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通过一本书认识几份财务报表仅仅是起步,《财报就像一本故事书》剩下的内容则会加深读者对财报相关内容的理解,至少我留下了两个非常深刻的印象:资产比负债更危险、股东权益报酬率(ROE)。尤其是“股东权益报酬率”,从它的定义到应用,无不让人感受到这个数字真是太神奇了!当然,像所有的指标一样,股东权益报酬率仍然有它的局限,作为一名初学者,合上这本书的时候我就已经体会到——只有建立在对财报广泛的阅读和分析基础之上,经验值才能增加,水平才能进步。

在此之前,我决定先摘录几段第一章的文字,它们反映出独立思考的重要性,也会让第一次看到的人产生眼前一亮的感觉。我看到它们的时候,结合现实的个人感受和社会某种热点,就暂停阅读展开了思考。

根据1990年以来愈加受重视的“行为经济学”研究,在进行投资决策时,一般人有种明显的偏误:当投资处于获利状态时,投资人变得十分“风险规避”,很容易在股票有小小的涨幅后,急着把它出售以实现获利;反之,当投资处于亏损状态时,投资人却变得十分“风险爱好”,尽管所买的股票已有很大的跌幅,仍不愿意承认亏损、将它出售。当投资人需要周转资金,必须出售持股时,他们通常出售有获利的股票,而不是在亏损状态的股票。这种“汰强存弱”的投资策略,是一般投资人无法获利甚至遭受重大损失的主要原因。

美国芝加哥大学商学院的行为经济学家泰勒博士,把这种行为归之于“心理会计”作祟。泰勒指出,要投资人结清心里那个处于亏损状态的“心理账户”是十分痛苦的,因此他们往往不出售股票,来逃避正式的实现亏损。他们宁愿继续接受账面损失的后果,最后常以血本无归收场。在类似的“心理会计”情境中,企业经理人面对转投资决策的失败,往往也迟迟不愿承认错误,甚至可能继续投入更多资源,让公司陷入困境。

因此,使财务报表成为协助经理人面对残酷事实的工具,以掌握组织全盘财务状况,也是本书的重要目的。财务报表是企业经营及竞争的财务历史,而历史常是未来的先行指标,它发出微弱的讯号,预言未来的吉凶。然而,如何正确地解读它、运用它以迈向成功,考验着每个企业领袖的智慧与勇气。

对于“不勇敢”面对现实的公司,资本市场有最后一道严酷的淘汰过程。因最早全力放空(以股价下跌来获利的交易行为)安然而声名大噪的分析师查诺斯,是美国“秃鹰集团”的精英分子。2002年2月6日,他在美国众议院“能源和商业委员会”为“安然案”作证时,说了一段颇令人深思的话:“尽管200年来,做空的投资人在华尔街声名狼藉,被称为美国非主流、不爱国,但是过去10年来,没有一件大规模的企业舞弊案,是证券公司分析师或会计师发现的。几乎每一件财务弊案都是被做空的投资机构、或是公正的财经专栏作家所揪出来的!我们或许永远不受人欢迎,但是我们扮演秃鹰的角色,在资本市场中找寻坏蛋!

查诺斯表示,他的公司专门放空三种类型的公司:

1.高估获利的公司。

2.营运模式有问题的公司(例如部分网络公司)。

3.有舞弊嫌疑的公司。

对于没有竞争力的企业而言,不仅竞争对手会持续打击你,别忘了还有一群饥渴又凶猛的秃鹰在头上盘旋!

一、经营质量与竞争力——股东权益(所有者权益)报酬率:

1. 股东权益报酬率(ROE)的定义:

  • A. 股东权益报酬率(Return on Equity,ROE)=净利润/期末股东权益

  • B. 根据“杜邦方程式”,可以进一步得出,股东权益报酬率(Return on Equity,ROE)=(净利润/营业收入)×(营业收入/总资产)×(总资产/期末股东权益),其中,(净利润/营业收入)为“净利率”(根据维基百科中的解释,这又被称为“边际利润率”),(营业收入/总资产)为“总资产周转率”,(总资产/期末股东权益)为“杠杆比率”。

  • C. 净利率代表当期经营活动的成果,资产周转率代表过去投资活动积累所产生的效益,杠杆比率是筹资活动的展现(通过杠杆比率,可以间接看出负债占总资产的比率)。

  • D. 对于股东权益报酬率和三项组成因子:净利率、资产周转率、杠杆比率,需要综合分析,不能孤立地只看一个比率。

  • E. 股东权益报酬率同时涵盖经营、投资及筹资三大活动(企业的三大基本活动),因此最能表达企业整体的经营质量,并透露公司的竞争力强度。

P.S: 需要特别注意市场上股东权益报酬率特别高或是变动异常剧烈的公司。

2. 股东权益报酬率的应用:

  • A. 成长型公司:特征是规模逐渐扩大、获利逐渐好转、策略持续改善等。这时,股东权益报酬率和三大因子都表现出上升的特征,更具体的分析需要结合企业的行业特征、具体实行的策略和三大因子中的组成结构及其原因作出判断。

  • B. 稳定型公司:特征是经营策略、获利及市场占有率都已经达到不易突破的程度。这时,股东权益报酬率和三大因子都表现出稳定的特征,更具体的分析也需要结合企业的行业特征、具体实行的策略和三大因子中的组成结构及其原因作出判断。

  • C. 景气循环型公司:特征是规模和市场占有率都达到最大,影响公司的获利就剩下景气的循环。这时,股东权益报酬率和三大因子都表现出循环起伏的特征,更具体的分析也需要结合企业的行业特征、具体实行的策略和三大因子中的组成结构及其原因作出判断。

P.S: 根据书中提供的例子,由此可见,股东权益报酬率及其构成的三大因子,仅仅是提供了分析财务报表,提出问题的工具,只有结合企业的实际特点(包括行业特点、采用的策略等),围绕感兴趣的问题不断深究,寻找原因,才能对企业的经营状况作出判断。

3. 股东权益报酬率的局限:

  • A. 如果公司用可转换公司债来筹募资金,在公司债还没有被转换成股票之前,这种筹资方式会使股东权益看起来好像没有增加,使得股东权益报酬率看起来比直接现金增资好,但这可能仅仅是暂时性的扭曲,当公司债转换成股票之后,真相就会显露出来。

  • B. 企业不宜把股东权益报酬率当作经营的唯一目标:因为随着企业规模的扩大,就很难保持30%以上的超高股东权益报酬率(这是投资报酬率递减的自然现象),这时如果刻意保持超高的股东权益报酬率,在获利难以提高的现实条件下,使企业减缓或停止营收的扩张,就会使企业的成长减缓或停止,这并不利于企业的发展。

二、资产质量与竞争力:

1. 无形资产决定长期竞争力:

2. “内在价值”与资产评估:

  • A. “内在价值”指的是资产在它存续期间所能产生的现金流量的折现值。

  • B. “折现”就是将未来的现金价值按照一定的投资报酬率折算为现在的现金价值。假设年投资报酬率r固定,一笔t年后价值FM元的现金,其折现值NM(折算到现在的价值)为:NM=FM×[(1+r)^t]。

  • C. 巴菲特强烈主张,利用折现的概念来衡量投资案,是财务上最适当的做法。

3. “内在价值”的广泛应用:凡是能产生未来预期现金净流入的资产,都适用通过折现来评估内在价值的方法。

4. 资产减值:资产如果不能获利,甚至发生潜在损失,应该立刻承认;资产如果有增值利益,基于谨慎性原则,还是不能承认利得。

5. 资产比负债更危险:

  • A. 资产通常只会变坏,不会变好:存货会因价格下跌造成重大损失;应收贷款会因倒账而造成重大损失;长期股权投资因投资标的经营不善,成为壁纸;衍生性金融产品使资产价值难以衡量,造成意料之外的重大损失。

  • B. 负债通常不会变坏:负债会成为问题,经常是因为资产价值缩水,或获利能力萎缩所造成。负债问题常是资产减损问题的延伸。

P.S: 从财务理性的角度来看,负债的确不那么讨厌,这和人们不愿意欠债的心理恰好相反,所以,下次我对负债不会再那么排斥了。

6. 管理资产减损才是重点:

  • A. 控制存货跌价风险。

  • B. 控制应收账款倒账风险。

三、盈余质量与竞争力:

1. 盈余品质:盈余即是“净利润”,除了盈余数字的高低,盈余的品质才能反映企业的竞争力,创造企业的长期价值。盈余品质一般由五个条件组成:

  • A. 盈余的持续性越高,品质越好。

  • B. 盈余的可预测性越高,品质越好。

  • C. 盈余的变异性越低(稳定性越高),品质越好。

  • D. 盈余转变成现金的可能性越高,品质越好。

  • E. 盈余被人为操纵的程度越低,品质越好。

2. 金融工具列报比较与分析:经理人对衍生性金融商品应抱持两个基本态度:

  • A. 别想靠操作衍生性金融商品创造财务绩效。

  • B. 不要盲从于金融机构的营销手法。

3. 财务作弊:举例如下:

  • A. 利用合并财务报表的漏洞,将亏损隐藏在“子公司”,形成“母公司”盈利的财务假象。

  • B. 经理人承认亏损时夸大损失额度,隐藏部分资产,在未来数年中逐步充抵为盈利。

P.S: “对投资人而言,别太自信于自己能看穿企业的财务数字操纵(困难度太大),应该专注地观察企业长期竞争力的变化,避开没有竞争力的公司。”

4. 遵守一般会计原则也能做账:例如:通过大量生产来降低单位商品所耗费的固定成本,然后只销售一部分商品,使存货增加来延递对存货中固定成本的承认,即通过计算方法将部分固定成本隐藏在存货中,只有存货售出才会同时计入其耗费的固定成本(若这些存货无法出售,未来就必须承认存货跌价损失)。

5. 延伸核心竞争力,创造盈余品质:盈余品质就是管理品质。

···························

附:

投资人避开财务报表陷阱的九大贴士:

  • 1. 注意股价“利多下跌”的警讯;投资人应特别注意股价下跌背后所隐藏的负面信息,以避免地雷爆发所造成的巨额亏损。

  • 2. 注意公司董监事等内部人大举出脱股票的警讯:当这些内部人开始大量抛售持股时,代表他们可能认为股价已超过公司该有的价值。

  • 3. 注意董监事或大股东占用公司资金的警讯。

  • 4. 注意公司更换会计事务所的警讯:公司在亏损年度频频更换会计师,甚至会计事务所,可视为财报作假的警讯之一。

  • 5. 注意公司频繁更换高级经理人或敏感职位干部的警讯。

  • 6. 注意集团企业内复杂的相互担保贷款、质押等行为的警讯。

  • 7. 注意损益项目中非营业利润百分比大幅上升的警讯:投资人在检视损益项目时,不应仅看最终结果的“营业净利”,还需注意其损益内容。而当损益有重大变动时,投资人也应了解变动的原因,若其中多源自管理阶层可控制的项目,这就是财务报表带给投资人的警讯之一。

  • 8. 注意应收账款、存货、固定资产异常变动的警讯:当投资人发现一家公司财务报表上多个科目呈现较异常的走势时,就是财务报表带给我们的又一个警讯。比如:多做同业比较。

  • 9. 注意具有批判能力的新闻媒体对问题公司质疑的警讯。

经理人利用财报增加竞争力的十大建议:

不管是个人或企业,专注都是创造竞争力最基本的原则。“聚焦联结”——企业需要找到独特的定位,并且使活动与策略相连,活动之间也要联结成互相支持的网络,才能创造持续性的竞争优势,当然,还要避开无法竞争的困境。

企业领导者的重要任务之一,便是依公司策略定位及发展阶段,动态地调整营收、获利、现金流量的相对优先级,要极力避免营收增长,获利不增长甚至下降;营收和获利增长,但是经营活动现金净流入减少,甚至变成净流出。

  • 1. “你是对是错,并不是建立在别人的认同上,而是建立在正确的事实上。”

  • 2. 必须让公司的财务报表尽可能快速地显示“经济实质”,减少“衡量误差”,并拒绝“人为操纵”。(因为投资人会这样看会计数字:会计数字=经济实质+衡量误差+人为操纵。)

  • 3.财务报表时问问题的起点,不是问题的答案。

  • 4.企业像是一个鼎,靠着三只脚(经营、投资、筹资三种管理活动)支撑,任何一只脚折断,鼎都会倾覆。

  • 5. 活用财务报表吐露的竞争力密码,建构你的“战情仪表板”。

  • 6. 企业的竞争力主要来自“贯彻力”、“成长力”与“控制力”等三种力量造就的优质成长。

  • 7. 除了重视财务报表数字金额的大小,也要重视数字质量的高低。当经理人或投资人面对资产质量的问题时,要能“认赔”、“舍弃”及“重新聚焦”。

  • 8. 让财务报表成为培养未来企业领导人的辅助工具。

  • 9. 经理人与投资人必须养成阅读“经典企业”年报的习惯。

  • 10. 别忘了正派武功的不变心法——财务报表必须实践“课责性”。

很久以前就听过资产负债表、利润一类的名字,不知从何时开始,现金流量也被很多人挂在嘴边,这些财会名词到底什么意思?我仅仅抱着“想当然”的态度去理解。直到某年蒙牛的负面消息传出,我满怀好奇去下载浏览了蒙牛两年的财务报表,当然,看的我一头雾水,唯一的收获是,我发现这些财会名词悉数出现在财务报表中。

后来,在我所关注的科技和财经微博又常常看到这些名词,在知乎上也见人问过如何看懂财务报表的问题,直到前些天,一则有关如何读懂财务报表的长微博被我发现,其中推荐了一本曾经的畅销书——《财报就像一本故事书》,于是,我将有关感受串联起来,花三天时间读完这本书,尽管发现其中小错不少,但是整体收获颇丰,我相信,通过这本书,阅读企业财报才算入门了。

一、有关财务报表的说明:

在认识财务报表中的四张表之前,先看看书中所言,财务报表可以协助经理人锻炼出的“五大神功”:

1. 财务报表的核心价值是实践“课责性”,财务报表最重要的使命是实践课责性。从投资人(资产所有者)的角度,不仅要求资产价值的保值,更要求资产报酬率的提升,所以会按照经理人的绩效进行“汰弱存强”;实现投资人的以上要求的过程中,经理人则要展现高度诚信的原则。

2. 财务报表是利用“呈现事实”和“解释变化”这两种基本方法,不断地拆解会计数字来找出管理的问题。这两种方法与财务报表中的两种基本数量——“存量(stock)”和“流量(flow)”关系密切:

  • A. 对于“存量”(代表特定时点企业所拥有的财务自由,如现金量和应收账款等),要求“表达事实”,重点在于确认它的存在和数量正确;
  • B. 对于“流量”(代表一段特定期间内财务情况的变化,如年度营收和获利金额等),要求“能解释变化的原因”。

不仅如此,整个财务报表对经理人和投资人的最大功能,就是帮助其提出问题,进而理清管理问题的核心,而不是直接回答问题。

3. 财务报表的最大威力,是系统地呈现企业有关经营(operating)、投资(investing)和筹资(financing)这三种活动,并说明这些活动间的互动关系。

  • A. 经营活动决定企业短期的成功,它的重点是营收和获利的持续成长,以及能由顾客端顺利地收取现金;
  • B. 投资活动决定企业未来能否成功,正确的投资才能使企业良好发展,创造更高的市场价值,投资不仅包括把钱用在哪里的决策,也包括把错误投资收回来的决策;
  • C. 筹资活动就是对资金流的控制,资金充足流畅,经营或投资活动就能可攻可守,员工及股东才能人心安定。

4. 任何企业经营活动都可以汇整成“资产负债表”、“利润表(损益表)”、“现金流量表”、“所有者权益(或股东权益)变动表”这四份财务报表,这些财务报表能透露企业的经营和竞争讯息。

  • A. 资产负债表描述的是在某一特定时点,企业的资产、负债及所有者权益(或股东权益)的关系,资产负债表是了解企业财务结构最重要的利器;
  • B. 利润表(损益表)解释企业在某段期间内财富(股东权益)如何因各种经济或的影响发生变化,利润表是衡量企业经营绩效最重要的依据;
  • C.现金流量表解释某特定期间内,组织的现金如何因经营活动、投资活动及筹资活动发生变化(能弥补利润表在衡量企业绩效时面临的盲点),现金流量表是评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具;
  • D. 所有者权益(或股东权益)变动表解释某一特定期间内,所有者权益(或股东权益)如何因经营的盈亏(净利或净损)、现金股利的发放等经济活动而发生变化,所有者权益(或股东权益)变动表是说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信息。

P.S: 国内和国际的财报编制方法可能会不同,各个公司之间的财报也可能会有区别(随手下载几份上市公司的财报,就会发现形式基本不相同),但是这些障碍对于我们理解财报并没有太大的影响。另外,通过书中的有关内容也可以发现,对于财报中各项内容的计算和定义,国际上都有严格的会计计算准则,也正因为如此,衡量和比较才有意义。

5. 根据麻省理工学院著名的“斯隆领导模型”,领袖必须具有“形成愿景”、“分析现况”、“协调利益”、“尝试创新”、“激励赋能”五项核心能力。

  • A. “形成愿景”:使个人或团体产生共享的愿景。
  • B. “分析现况”:认清现状、不脱离现实,以便在复杂及混沌的环境中,做出妥善的策略规划并执行营运计划。
  • C. “协调利益”:即是在众多利益相关者间建立和谐关系,平衡他们的利益,并达成有共识的组织变革。
  • D. “尝试创新”:在组织的管理体系或技术体系里发现新的做事方法。
  • E. “激励赋能”:确保有足够资源和工具来实践、维持共享的愿景。

此外,财务报表和会计信息还有如下几个特征:

Ⅰ. 善用会计信息引导正确的策略;

Ⅱ. 谨防因错误信息酿成决策的灾难;

Ⅲ. 财务报表是企业竞争的财务历史:

  • 一个企业的财务绩效,受到外在大环境及企业本身互动的影响。
  • 一个企业要创造财务绩效,不能固守过去的成功模式,必须要有高度的应变能力。
  • 企业经理人即使面对同样的信息,往往也会做出不同的判断。

Ⅳ. 资本市场“预期”的强大力量:现实中,决策往往依据有限信息需要立即进行,财务报表不是当下决策的重心,却是修正预期的要角,资本市场因预期并未实现而修正股价的力量,往往来得又快又猛,所以,经理人要警惕预期有“自我实现”的力量——现实会受到预期的影响而向预期的方向调整,这种调整达到一定程度时,预期就会变成现实。

Ⅴ. 会计数字的结构:

  • 投资人会这样看待会计数字:会计数字=经济实质+衡量误差+人为操纵。
  • 经理人(管理阶层)会这样看待会计数字:会计数字=管理阶层预期的会计数字+执行力落差+人为操纵。

二、资产负债表:

1. 原理:

  • A. 资产负债表的架构来自会计恒等式:资产=负债+所有者权益,其中,等式右边代表资金的来源(负债、所有者权益),等式左边代表资金的用途(货币资金、存货、应收款项、应付款项、固定资产等)。
  • B. 在会计恒等式下,为了反映资金的来源和用途之间的关系、了解每项经济活动的来龙去脉,一般采用复试记账法。复试记账法是指一个会同时影响两个或两个以上的会计科目,所以必须同时以相等的金额加以记录。这种记账法下,如果企业做假帐——例如伪造一笔收入,为了保持恒等式的平衡,必须同时伪造一笔同额资产,这就增加了假帐被检测出来的几率。
  • C. 通常,根据资产流动性的强弱(变现能力的强弱),可以分为流动资产(通常指一年内能转化成现金的资产,按照惯例,流动性越高排名越靠前)和固定资产(也叫长期资产),此外,还有其他资产(如融资租赁资产、无形资产等);与资产类似,负债也可以分为流动负债、长期负债、长期融资租赁负债、延递所得税负债等;所有者权益则可以分为普通股股本(已流通在外的普通股股权的账面价值)、溢价(股权发行时,所得的投资款超过面值的部分)和保留盈余(企业在生产经营活动中历年所实现的净利润尚未以现金股利或股票股利发还股东、仍保留在企业的部分)。

于是,按照书中例子所提列的项目,可以得出:

  • a. 资产=流动资产(货币资金、应收账款、坏账准备、存货等)+固定资产(土地、厂房、设备等及其累计折旧)+融资租赁资产+商誉+其他资产;
  • b. 负债=流动负债(商业本票、应付账款、预计负债、应付所得税、一年内到期的长期负债等)+长期负债+长期融资租赁负债+延递所得税负债;
  • c. 所有者权益=普通股股本+溢价+保留盈余。

将以上三式代入会计恒等式,将各个项目和对应的金额列在表格中,就形成了资产负债表。

2. 应用:

  • A. 流动比率:流动比率=流动资产/流动负债,用来衡量企业是否有足够的能力支付短期负债。一般认为,流动比率不小于1,才说明企业的财务风险可以接受,但是类似沃尔玛一类的企业,在流动资产的“存量”较低的情况下,由于可以创造强大的现金“流量”(通过书后的内容可以发现),所以能够以负营运资金来运营(营运资金(产)=流动资金(产)-流动负债)。
  • B. 总负债比率:总负债比率=总负债/总资产,用来了解企业的整体财务结构。由于企业的营业活动和所处的产业特性不同,所以企业的财务结构会有很大差异,其他行业的高负债会显著增加企业的财务风险,但是对于银行业的高负债却是正常的(因为银行主要依靠吸收存款从事各项金融服务)。此外,即便是负债,也要看企业的负债结构,是流通负债的增加还是出现了财务危机?

注:阅读财务报表要有整体性,必须了解所分析公司的营运模式,不宜以单一的财务数字或比率妄下结论。(财务报表本身的数字大小甚至没有同一报表中几种不同类型的表之间比较、同业公司同时期的财务报表比较,或者同一公司不同时期的财务报表比较,所得到的结论有价值。)

3. 补充:

  • A. 无形资产:无形资产指的是类似专利、商标、著作权、商誉等没有实物形态的经济利益。公司无形资产总的经济价值,可以用公司的市场价值减去公司账面净值(即所有者权益)进行初步衡量;而公司流通在外的每一股无形资产的市场价值,可用它的每股股价减去每股账面净值来衡量。当每股股价跌破每股账面净值,部分财务人员便视为公司被低估的讯号,此时就是买入股票的时机(显然,这未必总是正确)。
  • B. 商誉:商誉是企业并购行为中经常出现的无形资产,指的是企业收购价格超出重估后净资产的部分。
  • C. 长期股权投资长期股权投资是在资产负债表上,一个反映企业进行庞大的投资活动的会计科目,当母公司母公司向子公司投资时,母公司的“长期股权投资”科目就会列出金额。为了更好地看出整个公司集团的营运状况和经营绩效,通常会将母公司和子公司的报表合并起来形成合并会计报表。合并会计报表是将母公司“实际控制”(根据书后的内容,原有的合并报表编制条件存在漏洞,所以后来调整为“实质控制”)的被投资企业纳入合并范围编制的报表。在合并报表中,母公司对子公司的长期股权投资就会在报表编制过程中消除(互相抵消)。

P.S: 通过书后的内容会发现,如果不采用合并报表,母公司就可以将产品“销售”给这些所谓的子公司(未必控股,哪怕只是能够指定经理人或董监事),造成这些公司“应付款项”增加的同时,美化母公司当年的财报,这种造假行为会伤害到投资者的利益,却可以让某些管理人员牟利,例如:造成CEO出色完成当年业绩的假象,获取奖金后,第二年就辞职。

  • D. 或有负债:或有负债指的是企业可能发生的负债,随着事件的发展,负债也可能不会发生。例如:公司接到侵权诉讼,如果败诉则会支付赔偿金,这种可能出现的负债应该被估计到,并且放在财报的负债项目中。
  • E. 资产减值:如公司的存货超过一定期限,就可能发生贬值,由此就会造成资产的减值,而经理人为了维护自己的绩效,就有将“资产减值”隐瞒的利益驱动存在。

P.S: 想想,根据会计恒等式而来的资产负债表,为什么与其相对应的复试记账法可以更好地防范财务造假?我的结论是这样的:会计恒等式两边的具体会计科目的来源和数额通常都不相同,就好象1+3+5=2+7,等式两边的项目不同,数字也不同,但是要让他们的和相同,这有点类似通信里面的“校验”,如果你在等式左边加一项等于4的科目,那么在右边,最少也要添加一项科目,并且也要等于4(当然,你也可以把2变成6,或者再加几项,反正让总数等于13就可以,但这样的变动会产生更大风险,也就更容易被检测出来),所以,这种基于恒等式的复式记账法非常巧妙,甚至我以为如果找到某种乘法恒等式,据此编辑的财务报表会更难造假。

另一方面,不论资产负债表,还是以后所看到的其他财务报表,这都是根据有关会计准则规定来编制的,上市公司是必须要公布的。投资者对于这些报表的分析,有一些当然可以参考通用的变量,如流动比率、负债比率,但这也仅仅是财报的一方面,更多的分析变量,需要根据自己的目标去“创造”,这目标,显然是去发现企业经营管理中存在的问题,避免被这些可能操纵于经理人手中的数字欺骗了。即便是现有的通用变量,如流动比率,也未必就绝对合理,从感性的角度,流动资产就好像钱包里的钱,流动负债就好象出门的消费,如果钱包里没钱,家里压再多的金条也不能解决现场支付的尴尬,但是,如果你的信用足够好,老板或许就允许你回家取钱,而且金条他也收。所以,对于这些变量的分析,就像书中所说的,你需要从一个整体的角度去着手,当然,这必须围绕你的目标。

三、利润表(损益表):

1. 原理:

A. 利润表的架构来自净利的操作型定义:净利(又称“纯利”或“盈余”)=收入-费用。但是,因为收入和费用的承认时点不同,为了衡量企业的收入和费用,会计学上存在两种方法:

  • Ⅰ. 现金基础(收入:当营业活动收到现金时承认收入;费用:当营业活动支付现金时承认费用。)
  • Ⅱ. 应计基础(收入:当营业活动造成所有者权益增加时承认收入;费用:当营业活动造成所有者权益减少时承认费用。这种情况下,承认收入或费用时,公司不一定有现金的流入或流出)。

B. 由于在现金基础下,跨会计年度的净利会产生大幅波动,且容易受人为操纵,所以应计基础更适用于财报的编制。在应计基础下要承认收入必须满足两大条件

  • Ⅰ.“赚得”:公司的货物已经送达或服务以及提供,则公司“赚得”这笔收入;
  • Ⅱ.“实现”:提供顾客的货物或服务,公司预期能收回现金,这笔收入才算是“实现”。

C.应计基础下,承认费用的“配比原则”:对于特定期间内与收入相关的费用,必须跟着收入在同一期间承认,才能提高净利作为绩效评估的合理性。

P.S: 回顾资产负债表中的“复式记账法”,会计恒等式中两个以上的会计科目同时变动,这里“配比原则”中收入与费用的同时承认,与复式记账法有着异曲同工之妙。

D. 利得与损失:利得与损失是指会计期间因与企业主要业务无关的交易或事件发生,造成所有者权益一次性(而不是持续的)的增加或减少,这不是利润表中需要分析的重点(但不意味着无视),重点应当在持续性的净利。

类似于资产负债表,按照书中例子所提列的项目,将收入与费用的科目细化,代入净利的操作型定义中就可以得到利润表:

  • a.收入=净销售+其他收入;(净销售=销售收入-销售退回与折让-销售折扣)

注:我确信原书在这里出现了错误,108页利润表中沃尔玛的“营业利润”实际为净销售收入+其他收入-销售成本-营业费用所得,与后面对“营业利润”的定义不符(主要是与“销售毛利”的定义不符);同时,书中109页强调沃尔玛2009年的销售成本占“营业收入”的75%左右,但是反向计算后,在利润表找找不到对应的“营业收入”额,书中也没有任何定义,以至于让人怀疑没有列出的“销售收入”就是营业收入。反观书中后面的一些例子,没有单列“净销售”和“其他收入”,统一由“营业收入”代替,

所以,我大胆猜测,这里的“收入”就是“营业收入”,即这里的“营业收入=净销售+其他收入”,然后,设“其他收入”=0,那么所谓的“收入”就是“净销售”,也就是“营业收入”,虽然仍然无法解释“沃尔玛2009年的销售成本占‘营业收入’的75%左右”,但这已经是我能找到最合适的解释了。顺便说一句,这些仅仅是数字游戏,有关概念需要的时候完全可以查阅权威资料,所以也不必纠结于此,这里的错就让它错着吧。

  • b.费用=销售成本+营运、销售和管理费用+利息费用+所得税费用+少数股东权益(在编制合并报表时,子公司股东权益中不属于母公司直接或间接持有的部分,就是说子公司被全部当做母公司的一部分计入后,需要剔除不属于母公司的那一部分)。

此外,根据需要,还会补充一些以其他方式计算出来的量:

  • Ⅰ. 营业利润:营业利润=销售毛利-营业费用,而根据定义,销售毛利=净销售(我在这里决定把“净销售”替换为“营业收入”)-销售成本(相应的,毛利率=销售毛利/净销售(我在这里决定把“净销售”替换为“营业收入”))。
  • Ⅱ. 继续经营部门净利:继续经营部门净利=营业利润-利息费用-所得税费用-少数股东权益。
  • Ⅲ. 停业部门净利:当年度停止营业的部门,在该年度所产生的营业净利润。参照书中的沃尔玛报表,可以发现:净利润=继续经营部门净利+停业部门净利,这很容易理解。
  • Ⅳ. 每股收益(earings per share,EPS):每股收益=(净利-优先股股利)/平均流通在外股票数量(如果在会计年度中增发新股或配发股票股利,会造成流通在外股票数目的变化,因此需要计算平均的流通股数。)
  • Ⅴ. 每股现金股利:每股现金股利=该年度现金股利/平均流通在外股票数量。

2. 应用:

  • A. 由营收及获利持续增长看企业的竞争力:长期而稳定的营收(营业收入)及获利(净利润)增长,是企业竞争力的最具体体现。
  • B.成本控制:利润率=净利润/营业收入,可以用来衡量企业的成本控制能力,越是“微利”(利润率越低),对企业的成本控制能力要求越高,此外,也可以参考销售和管理费用比率(销售和管理费用比率=销售和管理费用/营业收入),销售和管理费用比率越低,说明企业的成本控制能力越强。相应的,对于采用“差异化”竞争策略的企业,则可以通过毛利率来衡量,毛利率越高,说明企业采用的“差异化”策略越成功。

P.S: 书中就有关于沃尔玛围绕自己的目标所制定的一些财务指标,如:同店销售额增长、获利增长率与营收增长率的比较、存货金额增长率必须小于营收增长率的一半、提升资产报酬率(资产报酬率=净利润/平均资产报酬率或期末资产)等。

  • C.资产周转率:资产周转率=营业收入/总资产(总资产可以定义为“平均资产”或“期末资产”),是企业利用资产创造营收的能力体现,是零售业的核心竞争能力之一。资产周转率可以拆分为流动资产周转率(流动资产周转率=营业收入/流动资产)和固定资产周转率(固定资产周转率=营业收入/固定资产),流动资产中,由于存货的重要性,所以还有用来衡量将存货快速售出的指标——“存货周转率”(存货周转率=销售费用/期末存货金额,或销售费用/平均存货金额)。

3. 补充:

A. 长期投资效益的会计处理:关于企业长期持有其他公司的股份(如:长期股权投资),在会计上有“成本法”(适用于公司对被投资公司没有显著影响力的情况)和“权益法”(适用于公司对被投资公司有显著影响力的情况)两种处理方式。

  • 成本法下,只有被控股公司发放现金股利时,才视为公司的股利收入。期末被投资公司股价的变动,将被视为长期投资未实现的利得或损失,直接反映在股东权益变动表上,而不表现在利润表上;
  • 权益法下,被投资公司的年度损益,将依平均股权比例认列为长期投资利得或损失,直接在利润表上表达。

B. 研发费用的会计处理:企业研发的支出虽然可以带来长期的利益,但是由于很大的不确定性,所以通常被算为费用,进而会减少当期的利润。除非在严格的条件限制下,研发才能被认定为无形资产,例如:需要有完成并且出售的意图,并且存在市场。尽管如此,观察一个企业在逆境中是否维持研发支出,也可看出其未来竞争力的表现。

C. 每股收益的迷思:每股收益的增加也许代表了公司获利能力的良好,但是有时通过配发股票股利或进行股票分割,虽然降低了每股收益,却降低了股价,提高了股票的流通性。此外,公司成长时,负债(尤其是流动负债)通常会增长,如果公司的获利不能使保留盈余和股东权益一起增长,此时通过控制股本来追求每股收益的增长,就可能使总资产中的负债相对于股东权益偏高,从而造成财务不稳定。

投资决策上,每股收益通常与“市盈率”(price-earings ratio,PE ratio,市盈率=股价/每股收益)搭配运用,以决定合理的股价。如:预期每股收益为4元,而合理的市盈率为15,则合理的股价为60元,只有当股价显著低于60元时,理性的投资人才会买入股票,巴菲特则强调要拿捏至少25%的“安全边际”(即合理股价为60元的股票,只有在价格低于60×0.75=45元时,才值得购买,从而预留因误判投资价值而造成的风险。)此外,利用每股收益进行投资,还需要注意两个问题:1.过分高估未来的每股收益;2.未能注意市盈率持续下降。

D. 我们除了要知道一家企业的营收主要产生自哪些产品外,还要了解哪些产品会帮企业赚钱。

P.S: 这句话让我想起在网站流量的分析过程中,你除了要关注哪些渠道是流量的主要来源,还要关注哪些渠道来的流量质量比较高,为公司带来了实际的收入。

E. 获利(净利润)是企业经营绩效最重要的衡量指标。

四、现金流量表:

1. 原理:

A. 回收现金是企业经营的最基本原则,编制现金流量表的目的,是解释解释资产负债表中企业的现金部分,在会计期间如何因经营、投资及筹资活动而增加或减少。对比本文开头财务报表有关说明的“存量”和“流量”,可以区别“现金存量”和“现金流量”的含义。

B. 造成企业现金改变的有三大类活动:经营活动(所有能影响利润表的营业活动,例如销售及发放薪资费用)、投资活动(主要指取得或处分长期资产的活动。例如购买土地、厂房、设备,或出售既有固定资产)、筹资活动(包括企业的借款、还款、支付现金股利、购买公司库藏股及现金增资等活动)。

C. 现金流量表的架构来自对会计恒等式的变形:资产=现金+非现金资产=负债+所有者权益,即:现金=负债+所有者权益-非现金资产,由于现金流量表示会计期间的现金变化量,所以用“Δ”表示这种变化量(期末金额-期初金额)时,就得到编制现金流量表的等式,再考虑到改变现金的三类活动,可得出:Δ现金=Δ经营活动现金+Δ投资活动现金+Δ筹资活动现金=Δ负债+Δ所有者权益-Δ非现金资产,其中,非现金资产包括短期流动资产(应收账款、存货等)和固定资产(土地、厂房、设备等)。

D. 现金流量表的编制分为“直接法”和“间接法”,两种方法最主要的区别在于对经营活动现金的表达方法不同,对于投资和筹资活动现金的表达则没有区别。“直接法”是直接列举造成造成经营活动现金流入及流出的项目,“间接法”则是由利润表中的净利润金额出发,再通过加减相关项目的调整得出,通常情况下,国际上大部分公司采用间接法编制现金流量表。

E. 采用“间接法”编制现金流量表的三个主要项目(当然,这全部针对经营活动现金变动而言):

  • a. 经营活动现金净流入=净利润+折旧费用:【推导过程】应计基础下净利润的定义为,净利润=(收入-不含折旧费用的其他费用)-折旧费用;假设交易都以现金进行,则得到,净利润=(现金收入-现金支出)-折旧费用;移项得到,现金收入-现金支出=净利润+折旧费用;根据定义,经营活动现金净流入=现金流入-现金支出;所以,得到,经营活动现金净流入=净利润+折旧费用。
  • b. 经营活动现金净流入=净利润+处理资产损失:【推导过程】应计基础下净利润的定义为,净利润=(收入-费用)-处理资产损失;假设交易都以现金进行,则得到,净利润=(现金收入-现金支出)-处理资产损失;移项得到,现金收入-现金支出=净利润+处理资产损失;根据定义,经营活动现金净流入=现金流入-现金支出;所以,得到,经营活动现金净流入=净利润+处理资产损失。其中,处理资产损失是指,出售旧资产所得收入,低于该资产的账面金额所产生的损失差额。
  • c. 经营性应收应付项目的调整:应收账款增加代表还没收到钱,会对现金产生不利影响,从而对经营活动现金流量产生负向调整;存货增加代表还没收到钱,会对现金产生不利影响,从而对经营活动现金流量产生负向调整;应付账款增加代表还没付钱,会对现金产生有利影响,从而对经营活动现金流量产生正向调整。所以,应收项目增加会减少经营活动的净现金流入,应付项目增加会增加经营活动的现金净流入。(我的直观理解就是:向客户卖出商品后,还没收回的货款如果增加,就等于减少了应该流入企业的现金;向供应商提货,还没支付的货款如果增加,就等于增加了企业的现金,在没有支付货款期间,就相当于获得了供应商的“无息贷款”,所以,为了增加企业的经营活动现金流量,或者说净现金流入,就要“即时收钱,甚至预付款,延缓付款”,这就需要企业具有良好的信用。)

根据以上的“间接法”,将企业的净利润和各个经营活动调整项列出来,就可以得到经营活动的现金流量变化量;同样,再将与投资活动、筹资活动相关的会计科目变化量列出,就可以得到投资活动的现金变化量和筹资活动的现金变化量,三项活动汇总就可以得到整个会计期间现金流量的变化量,补充一些所需要的其他科目,就完成了现金流量表。

2. 应用:

A. 由经营活动现金流量看企业竞争力:通常表现为两种情况:Ⅰ. 获利(净利润)与经营活动现金流量呈正方向变动;Ⅱ. 获利(净利润)与经营活动现金流量呈反方向变动。

  • 第Ⅰ种情况下,对于营运正常的企业,其获利和经营活动现金净流入通常都为正,而且一起增长;对于营运衰退的企业,获利和经营活动现金净流入都会减少,后者甚至会变为净流出。
  • 第Ⅱ种情况下,对于获利增加,但经营活动现金流量减少,甚至变为净流出的企业,这需要结合企业所在的行业特征、以及经营活动现金流量结构细分下的具体变化及其原因,进行深入细致的分析,才能判断企业的情况正常还是发生了营运危机;对于获利减少,经营活动现金净流入增加的企业,通常表现为企业正在清理以前的错误,经营状况正在改善。

B. 投资、筹资活动对于现金流量的管理意义:投资和筹资活动现金流量的变化,反映了经理人对公司前景的信心和看法。所以,通过投资活动现金流量的变化可以推测公司的发展状况,高度成长且对未来乐观的公司,往往会将经营活动得到的现金再进行投资,甚至采取筹资方式(特别是举债方式筹措资金)取得现金来进行投资。

C. 四大企业类型:由经营、投资、筹资三大类型活动现金流量的搭配,往往可以看出企业的性格与特质,通常可以把企业分成如下四种类型:

  • a. 信心十足的成长型公司:净利润和经营活动现金净流入快速增长,投资活动现金大幅增加,长期负债增加但不进行现金增资(对投资报酬率高于借款利息充满信心);
  • b. 稳健的绩优公司:净利润和经营活动现金净流入持续增长,但幅度不大,经营活动现金净流入大于投资活动现金支出,大量买回自家股票,发放大量现金股利;
  • c. 危机四伏的地雷公司:净利润增长,但经营活动现金净流出,投资活动现金大幅增加,短期借款大幅增加,但同业应付款大量减少(短期内有偿债压力,知情的同业不敢再提供信用);
  • d. 经营衰退的夕阳公司:净利润和经营活动现金流量持续下降,投资活动现金不增长反而下降,甚至不断处理资产以取得现金,无法稳定的支付现金股利。

P.S: 观察第c种危机四伏的地雷类型企业,可以发现,这种企业通过大量的投资活动,在努力模仿第a种类型,试图伪装成信心十足的成长型企业,但是它的经营活动现金是净流出,为了筹措现金,无法获得长期借款的情况下(经营活动现金净流出,导致企业信用不佳,投资人担心其迟早破产,所以使其难以获得长期贷款?),只好依靠短期借款来勉力支持,但是短期的偿债压力又吓走了知情同业。

五、所有者(或股东)权益变动表:

1. 原理:

  • A. 股东权益变动表的架构也要从会计恒等式出发:资产t=负债t+股东权益t,其中,t表示时间,代表会计恒等式在任何时间点都成立。而针对第t期的股东权益,可以表达为:股东权益t=股东权益(t-1)+净利t-现金股利t+现金增资及股票认购活动t-买回公司股票t+/-其他调整项目t
  • B. 上式的含义为:本期(t期)的股东权益,是以上期(t-1期)的股东权益为出发点,加上本期公司的净利润(如果本期赔钱,则会导致本期股东权益减少,所以,利润表的结果会影响股东权益变化表),减去本期发放的现金股利,如果公司在本期中还有现金增资(例如:向股东筹资)和股票认购活动(例如:经理人执行股票选择权,以低于市场价的价格买入公司股票,公司发行新股或用库藏股支付),也会增加本期的股东权益,但是,如果公司买回自家股票(例如:买回库藏股),则会减少股东权益,最后是一些没有经过利润表(不影响本期净利润,例如:汇率变化引起的未实现损失、长期股权投资未实现的跌价损失等)而影响本期股东权益的调整项目。

结合书中沃尔玛的例子,股东权益被分为了“普通股股本”(普通股是公司资本形成所发行的基本股份,普通股股本就是已流通在外的普通股股权的票面价值。)、“资本公积”(投入资本中不属于股票面额的部分,或经由资本交易、货币贬值等非营业结果所产生的权益,例如:股本溢价。)及“保留盈余”(公司过去累计的获利,尚未以现金股利或股票股利方式发还给股东、仍然保留在公司的部分。)三项。

将以上三项代入股东权益表达式:股东权益t=股东权益(t-1)+净利t-现金股利t+现金增资及股票认购活动t-买回公司股票t+/-其他调整项目t。表达式两侧各项分别对应后,就形成以“普通股股本”、“资本公积”、“保留盈余”为列,以“净利”、“现金股利”、“现金增资及股票认购活动”、“买回公司股票”、“其他调整项目”为行,添加有关项目之后的股东权益变动表。

2. 应用:

A. 由股东权益变动表看企业竞争力:

  • a. 保留盈余与股东权益的比率:如果保留盈余占股东权益的比率比较高,说明公司账面财富大多是由过去获利积累的;如果股本与溢价占股东权益的比率比较高,说明公司可能不断通过现金增资,向股东取得资金。现金增资通常被认为是负面消息,参考书后的内容我理解的“现金增资”就是通过增发新股筹集资金。
  • b. 市值显现长期竞争力:公司的市场价值=每股股价×流通在外的股票数目,短期内,市值可能有失公允,但长期来看,市值基本反映了公司的竞争力。对投资人而言,最在乎的也是股价变化带来的资本利益,而不是财报上股东权益(账面净值)的变化。
  • c. 市值与净值比显示未来成长空间:市值与净值比=市场价值/股东权益,反映市场对公司未来成长空间的看法,市场与净值比越高,代表公司通过未来营收获利增长所能创造的价值,比公司的清算价值(清算价值=资产-负债,也就是股东权益)高出许多。
  • d. 现金股利显示财务体质:除了股价上升可以为股东创造财富,现金股利的发放也是股东权益的来源之一,通常公司都有维持每股现金股利不下降的市场压力,如果弃守这个“稳健配股”的原则,一般被解读为目前财务实力的衰弱和企业竞争力的下降。
  • e. 股利与净利比应求稳定:一般而言,具有高度竞争力的公司,经常是对业务积极而对财务保守。所以,不稳定的现金股利与净利润比率,往往显示出公司体质不良,无法有效、稳定地照顾股东。

B. 由融资顺序看企业前景:一般而言,没有竞争力的企业才会不断通过融资活动(即筹资活动)向股东筹资。像沃尔玛这样有竞争力的公司,通常采取的融资顺序为:使用自有资金(经营活动现金)->举债(自有资金不足时采用)->增发股票(从来不曾使用)。这种融资活动资金的顺序符合财务领域的“融资顺位理论”。

这种理论认为:经理人和投资人之间的信息不对称,经理人显然掌握更多有关公司发展及其价值的信息,当经理人认为公司股价被高估且有资金需求时,就倾向于采取权益融资(现金增资),使财富有新股购买者转移至公司原有股东。由于理性的投资人了解这种情况,当公司宣告发行新股时,将向下修正理性投资人对该公司的评价,导致该公司股价下跌。经理人与投资人之间信息不对称的幅度越大,这种修正幅度就越大。另一方面,可转公司债券因为兼具普通股的性质(通常可以享有在股价上升过程中转换成股票的权利),所以当企业宣告发行可转换公司债券时,股票市场也会出现负向反应(出现跌势)。

C. 解读首次公开发行股票(IPO):IPO市场特有如下三种现象,使得新上市的股票通常只适合短期持有(投机?),投资人需要耐心观察IPO公司的后续营运质量是否具备长期竞争力。

  • a. 短期折价:新上市公司为了吸引投资人从而顺利筹资,通常会采取折价发行的方式(以较低价格发行),向股市透露其中隐藏超额利润,从而吸引投资人购买。
  • b. 热门市场:由于折价发行,并且大量宣传,新上市公司的股票往往会成为热门标的。
  • c. 长期绩效较差:平均而言,IPO公司上市一段时间后,股价的表现会显著下降,并明显低于同时期大盘及各类股票指数的绩效。

D. 现金股利的信息含义:在筹资过程中,现金股利的支出往往具有特殊信息含义,比如如下四点:

  • a. 条款限制:某些借贷契约可能限制现金股利的发放时机与金额。
  • b. 变现性考虑:当公司用于营运周转的现金不足时,将限制现金股利的发放。
  • c. 盈余稳定性考虑:公司保持稳定的现金股利发放,可维护资本市场对公司的信心。
  • d. 当公司面临良好的投资机会或扩展契机时,为利于投资,会尽量将现金保留在公司,因此会限制现金股利的发放。

E. 调和股东权益与员工利益:优厚的员工分红制度,虽然有吸引人才以增强公司竞争力的功能,但是也可能造成员工重视短期财富的增加,缺少长期的激励效果,所以,经理人需要平衡股东(特别是财富和信息都处于弱势的股东)与员工的利益。对于经理人而言,保障股东权益是经理人实践“课责性”最重要的指标,股东权益变动表正是检查经理人是否忠于所托的重要工具。

“如果今天再版,这本书可以直接改名《美国次贷危机前传》”——读过讲述华尔街20世纪80年代投资游戏的《说谎者的扑克牌》,你可能也会产生这种感觉。围绕着一个“钱”字,投机、贪婪、虚伪、自私、吝啬、卑鄙、无耻、尔虞我诈……这些不好的字眼可以用来总结书中的多个角色的共性,特别要说明的是,我真的很惊讶作者还能找出那么多形形色色的比喻。另一方面,作者对人物个性的刻画也让人印象深刻:

负责所罗门公司抵押部的刘易斯·拉尼埃里是个粗鲁的胖子,但他并没有坏透(他曾经斥责从交易中向客户谋取暴利的交易员、他因为公司前合伙人以公司的名义支付他妻子的医药费而对公司忠诚。);所罗门公司董事长约翰·古特弗伦德却是那种躲在螳螂之后的黄雀,非常阴险(他觉得拉尼埃里有用时全力支持他,辞退时却连办公室都不让拉尼埃里进,他趁低价时在私帐上购入公司股票,他力挺前董事长的公司合伙制来打击竞争对手,上任后却推行改革);粗鲁但诚实的“食人鱼”和“冷面人”;戴什和亚历山大等却是愿意帮助自己的好兄弟……

事实上,全书的前三分之一让我多少有些沮丧,我反复寻找自己的阅读收获,难道这则笔记只能围绕开头所介绍的那个流行于华尔街金融家之中的游戏——“说谎者的扑克”,然后去分析怎么能赢得这个游戏吗?幸运的是,我在本书的后三分之一可以称之为收获的东西(中间的三分之一也有少许)。

此外,我也找到了这本书的脉络:

  • 1.“第一章:说谎者的扑克牌”介绍的“说谎者的扑克牌”游戏可以算是全书的导语。

然后,全书分为两条主线,“我”(作者)和刘易斯·拉尼埃里。

  • 2.从“第二章:千万别提钱”开始,从“我”求职到走入所罗门兄弟——这家华尔街著名投资银行,接受培训时的所见所闻。

  • 3.从“第五章——强盗兄弟会”的第二部分,主线人物转换为刘易斯·拉尼埃里(过渡人物是威廉·西蒙和鲍勃·多尔),他所带领的所罗门公司抵押部从成立、兴盛到衰败,见证了所罗门公司从1978年到1988年期间的历史。

  • 4.从“第八章:从‘基克’到人”开始,主线人物换回到“我”,以“我”的切身经历反映公司的兴衰,直到1988年年初,“我”因为对“赚钱的意义”这一信仰的破灭,转而追求个人价值和社会价值,而离开所罗门公司。

好了,以上只是一些个人感受,下面才是一些具体的收获。尤其要说明的是,这些内容从本书的内容出发,当然面向的也是美国,至于在中国会如何表现,这需要变通。

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一、亚历山大的两种投资建议:

投资其实很简单,不过就是“低买高卖”,但是由于现实中不对称的信息结构,以及人们的心理作用,投资可没那么简单,合理利用人们的“贪婪”和“恐惧”心态,让投资往往成为了聪明人才能赚钱的游戏,或者说,赚钱人的聪明游戏。

P.S: 说到人们的心理作用,那些投机者们往往就是利用人们厌恶负债的特殊心理在大笔捞钱。如原书120页所言:“甚至在杠杆负债盛行的年代,还是有许多人坚持提前偿付,就因为他们不喜欢背着债务。”坦白说,我也有这种心理,但是以后要暗示自己,要学会在资产和负债的平衡中,根据市场的动向来调整自己的行为,这一切还不都是为了自己的利益着想?

当“我”还是一个“基克”(没错,是“Geek”,但那时是对交易部新手们的蔑称)时,在尔虞我诈的所罗门公司里,有幸结识两位兄弟般的朋友,戴什和亚历山大,如果说戴什教会“我”的是一种技巧和风格,那么亚历山大教会“我”的就是怎样认识市场。以下,是“我”总结亚历山大的两种投资模式(虽然出产于20世纪80年代,但是20年后的今天,他们不是一样很有效吗?):

  • 1.“如果所有的投资者都在做同样的事,他就会积极地寻找对着干的机会。”

学会做少数人,但聪明人做少数人才会获利。如果所有人都去追逐一件事,那就容易滋生泡沫,这件事所代表的实际价值往往就会被高估,一旦泡沫破灭,你就会摔得很痛;同样,对于所有人都不看好的东西,你可以多留意一下,宝藏也许就埋在下面。这其实是一个很简单的道理,很多人都懂,但未必都能用好。

看看书中的那个美国农场信贷危机的例子:农村信用公司好像要破产了,投资者们都忙着抛售这家公司的债券(想起书中的一条准则:发现损失了就要立刻承认,承认就意味着赶快抛出,减少损失,而不是臆想能捞回,这种想法只会让你损失更大。当然,这也不是绝对的,也许你真的有坚持的理由呢?比如:获悉某种“内幕消息”。),深怕承受更大的损失,但是,亚历山大相信美国政府不会坐视一家总值800亿美元的向美国农民提供贷款的机构破产,所以政府一定会出手救助,这种情况下,趁着别人抛售债券而抄底买入,当政府救助的好消息放出来,导致债券涨价时,你再出售,当然可以大赚一笔。

P.S: 但是正如书中所说,所有人都抛售的时候,并不一定是大家看不到政府救助的极大可能性,而是,如果你仍然持有这些债券,的确要承担很大的风险和压力,因为一旦你的判断失误,甚至没有向别人解释的机会,别人会说:“当初傻子都在抛售,你为什么还要坚持持有?”这种情况下,失败了连解释的理由都很无力。相反,如果随着大家一起抛售,就算有所损失,你也可以说:“嘿,看看吧,又不是我一个人损失了。”

  • 2.“当某种重大混乱出现时,例如股市崩溃、自然灾害或欧佩克限产协议破裂,他的反应不会局限于考虑投资者的当下利益,他还会考虑第二步和第三步的效果。”

看看书中那个简单的例子:前苏联切尔诺贝利核电站的核反应堆爆炸了,消息刚刚确认,亚历山大已经买下了足够装两艘超级油轮的原油,因为这场事故必然会打击人们利用核能的信心,但是人类生成不能没有能源,所以传统的化石燃料的地位会更加稳固,价格看涨,就看谁出手快了。同时,因为核辐射污染欧洲的食品和饮水,没有被污染的美国产品会热销,价格就会上涨,所以,亚历山大建议“我”赶快买入土豆。

这一切机会转瞬即逝,身为交易师的他们当然耳聪目明,但是一旦落后了,比如价格已经被抬到很高,这恐怕不是个买入的好机会,也许放弃更比强行买入好。

为了锻炼这种判断力和反应速度,试试亚历山大“如果,怎么样”的游戏,比如:“如果日本东京大地震,日本的投资者疯狂抛售日元,把钱从日本股票市场中取出来,作为掌管几十亿美元的机构投资者,你会怎么办?”看看亚历山大的做法:

因为人人都在逃离,所以是他投入资金的好机会,趁低价买入日本证券是个不错的选择。先买入日本保险公司的股票(普通日本保险公司的风险大部分已经分散到西方保险公司和日本专门的地震保险公司,而他们已经积累了几十年的赔付金。),再买入日本政府债券(为了鼓励重建,政府会降低利率或者命令银行低利率放贷,而低利率意味着债券价格会上涨。),以及日元(通过对日本资金分配格局的长期变化分析,判断日本公司会抽回欧美投资,将注意力转回国内,修复工厂,支撑股票,所以他们会卖出美元等外币,买入日元,此举也会引发外国投机者抢购日元,从而引发日元升值。当然,如果在买入前日元已经升值,那么他反而会抛掉日元)。

P.S: 还要补充一条投资建议,这是我从作者的经历中自行总结的:当你自己作为一个无知的客户,在接受推销员或者交易师的各种服务建议时,请留意推销员或者交易师他们的专业水平,没准他们也不过是一个才入行的毛头小子。(你可以好好看看“第八章:从‘基克’到人”,别再让一个无知的人引导无知的你去做无知的事情了,当然,如果你发觉自己被骗了,也可以参考其中的内容,向你的推销员或者交易师咆哮。)

二、抵押债券和垃圾债券:

美国次贷危机的发生,与形形色色的金融衍生品不无关系,正是这些金融衍生品,把原本应该简单的金融市场搞的复杂,风险被包装,坏的东西滥竽充数,直到有一天,连发明这些金融衍生品的金融专家们也控制不了的时候,危机就发生了。

而这种“金融创新”,原来从20世纪80年代就开始了,这本书就描述了“抵押债券”和“垃圾债券”及其附属产品的诞生过程,让人看过之后,真的有一种美国次贷危机前传的感觉。

另一方面,你会感觉到,一旦当你发现了交易双方的需求,然后制造一种交易品,就可以创造一个市场,只是这个市场能不能发展起来,你还需要一些外部条件,甚至,往往不是因为你所发现的最初需求。

P.S: 另一方面,发现交易方的需求(知己知彼)其实一直很重要,这让我想起书中那个令人印象深刻的例子:储贷协会面临破产的危机,当某个总裁为了获取巨额救济而找到交易师进行抵押债券交易时,那个交易师很直白地告诉他在交易过程中他会亏损1000万美元,这个总裁却不得不接受,因为交易师对他的处境了如指掌,他为了保住自己的利益只能这样做。这简直就是趁火打劫!但现实就是如此。

抵押债券:

抵押债券有关的金融产品和其衍生品的诞生路线:住房抵押贷款->抵押债券->附属抵押债券(CMO)->只付利息和只付本金(IO和PO)

P.S: 有感于此:住房抵押贷款被包装成各种金融衍生品,前期投资者的收益和风险同时被后面的投资者接收,原本也算是收益和风险的分散,但是在倒手过程中,投资银行不断从中捞钱,当原本的收益被投资银行捞干,甚至产生负的收益,这些金融产品和其衍生品就只剩下越来越高的风险,更何况很可能只在少数投资者之间倒手,一旦某个环节出现问题,恐怖的危机就不可避免的发生了。

时间回到20世纪70年代,所罗门兄弟公司的合伙人威廉·西蒙与美国的全国抵押联合会有过一次过节,这导致西蒙对住房抵押市场的反感:因为抵押联合会为不够富裕的公民抵押购房提供担保,使这些公民的贷款能够获得与国库券一样的可靠性和信用等级,但是抵押联合会打算把它辖下的贷款汇集起来发行债券,所以他们找到了西蒙。

西蒙发现,这种抵押贷款债券存在一个很大的缺陷:偿还期限不明确——借款人可以在任何时候偿还本金。所以,一旦利率下降,借款人就会通过再融资来提前还款(谁都想支付的利息更低),从而,贷款人的收益就不确定(我起初的理解:债券通常是以面值或低于面值的价格买入,若干年后可兑回高于面值或相应面值的现金,而债券收益的利率是固定的,不随利率的调整而变化,后来我发现,浮动利率的债券也是存在的,高于面值溢价出售的债券一样存在——金融家们的想象力真是丰富)。当然,西蒙没有说服抵押联合会解决这个缺陷。但是抵押债券就这样诞生了,而这仅仅是开始。

1977年9月,西蒙的手下鲍勃·多尔已经是所罗门公司抵押债券的权威,他发现,随着整个国家越来越富有,想买第二套房子的人越来越多,那些向公民提供住房贷款的储贷协会的发展满足不了人们对贷款的需求。并且注意到:由于人口从铁锈地带(Rust Belt)向阳光地带(Sun Belt)的稳定转移,导致了系统不平衡。阳光地带的储贷业只能吸收到少量存款,但购房者对贷款的需求却很高。多尔的解决办法是,通过购入阳光地带储贷协会的抵押债券,铁锈地带的储贷协会可以有效地把款项贷给阳光地带的购房者。

1978年春,在多尔的争取下,所罗门公司成立了华尔街第一个抵押证券交易部,并且找来了刘易斯·拉尼埃里作为首席交易师,但是几个月后,拉尼埃里就取代了多尔掌管了抵押部。遗憾的是,类似这种抵押债券的交易还不被美国的大多数州所承认(见101页),当拉尼埃里努力开拓业务的同时,1979年10月6日,外部环境又发生了变化:短期利率高升导致储贷行业协会停止发放贷款,从而导致抵押部无法制造抵押债券,华尔街许多公司的抵押部都关门了,拉尼埃里这个同样不赚钱的部门则争取到部门的独立。

1981年9月30日,为了挽救大量亏损的储贷协会,国会通过对储贷协会的税收豁免法案,这刺激了储贷协会为了获取巨额救济而大量参与抵押债券交易(首先大量出售抵押贷款,然后买入回报率更高的资产)——这时候,整个华尔街只有拉尼埃里和他的抵押部是买家(为了创造抵押债券),市场兴隆了(但不是由于多尔当初描述的住房需求增长,人们从铁锈向阳光地带转移)!可笑的是,储贷协会买入的所谓回报率更高的资产,不过是各种新名目的贷款(如果储贷协会A卖出自己的贷款,忙于业务的持续运行,又买入储贷协会B的包装成抵押债券的贷款,这一点也不奇怪)。

疯狂的交易下,所罗门公司已经不再满足于交易抵押债券,交易师们已经开始交易住房贷款本身——这被称为“整宗贷款”。拉尼埃里为了让“整宗贷款”转换为债券,从而能够再卖给机构投资商,他说服联邦政府又设立了新的机构——为没资格接受抵押联合会担保的贷款进行担保,从而使绝大多数抵押债券获得美国政府的担保,穆迪和标普两大评级机构将这些抵押债券的评级调整为最高的“AAA”。尽管如此,相对于供给充足而便宜的抵押债券,需求不足成为瓶颈,而且在好几个州仍然被视为非法投资,拉尼埃里继续游说,国会最终允许他在所有的州销售抵押债券,而消除不信任感的投资商开始买进抵押债券。储贷协会们则信任着拉尼埃里(这时候迈克·米尔肯的垃圾债券还不受追捧,但是米尔肯最终会成功的)。接下来发生的债市回升,让拉尼埃里的抵押部吃下的数十亿美元的抵押债券升值,抵押部终于扬眉吐气了。这时候,所罗门公司已经支配了华尔街抵押债券交易的游戏规则。

1983年6月,所罗门公司发明了附属抵押债券(CMO)——与垃圾债券一起被认为是20世纪80年代最重要的金融创新,打破了抵押债券固有的低效率(可惜我没有在书中找到这里所说“低效率”的确切含义,可能是指参与交易的投资者太少。),这使抵押债券与其他债券更接近的同时,利润也没有以前丰厚了。CMO的形成是这样的:收集数以美元普通的抵押债券,然后将这些债券放在一个信托机构里,由信托机构向债券所有人支付一定的利息。所有人持有证书以证明其所有权,这些证书就是CMO,但是各个CMO并不一样。以一个典型的3亿美元CMO为例:整个证券被划分为3个时段,或者面值各位1亿美元的3期贷款。每一期的投资者都能拿到利息,但是只有第一期投资者才能收回本金,直到第一期本金偿付完毕,第二期投资者才开始得到偿付,最后是第三期。这三期偿付期限分别为,0~5年,7~15年,15~30年。于是,西蒙最开始对抵押债券没有明确偿还期限的问题,基本得到解决了。由此,进入抵押债券市场的投资者和市场交易额都大幅增长,抵押债券成了抢手货,价格自然也涨了,同时,回报率则下降了。

在第一批CMO出现以后,抵押市场研究者们找到了更多拆分和切换住房抵押贷款的方法,除了5个偿付期和10个偿付期的CMO,他们又将一组住房抵押贷款拆分为一组利息偿付项目和一组本金偿付项目,然后将来自各组(分别称为IO和PO,意思是只付利息和只付本金)的现金流量的权益分别卖给不同的投资者。(我的定性理解:某机构发出一笔贷款,会在未来若干年内获得本金和利息,这个机构将那笔贷款的利息和本金偿付的权益分别包装后,再卖给不同的投资者,就是IO和PO。)

从1985年开始,所罗门公司在抵押债券市场上一家独大的局面逐步发生改变。吝啬的老板、竞争对手的挖墙脚行为导致所罗门公司的骨干抵押交易师流失,市场竞争变得剧烈。1986年4月,抵押部已经出现了超过以往任何时候的亏损,到了1987年,收入已经停止增长,成本失控,所罗门公司内部仍然在勾心斗角,1987年7月16日,拉尼埃里被炒鱿鱼,所罗门公司也开始走向衰落。

垃圾债券:

终于轮到德雷克塞公司的迈克·米尔肯和他的垃圾债券了。先看看米尔肯,20世纪70年代末80年代初,当拉尼埃里为他的抵押债券而精心准备的时候,米尔肯则奔走于全国各个角落,向人们灌输他有关垃圾债券的想法。能够说服投资者,让他们相信垃圾债券是一个有利可图的赌博工具,最终一手开创垃圾债券这个市场,并且在1987年前后取代所罗门公司,使德雷克塞公司成为华尔街最赚钱的投资银行,你不能不说米尔肯是个天才!和将精力倾注在无休止的成交记录上的戴什相比,债券交易师出身的米尔肯则将精力放在开创一项事业上,除了交易,米尔肯会趁机了解公司是怎么回事。

垃圾债券是指,根据两家著名的债券评级机构穆迪和标准普尔的评定结果,属于可能无法偿付类别的公司债券。从定义上看,这种债券都敢买的人,肯定是疯狂的投机者或者说——赌徒。

1970年,还在宾夕法尼亚大学沃顿金融学院研究债券的米尔肯发现,一种称为“堕落天使”的垃圾债券(即目前已经陷入困境的蓝筹股公司过去发行的债券),即使考虑它们所承担的额外风险,它们还是卖得比当今蓝筹股公司的债券便宜。根据米尔肯的分析,由“堕落天使”组成的证券组合的表现总是胜过蓝筹债券组成的证券组合。显然,因为投资者的谨慎,导致对“堕落天使”的估值过低。

为了给垃圾债券正名,米尔肯必须向美国信用评级体系开刀,他认为当时的美国信用评级体系存在缺陷,这种体系面向的是过去而不是未来,而且还要受累于虚伪的谨慎动机。米尔肯用债券交易师的眼光对美国公司进行了彻底的重估。他完成了如下两项观察:

  • 1.许多大型的、看上去很可靠的公司以优惠利率从银行借钱,他们的信用别无出路,唯有下降一途。因为世界上根本不存在无风险贷款,一旦产业的基础垮掉,多大的公司也要完蛋。

  • 2.小型的新公司和出了问题的大型老企业,很难说服厌恶风险的商业银行家和货币经理向他们借钱。因为货币经理依赖于评级机构告诉他们哪些债券是安全的,而评级机构发表意见是所依赖的也几乎完全是过去的资料。所以,如果能够根据对其管理层能力的主观判断,再加上对该行业潜力的预测来做投资决策,那一定能够胜人一筹。好像如今已经做到了,但这仍然不够。

在德雷克塞公司的债券交易师眼里,债券与股权之间的界限是一捅就破的。对于一个摇摇欲坠的企业而言,债主就是上帝。如果企业不能按时支付利息,债主有权取消抵押品赎回权,清算公司资产。面对着对一家公司拥有40%股权的股东,米尔肯可以自豪地宣布自己控制着这家公司,“我们手上握有你们公司1亿美元的债券,”米尔肯说,“只要有一次没付利息,我们就能把整个公司拿走。”(我有点喜欢这句话,呵呵。

以前,是债券推销员与借款人狼狈为奸捉弄投资人,如今,米尔肯站在投资人的立场上摆布借款人。米尔肯为投资人设计了这样的方案:建立一个巨大的垃圾债券投资组合,哪怕其中一些打了水漂,整体的高额回报足以补偿损失并且获利。米尔肯提出了“投资于美国的未来,那些小型但高速成长的企业,正是它们使美国变得伟大。”这样的民粹口号,引导那些早期投资于垃圾债券的人,就像投资于抵押债券的先驱们一样,能够坐享名利双收的快乐。

米尔肯成功了,到1985年,他已经吸收了数百亿美元资金进入他新开发的投机市场中。而米尔肯之所以能在垃圾债券交易中获利,与其能够获得“内幕消息”也不无关系,他所在的德雷克塞公司与各家发债企业有着密切的关系。接下来,米尔肯需要为这些钱找出路,或者说,把它们投向哪里?由于缺少值得投资的小型成长性公司或老式的“堕落天使”,米尔肯需要创造新的垃圾债券来满足客户的需要,他的初始前提垃圾债券之所以便宜是因为投资人没有胆量购买”,已经不复存在,垃圾债券也不再便宜。终于,他们想出了一步损招:用垃圾债券融资,来收购定价过低的公司。做法很简单,就是以这些公司的资产为抵押发行垃圾债券(其原理同房屋抵押贷款如出一辙,房产本身就是贷款的抵押)。

就这样,垃圾债券演变成了公司收购。于是,20世纪80年代中期,兼并和收购部在华尔街如雨后春笋般冒出来,就好象前些年债券交易部遍地开花一样。这两者之间还存在深层次的金融联系:“两者能否成功都在极大程度上取决于投资者从事债券投机的意愿。不仅如此,还取决于人们借入超出自己偿付能力的资金的意愿。”无论是投机者还是收购专家,他们都认为债务对企业有利,债务有助于公司内部优胜劣汰。

P.S: 我试图按照自己的方式理解这种垃圾债券融资式的恶意收购(我一点也不肯定正确,因为有的问题我还是没有搞明白):袭击者选择一家定价过低的公司,然后借钱大量购入该公司股票,套利者为了向袭击者转手获利,也会大量购入该公司的股票,于是该公司的股价剧烈震荡(为什么不会是剧烈上涨?而是震荡呢?),实现对该公司的控股后,更换管理层,然后以公司的资产为抵押,向市场大量发行垃圾债券,所收获的现金除了还钱,剩下的就是收入了。

至于什么样的公司才算定价过低?在20世纪70、80年代,据说这样的公司遍地都是,那么如果不是这样的公司,只要抓住其弱点,向市场上发布对其不利的消息,也会造成其股价大跌,然后抄底收购,控股后大量发行垃圾债券融资,一样可以收益。

《赢》把最重要的内容放在最前面——即“有关的基础”,这部分内容既是老生常谈,又是抽象难缠的,但细细品味,又会发现贯彻于全书的很多角落,所以是非常重要的,想了想,我还是决定把作者针对这些问题的一些看法摘录如下。另外,这些“基础”不仅仅适用于企业,在任何组织、社会,只要是聚集人的地方,都很重要。你可以将这些内容和现实对比感受一下。

一、使命和价值观——常被谈及却很现实的话题:

如果不能为企业确定正确的使命,不能树立明确的价值观,要付出的代价将及其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或者安然那样,顷刻之间就土崩瓦解——它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说,假如你们的公司除了悬挂在大厅中看不中用的标语之外,并没有真正指导自己前进的目标,那就永远不能充分发挥企业的潜力。

  • 有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

  • 确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了需要对此负责的人外,企业使命的确立既不可能,也不应该授权给其他人。

  • 价值观乃是人的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的,它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们,只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。

  • 与企业使命的制定相比,在价值观的问题上,公司里的每一个成员都应当由机会发表自己的看法。

  • 价值观与行动纲领的清晰表述是重要的,但如果不能在实践中得到坚决贯彻,那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视,公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我,这有助于企业的成功。

  • 公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是,使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜,并不是什么特例……最普遍的情形是,公司的使命与价值观直接出现偏离,是因为商业生活中出现的各种小危机。

P.S: 关于企业价值观与使命所构成的核心理念,在《基业长青》中柯林斯教授的论述显然更清晰明了,抛开先入为主的原因,相对而言,我仍然认为柯林斯教师的论述更有价值,基本上,价值观回答的是“我们的信仰(信念)是什么?我们所认可的东西是什么?”的问题,而使命回答的是“我们这个组织为什么存在?我们应该向哪个方向前进?”的问题,有关笔记请参见:【读书笔记】制订并践行企业的核心理念

二、坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密:

我们都要承认,坦诚精神与人的本性存在冲突……幸运的一点是,坚持坦诚精神虽然有违自然倾向,却是一件值得做的事情。

要想把这个世界变得彻底的坦坦荡荡,让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想,恐怕是不可能的。而且你也 不见得希望那样——因为那要处理的消息就太多了!但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离,那么缺乏坦诚的问 题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。

  • 缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。

  • 的确如此,在最开始的时候,开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。

  • 我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在,我在GE的生涯结束了,但我要告诉你,是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。

坦诚引导企业走向成功的三种途径:

坦诚通过以下三种途径引导企业走向成功:

  • 首要的一点是,坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话,那么显而易见,你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是,如果保持坦诚相待的作风,那就会有更多的想法冒出来并加以讨论、展开批评,进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反,大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队,如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中,马上就能获得一种优势。

  • 其次,坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后,就能够迅速地展开讨论,进行补充和改进,然后予以落实。这一套快速落实到办法——表述、讨论、改进和决策——并不只是一种优势,而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道,在大街两旁、在上海、在班加罗尔,所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷,要想跟上别人的步伐,坦诚是必需的方法。

  • 最好,坦诚可以节约成本,而且是节约许多成本。虽然说,你可能无法精确地算出最终的数字,但可以想到的是,有了坦诚精神之后,我们可以少开多少形式主义的回忆,少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。在想一想,有了这样的精神,在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时,我们就可以少做多少用心良苦的幻灯片,少作多少令人昏昏欲睡的演示,少开多少乏味的秘密会议,而用简单真实的对话取而代之。

我们为什么不坦诚?

  • 从儿童时代起,我们每个人就开始学得世故起来了,我们要知道如何掩饰不好的消息,在令人尴尬的场合装得若无其事。

  • 最终,你会认识到人们之所以不说出自己的想法,是因为这会给自己带来更多的便利。

普及坦诚精神的方法:

  • 要普及坦诚精神,你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是,你自己还要活力四射,甚至夸张地把这种精神展现出来,证明给大家看——哪怕你并不是老板。

三、考评——力求公平和有效:

如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来,就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知,还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的,但就像坦诚精神一样,它可以使商业生活变得更清晰,在各方面都运转得更好。

  • 归根结底,所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已,这正是企业领导者要做的事情,而且也是他们得到报酬的首要原因之一。

  • 公司只有这么多资金和精力,因此,想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方,同时尽可能减少不必要的损失。

区别考评制度可以分别对业务(硬件)和人员(软件)进行考评:

  • 对业务的考评:每家公司都有优势业务、拳头产品、弱势业务及产品,以及介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解,并决定相应的投资规模……要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度,就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它,但是他们必须了解它,并根据它来指导公司的运作。

  • 对人员的考评:经理人根据业绩把资源的员工划分为以下三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%。最拔尖的20%应该得到大量的褒奖,这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富……对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定……对考评结果最差的10%,那将没有任何甜言蜜语的粉饰,他们不得不离开。

区别考评制度也受到很多质疑和批评,请参见原书,以下是一些语录:

  • 保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。

  • 区别考评制度之奖励那些值得受到奖励的团队成员。

  • 一旦我们引进了区别考评制度,并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系,则不论是在日本,还是在美国俄亥俄,事情都进行得同样顺利。

  • 虽然划分中间70%的做法可能是某些人变得消极,但对于其他许多人来说,却增加了前进的后劲。

四、发言权和尊严——关注企业中的每一个人:

像GE这样庞大的机构,的确需要一些经过系统组织的业务讨论会来打破坚冰,让人们自由表达。但是,要想为你的团队或者企业创造自由交流的气氛,这并不是唯一的办法。请大家自己摸索适合自己的具体方法好了。

当然,我不是说每一个人的意见都应当被采纳,每一个抱怨都需要被满足,这正是管理者需要判断、决策的内容。显然,有的人比别人有更好的主意,有的人更聪明、更有经验或者更有创造力,然而,每一个人都需要被倾听、被尊重。

人们希望得到发言权和尊严,而企业也将从中受益。

  • 世界上的每一个人都想得到发言权和尊严,而也应当得到。

  • 所谓“发言权”,我的意思是指,人们希望有机会说出他们的思想,拥有自己的观点、看法,获得被倾听的感受,无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。

  • 所谓“尊严”,我的意思是指,人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。

  • 2004年(我)在中国的时候,观众中有一位年轻女性站起来,流着眼泪问道,在“只有老板才有发言权”的情况下,又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢?

  • 我反问台下的学员们:“为什么你们不向自己的老板提出这些问题?”答案是:“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”

这则笔记关注的是《赢》中涉及的另外一个重要话题——企业在市场环境中,“如何赢得竞争”。战略、预算、开拓新业务、企业并购、六西格玛……这可都是些企业管理中的“大”课题,不是每个人都有机会去参与,更别提主导。但是,了解这些东西对你也没有什么坏处,不是吗?更何况,对于非企业管理者,这也有很多值得借鉴的地方。顺便提一句,关于预算的那章内容,是我很喜欢的,我发觉这很容易看懂,也很有意思。

一、战略——奥秘都在“调料”里

又是一天的傍晚,我们在Torch餐厅就餐,这是家很好的小饭馆,与Upper Crust比萨店比邻。坐在靠窗的位置上,我们清楚地看到,Upper Crust的送货员正使用各种方式,包括自行车、汽车和步行,不停地穿梭往来。

我们试图估算这家小店的经营业绩——大概而已。但即使采用最保守的数据,我们还是发现,Upper Crust是非常赚钱的。

你也许以为,经营Upper Crust的人从来不用开什么战略会议,更不用说参考我列出的5张幻灯片制订基本方向了。

其实,他们的大方向全都在自己的调料里。

看吧,我并不想把战略问题过分简化,但你也不应该为他而痛苦。找准正确的方向,把合适的人放到合适的位置上,然后疯狂地工作,比别人都做得更好,继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

你所经营的或许并不是街头小店,但是当你制定战略时,很多做法将是一样的。

忘记理论战略:

  • 忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧,因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧,它们徒费人们的时间和精力,生产你并不真正需要的垃圾。

  • 在真实生活中,战略其实是非常直接了当的——你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。

  • 当然,理论可能是很有趣的,图表也可以做得很漂亮,一张张彩色的幻灯片,能让你以为自己出色地完成了任务。但是,你不能把战略搞得太复杂了,你考虑得越多,陷入数据和细节越深,你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

  • 如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。

战略的定义:

  • 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。

  • 如果大方向对头,又有一定的宽度,则战略并不需要经常改变。

  • 我的建议是,当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路,你即使犯一些错误,也依然可能成功。

制定战略的三个步骤:

以下是制定战略的三个步骤:

首先,为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的方法。

要想找到切实可行的战略,你可以试着探讨如下五个幻灯片中的问题:

P.S: 从韦尔奇所提出的“五个幻灯片”来看,其中的内容和波特的“五力竞争模型”也很相似,只是从不同的角度入手而已,当然,波特的模型更适合产业研究,而韦尔奇的五个幻灯片则完全是从企业管理者的角度出发。尽管如此,到底什么样的模型更适合自己的企业,仍然需要自己去探索,同时不能忽略的问题正如韦尔奇所言:“如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。”

市场环境风云变幻,根本没时间让你去准备一份详尽完整的战略规划——让学院里的教授们去做事后分析的活儿吧。所以,你需要从众多因素中快速分辨出最主要的,然后敏于行动。这恐怕才是真正的企业领导者和学院教授们的区别吧!

其次,把合适的人放到合适的位置上,以落实这个大规划。

  • 任何战略,不管有多么精明,都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

  • 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业的商品类型集里面的位置。

最后,不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

  • 事实上,战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验,借鉴它们,然后不断地进行改进。如果你能做得很好,那将于创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现,然后成为常规。

  • 各个公司及其员工——除了直接的竞争对手之外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

二、预算——不要让预算制定程序缺乏效率

当我给听众讲解关于预算的正确方法,无论是有关企业预算还是国家预算的时候,我经常遇到同样的问题:“我们公司的预算程序已经形成传统了,很难按照你所描述的方法来改变,我该怎么做呢?”

我的回答是,一定不要放弃,这太重要了。

一开始可能会有反弹,但当你开始对话之后,变革就开始了。一次对话会引起另一次对话,然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制,他们都是这么过来的,他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后,人们尽管还不知道该如何进行下去,但他们不会就这样走开。

这个问题会得到共鸣。

事实是,取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的,而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。他能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情,面对激烈的全球竞争也毫不畏惧。它能够让那些坐在会议室两侧的人团结起来,共同讨论公司的方向和前景,并且坐到同一侧来。

非常简单,正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。

当你谈到预算的时候,人们总会发出叹息——那必然是有害的。

但事情未必如此,也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢?

  • 正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”,让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力,你不能不去尝试一下。

错误的预算办法:

常见的两种错误的预算方法为:(真的非常常见!)

“谈判式解决”:

身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人则考察这份计划。但是,由于业务部门的奖励根据目标达成与否而确定,所以业务部门希望目标越低越好,制定预算时就采取保守的态度;高层经理人则会因为收入的增长而受到奖励,所以高层经理人倾向于激进的预算方案。最后,经过激烈的讨价还价,双方妥协后的方案被批准。问题是,在这场对双方而言风险化最小的游戏中,有关哪些重要时期需要去做的问题很少,甚至根本没有进行认真讨论。

“虚伪的笑容”:

同样是由身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人考察这份计划。但是,业务部门的计划中充满了很好的创意和激动人心的机会——他们对自己的事业产生了大胆的梦想,这需要足够的投资;而总部非常清楚每个部门可以获得多少收入和利润,他们有自己的分配打算,由于办事程序保密,他们也不会对自己的决定给出合理的解释。于是,业务部门要做的事情得不到足够的资金支持,也没有合理的解释,他们会失去对公司的责任心,最后只是一心算计从公司搞钱、花钱。

更好的办法——“运营计划”

韦尔奇将这种办法称为“运营计划”,可以是一种“预算体制”,但不是“预算”。这种预算体制的特点为:

  • 1.它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会,分析经营环境真正的障碍,制定一个目标远大的规划。

  • 2.它不是聚焦于组织内的争斗,也不是瞄准虚构的目标,而是打开窗户,关注外面的世界。

这种“运营计划”的实现:

这种“运营计划”通过关注以下两个问题来实现:

  • 1.如何超越去年的业绩?

  • 2.竞争对手在做什么,如何战胜他们?

通过将注意力放在这两个问题上,可以让预算程序变成一种业务部门和总部之间的对话他们将共同关心现实世界的机遇与困难,话题将变得更加广阔,任何事情都有可能涉及。在他们的对话中,双方将共同确立一个增长目标,那不是谈判,也不是强迫,甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”,充满了创意和灵感,确立了大方向,而作为目标的数字也是双方共同认可的,或者说,那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。 这种“运营计划”与传统的预算不同,

  • 1.运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的,也能随环境的变化而替换

  • 2.一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划,随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整

这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍镣铐中解放出来,因为随着市场环境的变化,原来的预算将变得过时,甚至毫无意义。

这种“运营计划”下对人员的激励:

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定,而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定,并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

注意事项:

  • 1.虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度,但总是有部分顽固分子不愿意,并且会暗中捣鬼。通常,这些人在传统中浸淫太久,不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。

  • 2.有时候这些人不过是有点古怪而已……他们常采用这样一种操作方式:在制订财务计划的时候,他们表现得非常欢迎新方法,要求业务部门提交大胆的拓展目标;然后,虽然没有公开承认,他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中;接着,在一年结束的时候,他们就占尽了便宜,把拓展目标当成必须完成的任务,对没有达标的人横加指责。(这会对业务部门的打击非常大,会让他们对改革产生怀疑。)

三、有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径

亨利·福特、大卫·帕卡德和比尔·盖茨这样的传奇企业家都是杰出的范例,他们从无到有地开创了辉煌一时的新业务,并且把它培育成参天大树。

在你自己的每个公司,也有各种大小不等的机遇在等待知音。

抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责,给他们你所有可能的资源,给他们足够的空间。

企业的成长是伟大的。商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。开创一个新局面,尤其是从就是我的内部发展起来,将是一件令人无比快乐和激动的事情。

三个错误:

在启动新业务时公司常见的三个错误:

  • 首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。

  • 其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

  • 最后,他们限制了新项目的自主权。

三条原则:

相应的,针对这三个错误,以下是三条原则,能让有机成长获得赢的结局:

  • 原则一 首先做大笔投入、把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

  • 原则二 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

  • 原则三 给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。

有关语录:

  • 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务,这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。

  • 为新项目做大量宣传会有一个潜在的大问题——如果项目失败了,你是否会颜面尽失?你最好或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分,人们不应该回避它。

  • 新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。

  • 要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡,这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同。

  • 如果你正在负责新业务,通常情况下,你会发现自己没有从总部获得足够的资金,也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗。

四、企业并购——警惕交易狂热等致命陷阱

并购意味着变革。

而变革并不是坏事。通常来说,并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分,还有带来告诉增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中,有一种有机成长所不能比拟的速度。

是的,并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你,超过半数以上的企业合并并没有带来价值的增加。但这并不等于说,你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。

不要让并购的热情灼伤你,避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后,收获成功的果实吧。

  • 一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业,你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

要实现成功的企业并购,需要避免如下七个陷阱(前六个与收购企业有关,最后一个与被收购企业有关):

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的企图,但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

  • 许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热(比如:有公司急着购买其他企业,而市场上可供选择的对象却很有限)……交易狂热是完全符合人性的,即使那些最有经验的人也不能避免。

  • 平等的合并在观念上是有意义的……但是,平等合并的概念在实践中却会出现问题——人们会停滞下来……因为双方都会认为,如果我们是平等的,那为什么不按照自己的方式来做事情,你的方法肯定不如我的好。最终的结果是,大家的办法都不能得到施行。

  • 尽管有这样的成功范例(如:化学银行与汉华银行的合并,大通曼哈顿银行与J·P·摩根银行的合并等),我还是确信,在工业领域,除了银行和咨询产业以外,平等的合并注定是不好的。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。

  • 每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中,人们总是认为各家公司都是相匹配的,他们宣布文化相互认同,合并将继续推进。

  • 被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合,那是最好的情况。但有时,被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来,破坏你已经建立好的氛围,那就够糟糕了。而最坏的情况是,被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神,无限期地损耗交易的价值。

第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。

  • 如果你出于保持业绩或者延续性的考虑,希望把以前的CEO或者创始人留下来,那就不要考虑支付过高的价码,终止自己的损失。相反,你可以提供一个合理的留任计划——在留任期间给予对方一定的报酬。这会给你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。

  • 过高的价钱只是人质陷阱中的一个方面。当然,有时你面对一家真正需要购买的企业时,也必须做出某些让步,但不要做得太过。因为那样的话,当交易完成后,你所收购的企业将把你“劫持”——用的正是你自己的武器。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天那完成。

  • 不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝……目标需要让每个人都清楚,全部合并应该在交易生效的90天那完成。每耽误一天都是浪费。

  • 按照合适的速度合并,力度也要恰到好处,这需要掌握平衡的艺术……如果交易完成后已经过去了90天,人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价,那你就过于谨慎了,应该离开行动。

第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人次。

  • 在并购中,你应该这样来考虑新的人事安排:就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单,对于你所有的岗位而言,来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营,那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。

  • 合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍,这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平,要对人不对事,即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。无疑,要避免这个陷阱是相当有挑战性的。

  • 在最有效率的合并中,人事安排实际上在谈判中就开始了,也就是在交易达成之前。

  • 我们要与“征服者综合症”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。

P.S: 这让我想起在杰克·韦尔奇的自传中,韦尔奇为了说明企业收购中人才的重要性,强调了如果被收购企业的员工都离职了,那他只不过买了一堆家具回来,当然还有市场份额、渠道和产品技术等,但是这个夸张很有趣。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

  • 要想避免过高的报价,并没有特别的窍门,也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道,除了极少数的业务整合案例之外,如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会,生活还将继续。没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。

  • 是的,对于变化有些抵触是自然的,但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作,或者更坦率地说,如果你还想享受工作,那就不要表现得像个受害者!接受企业合并的现实,想办法让它运转起来,表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己,过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。

  • 在并购结束后,经理人会挑选那些为交易欢呼的人,即使他们不如那些叹气的人聪明、有见识。当你有两个人做同一件事情时,如果他们的能力和其他方面都很相近,则态度更积极的、支持合并的人会赢。

五、六西格玛——它没有你想象中那么复杂、可怕

  • 如今,很多人都开始理解六西格玛,知道在一个组织中哪里可以应用它,哪里不适合应用。特别是,在行动之后的几个月,他们就开始体验到了其竞争力。那时,他们自己也成了六西格玛的传播者。

  • 所以你下次听到六西格玛的时候,不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”,你就是一个60%的六西格玛专家了。

  • 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

  • 要让你的顾客保持黏性,一个主要办法就是满足和超越他们的期望,这就是六西格玛要帮助你的地方。

六西格玛的定义:

韦尔奇对六西格玛的定义:

  • 六西格玛是一个品质改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导。

六西格玛的应用范围:

大体来说,六西格玛有两项主要的应用。

  • 首先,它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差,适用于不断发生的行为。

  • 其次,它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

P.S: 这本书对六西格玛的介绍显然很浅,据说如果想要入门,还是要从那本著名的《六西格玛管理法》入手。

“有了《赢》,再也不需要其他管理著作了。”——“股神”沃伦·巴菲特可是给予了杰克·韦尔奇这本书相当高的评价!如果说这本书没有一点干货,甚至是仅仅给出一些职业生涯建议,都是无法对得起这个评价的。事实上,全书超过三分之二的内容围绕在企业内部管理和参与市场竞争的话题上,用书中的话来说,就是“公司如何才能赢”、“如何赢得竞争”,当然,整本书都是在“有关的基础”框架下搭建的。所以,如果缺少这些内容的笔记,这本书的价值就大大下降了。

至于这则笔记的标题,由于全书都源自杰克·韦尔奇从个人经历中提炼出来的一些商业经验或者准则,结合他在各种演讲和讨论活动中对问题的归纳整理而来,所以书中的内容显得繁杂琐碎,章节之间独立性很强,让人难以归结出系统的理论或体系,对于这种书,最好的笔记方法恐怕就是剔除那些论证的例子,然后进行摘录了——韦尔奇的自传就是如此,当然,还有那本华尔街日报如何讲故事。坦白说,做这种笔记可真够辛苦的,但你又难保这些东西以后不会用到,也许现在就需要。

一、领导力——不只是你自己的事

要想成为一名出色的领导者,并没有现成的公式,即使有,也绝不会轻松。

做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡,肩负各种责任,承受一切压力。

然而,生活中还是有优秀的领导者——各种各样类型的都有:有默默无闻的,有爱唱高调的;有充满理性的,有容易冲动的;有的人对于自己的团队非常苛刻,有的人则喜欢细心照料。从表面上看,我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。

然而在更深的层面上,你会看到,卓越的领导者总是满怀激情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功,他们自己总是表现得充满信心。作为领导者,他们要展示真实的自己,满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。

经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然,我的答案是兼而有之。有些特征,如智商和精力,似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的,例如自信心,它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后,人们又能学到其他的东西——通过反复尝试,我们学着去做一件事情,结果失败了,然后从中积累的教训;如果说获得了成功,则增添了信心,再次去做时便会做得更好。

对我们大多数人来说,一旦自己成为老板、游戏规则改变之后,领导才能的培养就开始了。

以前,你只需要做自己的工作。

现在,你要学会做别人的工作。

  • 在你成为领导者以前,成功只与自己的成长有关。当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。

领导者应该做些什么?以下是领导者的八条准则:

准则一. 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

  • 即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬,越具体越好。

作为领导者,你需要把很大一部分时间和精力花费在以下三类活动上:

  • 必须做评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。

  • 必须提供指导——引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。

  • 最后,必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。

准则二. 让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱它、实践它。

  • 有些时候,我自己也曾一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题,以至于再听到那个话题时都感到恶心。

  • 如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想,那么在他们采取行动之后,就要“拿出真金白银来”,可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。

准则三. 深入员工中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。

  • 你要走出办公室,深入大家中间,真正关心他们在做什么,进展如何,带领大家一起翻越高山。

准则四. 以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。

  • 对某些人来说,成为领导意味着开始了自己的权利之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。

  • 作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能失去自己团队的信任和支持。

  • 要想获得员工的信赖,领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智,不需要媚上欺下,因为他们清楚,团队的成功就是对自己的认可,或早或迟而已。

  • 在艰难的时期,领导者需要对做错的事情负责。在收获的时期,他们会慷慨地赞扬部下。

  • 担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

准则五. 有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。

  • 显然,过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。不要踌躇徘徊,也不要欺瞒哄骗。

  • 你的目标不是赢得竞选,而是做好自己的工作。

  • 你被选做领导,是因为你阅历丰富,做对事情的时候更多。因此,要学会倾听自己的直觉,它会告诉你某些东西。

准则六. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。

  • 只会提问还是愿意不够的。你必须保证自己的问题能够引发争论,并且让大家采取相应的行动。要记住,虽然你是一位领导,但说过的话并不意味着自然就能够实现。

  • 在我们所有人的职业生涯中,都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历,这都是自己犯下的罪行。

  • 如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动,那将依然没有价值可言。

准则七. 用于承担风险、勤奋学习、成为表率。

  • 你是老板,但并不意味着你就是全部知识的来源。

  • 作为经理人,你们能够,也应该向自己人学习……如果所有的下属都比你本人更优秀,那其实是最好不过的,但这并不是说你就不能领导他们。

准则八. 学会庆祝。

  • 工作在我们的生活中占据了太重要的位置,怎能缺少对成绩的庆祝呢?你需要尽可能多地抓住庆祝的机会,让工作变得多姿多彩。

二、招聘——赢家是这样炼成的

要雇佣你喜欢的人是非常容易的。毕竟,在自己每天每天醒来以后的大部分时间里,你需要与他们一起共事。要雇佣具备相应经历的人也是非常容易的,因为他们马上就能完成你所交代的任务。

不过,仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后,再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外,对于高层人员,还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品性。

把全部因素结合起来,你就会得到能“赢”的人。

招聘前的三个考验:

1.在考虑某个人有没有承担工作的可能之前,而且是招聘程序开始之前,就必须让他们通过如下三个考验:

  • 第一种考验——正直

  • 第二种考验——智慧

  • 第三种考验——成熟

P.S: 对于三种考验,韦尔奇也没有成熟而简单的检验方法,他所提供的主要工具是——直觉,并且认为“应试者的教育程度只说明了一部分问题,尤其在智慧方面。”

招聘时考察“4E和1P”:

2.通过以上三个考验的人,继续考察他们是否具备“4E和1P”:

  • 第一个“E”是积极向上的活力(Energy)。

  • 第二个“E”是激励别人的能力(Energize)。

  • 第三个“E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。

  • 第四个“E”是执行力(Execute),落实工作任务的能力。

  • 最后的“P”是激情(Passion)。

P.S: 关于决断力的说明,“有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。”

招聘高层领导者还要考察四个特征:

3.对于高层领导者——将要负责一个部门或整个公司的人,还要考察如下四个特征:

  • 第一个特征是真诚。

  • 第二个特征是对变化来临的敏感性。

  • 第三个特征是爱才,是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

  • 第四个特征是坚韧的弹性。

P.S: 关于敏感性的说明,“那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有的竞争者和后来者的动向。”关于坚韧的弹性的说明,“我特别喜欢那些曾经被完全击倒,却又能站起来,并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。”

其他的招聘问题:

另外,韦尔奇还针对一些常见的招聘问题给出了自己的答案,如果你对他的答案感兴趣,就去翻看原作吧,这些问题是:

  • 1.在招聘时,您是如何进行面试的?

  • 2.我只需要招聘有技术专长的人,对方是否具备“4E”的品质重要吗?

  • 3.如果有人不具备上述的一个或者两个“E”,那该怎么办?是否可以通过培训来弥补这些缺陷?

  • 4.不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗?

  • 5.我喜欢雇佣那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗?

  • 6.需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任?

  • 7.在面试中,(如果)您(只)可以提一个什么样的问题,以帮助自己决定到底雇佣谁呢?

P.S: 从另一方面将,以上仅仅是韦尔奇招聘的经验和原则,未必适合所有的招聘,现实中,参考这些经验和原则,我们应该围绕自己的目标去制定相应的标准,才能找到最合适的标准。最后再分享两段语录,反正我挺喜欢的:

  • 一条简单的法则是:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”(我的理解,“终极职位”是指那些只适合现有的职位而不能面对挑战、具备成长潜质的人所在的当前职位。),除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

  • 如果你有时候用人不当,不要太为难自己。可是要记住,每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

三、人员管理——你已经得到了出色的选手,接下来怎么办?

在招聘到了出色的员工之后,你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。

让人力资源部门真正掌握实权,把一个牧师——父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系,确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的方法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终,把组织结构图变得扁平而明确。

人员管理基本上可以归纳为以下六种基本实践,也即是人员管理的六条准则:

准则一. 把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质,能帮助经理人培养领导者,发展事业。实际上,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。

  • 假如说,让你来管理一支棒球队,你会更关心球队会计的回报,还是人事经理的?

  • 牧师-父母型的人力资源负责人看得出,员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图。

准则二. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行,就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。

任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征:

  • 1.简单而明了,摒除那些耗费时间、言之无味的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件,那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时,我经常通过手写的字条来传递自己的评价,我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息:我认为他哪些地方做得很好,哪些地方需要提高。

  • 2.评价的标准应该是一致的,与员工的个人行为直接相关。标准应当是可以量化的,其基准是员工在多大程度上达到了目标;也是定性的,其基准是他们表现出了什么样的行为规范。

  • 3.应当保证,经理人对员工的考评每年至少有一次,最好是两次,采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时,应当让员工知道,与周围的人相比,他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度,那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

  • 4.最后,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划,而且应当提出两三个员工的名字,也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。

P.S: “即使有了所有这些特征,一个评价体系还是不能堪称一流,除非它能够不断地接受适当的监督。”

准则三. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。

  • 奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。

  • 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点,而总是渴望继续前进!

准则四. 积极对待与周围群众的关系——包括同公会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

  • 好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

  • 在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。你们可以在具体事务上展开争论,而且也的确会那样做。但为了使你们之间的争执更有建设性,你需要始终明白哪些问题是可以谈判的,哪些不可以讨价还价。

  • 最理想的做法是,在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的,没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

  • 这些边缘人物尽管为人不错,却会在工作中表露出负面情绪。

  • 人员管理做得好的公司会正视这些捣乱分子。首先,企业会对他们进行严格的业绩评价,并指出他们有哪些有害的行为,要求限期改正。通常,这个办法不会起作用,因为捣乱分子是很有个性的。如果是那样的话,就设法让他们远离正常业务,把他们当作有害物质清除出去。

准则五. 与惰性抗争,不要忽略中间70%的群体,而是把他们看作组织的心脏和灵魂。

  • 在一个组织中,大部分工作都是靠中间70%的员工来完成的。这些人的表现非常稳定可靠,虽然不显得十分耀眼,却能够努力和尽责。如果他们能更加细心和投入的话,业绩还可能更上一层楼。

  • 在较大的公司里,中间的70%可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上,其中也有自己最好的20%、有价值的中间部分和最差的10%。

  • 未来的明星常常埋藏在中间的70%里面,努力而默默地工作。

准则六. 尽可能设计扁平化的组织结构,清晰地展示出各种关系和责任。

  • 在一个组织中,每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样,一条消息每经过一个传递者,内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用,当消息在各层级之间来来往往时,人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以,解决的办法就是减少中间的环节。

  • 层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面,培养不出伟大的将军。

  • 你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人,如果他们有丰富的管理经验,还可以增加30%~50%。

四、“分手”——解雇别人不是件容易的事

解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司,特别是那些遭到解雇的人。

显然,如果公司的财务状况非常危急,那你必须大刀阔斧地进行裁员,不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情,那你必须把它踢到公司门外,越快越好。但是在其他情况下,解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住,每当遇到解聘的情形,你都要认真把握整个过程。

到了让某人离去的时候,把一切都处理妥当,不要给人意外,不要给人羞辱感。

解雇的三种情况:

解雇通常发生在以下三种情况,这时“我们的目标是把痛苦和伤害降到最小的程度。”

第一种情况:因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗,以及其他违背道德或法律的情况。

  • 处理这样的情况不用费脑子,在作出解雇决定之前,你不必有片刻的犹豫,或者为它感到烦恼,做就是了。当然,你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因,让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。

第二种情况:由于经济低迷而发生的裁员。

  • 公司里的每一个雇员,而不仅仅是高层人士,都应当知道公司的经营状况如何。

  • 即使你的公司规模很大,经营状况更模糊不清,在宏观经济状况糟糕的时候,你还是应该把自己所知道的信息都摆在桌面上,让员工们有所察觉,这会有帮助的。

第三种情况:由于业绩不佳遭到解雇。

  • 最为复杂和棘手的一种解雇是:某位员工表现拙劣,因而不得不离开公司。

解雇时容易出现的三种严重错误:

解雇员工时容易出现的三种严重错误:

  • 第一种错误:行动太匆忙。

  • 第二种错误:不够坦诚。

  • 第三种错误:拖得太久。

所以,将解雇处理得当的原则是:

  • 第一,不要制造大的意外。

  • 第二,将羞辱感减到最小。

特别需要注意的是:“每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话,也可以赞扬你。”

五、变革——即使是大山也要去撼动

有关变革的讨论太多了,很容易让人感到不知所措,陷入困惑。

可是有4条准则是需要遵循的:在每次变革时,都要制订清晰的目标;建立支持改革的团队;清除反抗者;以及抓住每一个机会,包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。

在变革来临的时候,不要背太多包袱。

不需要这样。

在推进变革的过程中,如果你有权利推进一些事情,同时还有少数支持自己的人,那么你就可以有所作为。推进变革的过程中你需要遵照以下四条准则:

准则一. 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标,为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。

  • 如果公司以前发动过多次变革,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。

准则二. 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。

  • 在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%。

  • 真正的变革者常常能自己浮现出来。他们通常的特征是傲慢、精力过剩,对将来有一点妄想狂的样子。他们通常会主动发起变革,或者要求领导变革。他们总是充满好奇心,喜欢向前看。他们提出大量的问题,张口就说:“为什么我们不……?”这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西,能使变革得以顺利进行,而不需要为自己编织安全网。如果失败了,他们也清楚自己能够爬起来,掸去满身尘土,继续前进。在风险面前,他们能屹立不动,这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。我非常喜欢这段话。你呢?

准则三. 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。

  • 许多经理人不能痛下决断,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能和老资格作出了让步。不要这样!

  • 随着时间的推移,反抗者只会变得更加顽固,他们的支持者也会更难以改变。他们会变成变革的杀手,你需要及早地“斩草除根”。

准则四. 利用意外的机会。

  • 要塑造一个正在的变革型组织,你还需要学会利用自己的本能,寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会,对其作出评估,最大限度地加以利用。具备这种能能力的人需要特殊的决断力,以及特别的扩张欲望,但回报也可能是巨大的。

  • 我们当然知道,没有哪个商人希望看到灾难的发生,但是灾难总会发生。

  • 如果你认识到变革意味着抓住每一个机会,那么就会有一些公司懂得从中获益,即使这些机会是由灾难而起。

P.S: 看着这四条准则,让我想起不仅仅是在企业,在社会的任何组织,无论是改革、政变,还是革命,都能看到这四条准则的身影。《赢》里面还有很多类似的准则。

六、危机管理——千万不可坐以待毙

危机总会出现。在危机爆发的时候,事情的确会变得非常严重!那种感觉简直就像你的房子着火了,而你却不能逃出来一样难受。

听上去虽然可怕,但是在火焰的包围中,你却要清醒地记住,大火最终都会渐渐熄灭,而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最遭的一面,但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时,要想到明天即将来临。

那么,终有一天,你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除,遭到破坏的部分将得到更换或修复。

你绝不会因为灾难的发生而感到高兴,但是蓦然回首,你将看到让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。

危机的预防

  • 危机管理能建立一道保护层,你很少会经受两次同样的灾难。

  • 预防还不是一门完美的科学,但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

预防危机的三种主要方法:

  • 第一种:严格控制——主要针对财务纪律和会计制度,辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求,对审计人员的任何发现作出解释,并采取行动。

  • 第二种:采用良好的内部管理流程,比如:严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划,使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督方法,进行再多的培训都可以。

  • 第三种:较为罕见,而且适用范围更加严格,那就是正直的企业文化,是指诚实、透明、公平以及严守准则和规章。

危机发生时的行动计划:

面对危机,制订有关行动计划时可以参考如下五个假设:

第一. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

  • 在危机出现的早期要调整好自己的思想状态。在处理每一次危机时,都要假设自己的组织里发生了最坏的事情。而且同样重要的是,假设你自己需要完全对这种事情负责。换句话说,就是假定自己的公司发生了严重的危机,而你必须解决它。

  • 我的意思并不是说,争取的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候,你可能是完全清白的,你需要通过斗争来为自己澄清。

  • 关键在于,在危机浮现之初就不要畏缩。要作最坏的打算,并离开行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中,需要你自己想办法去解决。

第二. 假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。

  • 你设法封锁的消息最终会泄露出去,而且在消息散播的时候,肯定会走样、扭曲和混淆不清。唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。如果你不这样做,那一定有人替你做,而且事情会变得更加糟糕。

  • 在危机中,律师们将会告诉你要少说,不要再说什么话。这种建议不全是错的,但是不要把它当作至高无上的真理。

  • 在任何危机处理中,道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开,你就越能获得组织内外关注你的人的信任。

  • 在危机过程中,信任是你实现转折最需要的东西。

P.S: 我们的现实社会中,这样的事情太多太讽刺了,不过没人会相信他们真的不懂,而是他们的确有猫腻,想说也说不出来,也不知道怎么说,所以像鸵鸟一样把脑袋埋在地下成了最安全的方法。

第三. 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

  • 在新闻业,揭露帝国倒塌的内幕和没有穿衣服的国王才是吸引眼球最好的办法。人们说,这个行业的使命就是对所有形式的权威提出质疑。

  • 记者们所服务的就是这样一个行业,他们绝对不会站在你的立场上来讲这个故事,他们只会从自己的观点出发来作报道。这就是新闻业的运作方式。

  • 随着你面临的问题被全面曝光,你必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来,澄清公司的立场。如果不这样做,别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗,为自己辩护,那就只有等待别人把自己埋葬了。

P.S: 西方的新闻业真的很有威力,正是允许各种社会力量参与相对公平的博弈,彼此监督,社会才不会生病,黑白才不会颠倒。

第四. 假设在危机处理过程中,有关的人和事会发生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。

  • 危机呼唤变革。有时候,对工作流程进行适当的改进就足够了,但这经常都不足以解决根本问题。这也是因为,对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言,公司里需要有人来对所发生的事故承担责任,受到处理。这样的处理说起来是可怕的,但是如果没有人付出血的代价,那么一场危机就不会真正终结。这不是一件轻松、令人愉快的事情,可是很遗憾,如果没有这样的处理,公司的业务往往就不能继续前进。

第五. 假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强大。

  • 所有的危机,不管你再怎么讨厌它,都能够给人提供很好的教训。

  • 你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值,并且一有机会就同别人分享它。在这样做的时候,你就把抵抗疾病的疫苗传递给了大家。

《赢》是前GE董事长兼CEO杰克·韦尔奇的一部管理著作,但是翻开目录,除了涉及企业管理与市场竞争的话题,还牵涉到个人在职业生涯中如何能赢的问题:“合适的工作”、“晋升”、“糟糕的老板”、“工作与生活的平衡”——以上都是职场人非常关心的内容。所以,我翻完全书第一部分的基础性内容,就迫不及待地转向这里,急切想知道:这位全球顶级的CEO是认为应该如何在职场中选择和进退?

特别要说明的是,韦尔奇先生的文笔有点罗嗦,但是从另外一个角度,阅读过程就好像一位睿智的老人面对面与你侃侃而谈,这本书,至少这一部分内容轻松易读,你会喜欢的。

一、合适的工作:找到一份好工作,此后的人生不再是劳作

首先,寻找合适的工作需要时间、实验和耐心。毕竟,你必须在某个地方工作一段时间之后,才能知道自己是否能做好,是否感觉合适。

其次,你越是优秀,找到合适的工作就越是容易……

如果你真的想找到伟大的工作,那就选择自己喜欢做的事情,确信你在与自己喜欢的人一起工作,然后全心全意地投入其中。

  • 重要的一点是,你在未来会从事什么样的工作,这个问题几乎是不可能准确预测的。实际上,如果你的确遇到了某个长期以来一直忠诚地执行自己职业规划的家伙,那可千万别在晚餐上同他坐在一块儿——多么乏味的人啊!当然,我并不是要你听任命运的摆布。一份伟大的工作能让你的生活充满兴奋,富有意义,而不合适的工作则会让人的生命之水趋于枯竭。

  • 你要学会忍受,这是一个令人讨厌而又浪费时间的过程,有起有伏、反反复复。

  • 是的,一种平衡,因为没有什么工作是完美无缺的

由于大多数工作都会发出适合你或者不适合你的信号,所以,可以从以下六个角度(如果不算薪水,也许是五个)判断一份工作是否适合你:

关于薪水:

  • 在乎金钱,不在乎金钱,还是介乎其间,其实都没有什么错。但如果在职业生涯的最初几年里,你对自己的感受不诚实,今后或许会追悔莫及。

人:

  • 你也需要找到与自己志趣相投的人,在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错,但如果你找不到与那里的同事一致的感觉,依然不能算理想的感觉。

机遇:

  • 任何新工作都应该让自己感觉有所发展,而不是刚刚够用。

未来:

  • 在某些公司工作,就像赢取奥运会的奖牌一样,它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。

  • 有的小企业带给人的经验和履历是无法比拟的。

  • 在选择公司的时候,有时要考虑它的声誉,另外一些时候则需要考虑它所处的行业。

  • 你所从事的每种职业都是一场赌博,它有可能开拓你未来的发展空间,也有可能缩小你的选择范围。

主导权:

  • 在职业生涯中,我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想——父母、配偶、老师或者同学对你的期望等等。

  • 在处理工作主导性问题时,唯一的方法就是要对自己诚实,要明白自己是在为哪些人工作。

  • 在走上职业选择的十字路口时,你的“底特律之梦”也会在这个或者那个时点呼唤你。如果你义无反顾地去了,那将是个伟大的抉择。如果你不能去,也该把原因想清楚,保持内心的宁静。

工作内容:

  • 每个工作都有起有伏,但如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。同时,也不要担心自己什么时候才能找到一份有意义的工作。因为你能感受到它的存在。

特殊情况——此外,还有一些特殊情况:

第一种情况是寻找自己第一份真正的工作。

  • 真诚或许是你最好的卖点。

第二种情况是你陷入了困境,无路可逃。

  • 陷入困境之后还会带来其他问题,人们容易变得灰心丧气,直到干出蠢事——离职、放弃。千万别那样做。骑马找马要容易得多。我还想告诉你,不但要留守在自己的岗位上,而且你还应该更努力地去工作。如果你想寻找更好的工作,那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。

  • 如果你陷入困境,你应该发出信号,让别人知道你打算另谋高就。但不要把那当成自己的生活目标,否则将迷失努力的方向。更糟糕的是,你会把注意力从最有效的挽救自己的方式上离开——那就是你的业绩。

第三种情况是在你遭到解聘之后如何寻找工作。

  • 如果你也遭到解聘,那么一定要离开我所说的“失败的漩涡”,因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。

  • 全世界的经理人都知道,“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。

  • 假如遭到辞退,你永远不要把自己变成爱说大话的人。然而,你的确需要表现得现实而乐观,到自己的“信心水库”里去汲取力量吧。把过去的事情讲出来,说说你学到的教训。不要害怕向别人要求:“给我一次机会。”会有人给你的。

二、晋升:很抱歉,没有捷径

有些提升的机会纯粹是由于运气,但很少如此。事实是,在职业生涯中,你的运气往往是由自己创造的。在工作中,你或许会多次更换公司,甚至职业,但是有些事情是你可以做到的,这对保证自己的提示有益,包括交出超出别人期望的业绩,拓展自己的工作范围,不要劳驾老板动用政治资本来保护你,认真管理好自己的下属,勇于承担能获得大家关注的业务,寻求导师的帮助,保持和散发进取精神。然后,在不可避免的挫折来临的关头,昂头迎击。

  • 一个人怎样才能获得提升?第一个答案是运气。任何职业,不管看起来有多么一成不变,都要受某些纯运气因素的影响。

大致说来,要想获得晋升,最主要的两个因素是一个“要”和一个“不要”。

  • 1.要交出动人的、远远超出预期的业绩;

  • 2.在机遇来临的时候,要敢于把自己的工作职责扩展到预期的范围之外。

  • 3.不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

具体如下:

  • 如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法,那么破坏你自己的办法就是在自己的组织里面当刺头儿。

注:这里的刺头儿我理解是违背公司的规矩而特立独行,展示或讨要某种特权。

  • 所谓坦诚不是特指所谓不说谎,而是包括所有隐瞒信息的做法。这种行为是非常普遍的,会让你的同伴和老板承受无尽的痛苦。

  • 别让你的老板非要追根问底,你才把情况讲出来。

  • 还有一种行为,它将令你和周围的人们疏远,从而迫使老板动用政治资本来保护你。那就是过分张扬你的职业目标。对绝大多数人而言,有野心是件好事——那是胸中燃烧的火焰,是活力的源泉,是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进,让大家都能赢。

  • 但过强的职业欲望则是另外一副模样,那是阴谋诡计、投机取巧,诋毁自己周围的人,侮辱和损贬其他同事,只为自己一枝独秀。

  • 要知道,要想在同僚们一致的反对声中推荐某个人将是非常困难的。

此外,还有四个“要”和一个“不要”,也会对你有所帮助。

  • 1.在处理与下属的关系时,要像对待老板那样认真。

  • 2.要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩,吸引大家的关注。

  • 3.要学会寻找和利用良师益友,因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。

  • 4.要保持积极的态度,并且感染他人。

  • 5.不要让挫折把自己打垮。

具体如下:

  • 老板对下属的关系很容易被忽视,因为人们往往把老板放在自己的前面,把同僚放在心上,但下属常常只是奉旨办差的角色。

  • 你需要当心,因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱,这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的,那就是你对自己的上级所花费的精力过多了,结果,你太远离自己的部下,丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反,你与自己的部下靠得太近,跨越了边界,对他们来说,你的举动太像伙伴,而失去了老板的尊严。

  • 要想获得关注,最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。

  • 其实另外还有一个提高自己知名度的方法,那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候,率先把手举起来,尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。

  • 人们总是希望找到一个合适的导师,以帮助自己前进。

  • 与其他的体育运动一样,商业界也有自己的运动员,有自己的语言、历史、规则、对手和独特的规律。而媒体把这一切都覆盖了,而且是从所有角度。

  • 但无论如何,我还是认为财经媒体是位优秀的老师,每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人,我都会感到诧异。

  • 但如果你不是一个乐观积极的人,那么要获得提升也将变得非常非常困难,原因很简单,因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作,哪怕那片云可能很聪明,很能干。

  • 如果你天性开朗,那当然再好不过。如果不是,那你也应该为此而努力,让自己脸上始终浮现出自信的笑容。

  • 没有乐观精神,你或许也会成功(如果其他的因素都恰到好处的话),但为什么非要那样呢?

  • 可能会有一次、两次甚至多次,你失去了得到提升的机会,但千万不要让自己泄气。当然,你会感觉很糟糕,甚至苦涩和愤怒。不过,你应该更拼命地工作,让那些感觉消失。首要的一点是,不要让你的挫折在办公室搞得人人皆知……更重要的是,即使你打算离开现在的公司,也应该尽可能优雅地接受自己的挫折,甚至把它当作是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的,无论你是去是留。

三、糟糕的老板:遇到这样的上司,你该怎么办?

如果你也遇到了一位坏老板,那首先要看看自己是否出了问题,这并不容易。但在很多情况下,所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。

如果你确信,问题不在自己这边,那么请接着问问自己,公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的,那么你所能做的事情就是再审视一下自己的取舍:你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板?如果是,那就闭上嘴,好好工作。

如果你权衡的结果发现并不可取,那就有风度地离开。

在你开始自己的下一份工作时,要记住原来的老板为什么让你讨厌,你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板,就要引以为戒。

  • 世界上总有一些乖僻古怪之流,有的或许就能当上老板。

  • 在任何情况下,把自己当成一个受害者就完全等于把自己打败了。在设计你的职业生涯时,这种心态将毁灭自己的更多选择,甚至让你开始一个自暴自弃的循环。

  • 显然,你碰到糟糕的老板之后未必非要留下来不可,有时你的确需要另谋高就。但无论你如何决定,都不要被受害者的心态所吞噬。

  • 与自己生活中可能遇到的其他一切不幸或者不公平的事情一样,为某个难处的老板工作是你面临的现实问题,而你必须解决它。

试试通过以下的问题帮助自己解决碰到糟糕老板的问题,

第一个问题是:为什么我的老板为人如此古怪?

  • 你应该在自己身上找找导致老板行为古怪的原因。一般说来,老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。

  • 即使你有丰富的阅历和成熟的心态,人们在看待自己时也很难同其他人的看法一样。

  • 也许在内心深处,你就厌恶权威,而这就是你和自己老板之间关系紧张的根源。

如果你确信问题不在你这里,老板就是不喜欢你,他对手下都十分刻薄,因为本性如此,请继续考察下面的问题,

第二个问题是:老板会有什么样的结局?

  • 你所工作的公司也许不会这样,听任一个坏老板胡作非为下去,非要等到问题一团糟之后才出来收拾。尽管这样,出色的业绩还是有可能让一个老板无限期地干下去。

如果这还是不能解决你的问题,那接下来你需要问自己这样的问题,

第三个问题是:如果我继续交出好的业绩,也继续忍受糟糕的老板,那自己会得到什么?

  • 如果你的老板不支持你,那是多么糟糕啊。

  • 90%的结果是,对老板的老板提出抱怨最终将伤害你自己。

  • 在忍受一位坏老板时,总要面对某些不确定的因素。你可以猜测会有好的结局,或者别人会给你什么承诺,但是这些都难以打保票。

好了,你发现自己改变不了什么,也得到不了什么,还要每天忍受不愉快的工作,那就问自己最后一个问题吧,

第四个问题:我为什么还要在这里工作呢?

  • 如果你发现自己面临着一个坏老板,而且不会很快有改变,你就需要重新权衡一下自己的选择:“这样做值得吗?”

四、工作与生活的平衡:照我说的那样做,但不要学我

除了工作以外,你要弄清楚,你还想从生活中得到什么。

在工作中,你要明白自己的老板需要什么,而且,如果你希望得到提拔,那首先得满足老板的要求……

找寻平衡将是一个过程,找对感觉需要反复实践。在获得经验和思考之后,你可以做得更好。

  • 工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。

  • 平衡意味着选择和取舍,并承担相应的后果。它很简单,却又很复杂。

韦尔奇先生自己都没有很好地平衡自己的工作与生活,所以他在这方面并不权威,但是站在老板的角度,他对于下属的工作与生活之间的平衡会持以下五点态度:

  • 1.你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐,但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上,如果他的工作做得好,他就可以让你的工作变得很有吸引力,是你的个人生活显得不那么拖后腿。

  • 实际情况是:工作与生活的平衡其实是件奢侈品——只有那些“有能力”用时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。

  • 2.绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾,如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。

  • 当晋升或者考评的时刻来临,老板们总是会把重要的岗位交给他所熟悉的人。而要想别人熟悉你,就没有比直接面对面更好的办法了。

  • 3.老板们很清楚,公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要,而真正的平衡是由一对一的谈判决定的,其背景是一个相互支持的企业文化,而不要总是强调“但是公司说过……”。

  • 4.那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当作摇摆不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人,或者以上全部。

  • 5.即使最宽宏大量的老板也会认为,工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上,绝大多数人也知道,的确有一些策略能帮你处理好这个问题,他们也希望你能采用它们。

另一方面,从经理人的角度出发,韦尔奇先生还是总结了几条经验:

  • 经验1:无论参与什么游戏,都要尽可能地投入。

  • 经验2:对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要,要有勇气说“不”。

  • 经验3:确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

工作与生活的平衡并非你独自一人就能做出的决定。你必须清楚,自己的选择将如何影响周围的许多人。

但如果你的计划不能使自己快乐,那么这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天,你会清醒过来,发现自己在一种特别的地狱里:周围的人都很快乐,而自己却异常孤独。

这对别人来说其实也不好。

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读后感:

不管,你觉得这位全球顶级的CEO所给出的职业生涯建议不过如此——我自己也能想到,还是,你将会把这些建议作为自己职业生涯的基本信条,甚至,你理智地认为韦尔奇先生的建议只是与其自身经历挂钩——不具有普适的指导意义……其实,这些都不重要,从这些建议背后,如果稍作留心,你就会发现作为一位顶级经理人,他思考和解决问题的思路和方式,不但是严密的,而且是紧紧围绕目标致力于问题的解决的,这是包括我在内的很多朋友需要学习和锻炼的,要让这种思维方式成为一种习惯,对于一般人而言并不是那么容易的。

另一方面,本文所摘选的部分内容既然能被写入《赢》,至少说明是有价值的,以下只是说说对于《赢》的某些疑问——当然我并不认为这会影响《赢》的阅读价值。

关于“坦诚”

韦尔奇在《赢》的第一部分提到了一些基础问题,听起来好像老生常谈,但是真正理解和自如运用并不容易,我将其甚至看作为某些原则性的内容:使命和价值观——常被谈及却很现实的话题(使命和价值观的内容为更喜欢《基业长青》中的论述,有关笔记请参见:【读书笔记】制订并践行企业的核心理念)、坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密、考评——力求公平和有效、发言权和尊严——关注企业中的每一个人。

基本上,我很认可上述四点内容。但是对于坦诚,我对于韦尔奇先生的做法有点疑问:

1.本书中关于晋升的环节中提到“所谓坦诚不是特指所谓不说谎,而是包括所有隐瞒信息的做法。”

2.在关于合适的工作的环节中,涉及薪水问题时,韦尔奇表示初入GE一年后,部门全员加薪与他强烈的“按劳分配”信念不一致,后来他得到了一家化工厂的工作邀请,薪水比GE高出25%,他以这个条件向GE摊牌,虽然最后还是听从公司的劝告留下来了,条件则是薪水涨到和那份竞争工作同等的水平。

3.杰克韦尔奇在自传第二章“脱颖而出”中针对这件事也有过提及,强调他不满GE的官僚文化(与他的“按劳分配”信念一致),当然,也有对能体现劳动的薪水的要求,与他的老板沟通无果后,于是决定离职,他通过浏览《化学周刊》和《华尔街日报》的招聘信息,最后找到一家位于芝加哥的化学公司。后来在上司的上司,鲁本·加托夫的极力挽留下才继续留在GE。

这里其实有个问题:韦尔奇是先找到工作,再以此为条件与GE博弈,而GE好像也没有威胁他因为违反劳动合同要赔款(起码书中没有提及)。从“坦诚”的角度,韦尔奇好像不那么“坦诚”,当然,从策略的角度,他打了一个时间差,最后还是“坦诚”地告诉了GE他的决定(他没法不坦诚)。同样,GE后来给了他更高的薪水,看吧,明明可以给更高,而且韦尔奇也应该获得更高,但是他不通过这种方式争取就拿不到,虽然说GE有用人成本的考虑,但是GE对韦尔奇好像也不那么“坦诚”。因为从员工薪水的角度,应该是员工为公司所创造的总收益减去公司的各项成本和公司应得的收益,同时考虑市场供求关系。现实是,公司出于成本的考虑,对有关信息也会是能隐瞒就隐瞒。

更广的范围里,信息不对称构成了很多商业活动的基础,交易双方都有获取更多收益的利益驱动,让他们“坦诚”真的太困难了,哪怕不是理想化的绝对坦诚,一定程度的坦诚都显得那么珍贵。

关于“裸辞”

如今的社会环境和韦尔奇时代已经大有不同,也许职场原则不变,但是很多职场规则却在改变。就好象韦尔奇所说的,“全世界的经理人都知道,“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。”但是如今,由于个人原因辞职并不意味着被辞退,员工可以以各种各样的个人原因辞职,包括对上司不满、对环境失望等等。

另一方面,国内的企业在走向成熟,包括使命和价值观、坦诚、考评、发言权和尊严在内的商业准则会被越来越重视,但是显然目前还没有达到那种高度,所以,与之适应的职场规则也尚未出现。过早地遵循那种规则,反而往往容易成为牺牲品。就好象近年来出现的“裸辞”。

所谓的“裸辞”,就是员工还没有找到下家,就选择离职。有人说这是不成熟的表现,有人说这种人对自己太自信。某网站上还出现裸辞者们讨论的问题,看来,每个裸辞者并不孤单。表面上看,裸辞是不计后果的表现,但是从传统教育的角度,员工由于对现实环境的不满,向上司坦诚地提出离职的意向(当然,对于离职的原因,很多人都会礼貌性地给出不“坦诚”的答案),有时也是为了避免给企业因为员工突然离职造成的损失,更何况,在职期间如果多次请假外出面试,既影响工作又难过心理上的道德红线。所以,一定程度上,裸辞是一种无奈。更何况,有的公司还以合同违约款要挟、上司们出于自己的利益也会限定离职期,这对于新入职场的年轻人来说,会形成更大的心理压力。

现在,裸辞者们可以放弃理想主义了,因为全球最顶尖的CEO也说了,“陷入困境之后还会带来其他问题,人们容易变得灰心丧气,直到干出蠢事——离职、放弃。千万别那样做。骑马找马要容易得多。”(后面那段留守在自己岗位上更努力工作,做出业绩的话应该是你选择留下的情况下应该做的,而不是针对你要离职所说的。)杰克韦尔奇也说了我们应该骑马找马,所以,摆脱幼稚的理想主义,赶快回到现实中吧!你的家人和亲友们还等着你尽早散发光芒!

好了,最后的感受就是,从积极的角度,韦尔奇的职场建议非常有价值;从理性的角度,韦尔奇的建议的确与他的经历挂钩,如果你的处境和他易位,也许他做得还不如你好,这不是没有可能。所以,喜欢他的那些建议,给自己信心和勇气,永远不要放弃!完善自我,努力进取,用短暂的一生去换取最后的成功吧!

企业面临怎样的竞争环境? 在复杂的产业环境中,企业又如何脱颖而出?

和《竞争战略》一样,波特教授的《竞争优势》从竞争的角度回答了类似的问题。对于产业研究者和企业管理者,波特教授的竞争三部曲(《竞争战略》《竞争优势》、《国家竞争优势》)是一套经典的作品。不仅如此,作品中所提及的五力竞争模型(供应商、消费者、潜在进入者、替代品和产业内的竞争者)、三种竞争战略(成本领先、差异化和目标集中)、价值链等概念,让对于战略管理感兴趣的普通读者也收获不菲。

另一方面,正如项保华先生写在前面的话,相对于现代人的阅读习惯,竞争三部曲过于厚重和琐细,虽然全书结构分明(《竞争优势》中,波特教授几乎在每一章开始都要简述内容结构),却并不容易阅读和理解。至少,我发觉逐字逐句阅读很费神,经常要停下来体会一句话的意思,其中针对某一项战略所展开的各种措施细节更是不胜枚举,500多页的内容让人绝望。(P.S: 后来,当我再去搜索《国家竞争战略》时,仅上册就超过500页的数字让我基本放弃了这部书,其中的“钻石模型/菱形理论”就先不去探索了。)

后来,我决定仿照当初阅读《竞争战略》一样,在掌握全书结构的基础上,分详略阅读,细节实操性质的内容就作为参考,倘若将来需要,再去查阅好了。于是,我总结本书的阅读策略如下:

  • 1.详读全书前后的他人评论或者说是导读,分别为项保华先生的“伐谋皆上兵 卷帘自天高”、周三多和郭统钎两位先生的“波特与竞争战略研究”。这两则导读对全书的价值和缺陷等有着中肯的评价,读者也可以拿捏到本书的重点。
  • 2.详读第一章“竞争战略:核心概念”,别看这一章不长,涵盖了本书前作——《竞争战略》的核心内容,近360页的内容压缩于此,怎么可能不是精华!
  • 3.详读第二章“价值链与竞争优势”,这一章也不长,但是提出了价值链这一重要的概念,这是我读本书的最大收获,本文的正文页将围绕这一章的内容。
  • 4.略读其他章节,抱着《竞争战略》的核心概念和价值链的概念,理解其余的很多内容都是水到渠成的事情(当然也有例外,有的我就没看懂,但也没深究),比如紧接着对成本和差异性,技术和竞争对手的分析,以及整书后面从产业竞争、企业竞争和不确定条件下企业的攻防战略分析。另一方面,本书出版于1985年,如今和未来的产业结构和竞争环境难免不发生巨大的变化,所以波特先生所提出的各种策略和具体措施未必继续适用,只要将其思想与实际结合,就会找到应时的举措,所以就不必死记硬背了。

······································

价值链:

价值链的定义:

坦白说,我没有找到原书对价值链非常明确的定义,所以也就想了个意会而非言传的法子。先摘录书中的有关表述如下:

  • 1. “竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。”
  • 2. “就竞争角度而言,价值是买方愿意为企业所提供的产品所支付的价格。”
  • 3. “价值用总收入来衡量,总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。”
  • 4. “价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。”
  • 5. “利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。”
  • 6. “任何企业都有直接间接质量保证等价值活动。所有这三种类型不仅出现在基本活动中,而且存在于各种辅助活动中。”

以下是我整合原书配图,并添加我的理解(价值单元)所得的基本价值链结构图:

价值单元:为输入价值增加价值活动的单元,最终会产生输出价值。

做一个形象的比喻:餐馆将买来的粮食和蔬菜(输入价值)通过一系列价值活动加工后,出售给前来消费的客人(输出价值)。利润就是对客人而言的价值(买方价值链),减去餐馆的成本(输入价值)和加工活动(价值活动)。显然,如果餐馆的饭菜不合口味,客人肯定不情愿付钱。

价值单元的特征:几个价值单元可以整合成一个,一个价值单元也可以分解为几个,借用书中的基本原则,就是:

  • 1.具有不同的经济性;
  • 2.对差异化产生很大的潜在影响;
  • 3.在成本中比例很大或所占比例在上升。

根据波特教授对于企业中普遍存在的几类价值活动的分析,这些价值活动分为两类:基本活动和辅助活动。(这里,每个活动都被我理解为一个价值单元。)

  • 基本活动:内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。
  • 辅助活动:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

P.S: 即便是辅助活动,我认为它们也是价值单元,只不过根据企业的目标,这些活动没有产生符合企业直接目标的输出价值,但并不代表这些活动没有输入价值、价值活动,或者是输出价值。(也可以存异议,不过这一点目前并不重要。)

至此,将这些价值单元连接成“链”,让价值在“链”上传递,上图中的基本价值链就形成了。于是,企业独特的价值链也从微观上构成了企业的成本和差异化特征。

P.S: 一旦价值单元们连接起来,每个价值的单元就是为整体而服务的,为了企业的整体战略,某些价值单元的价值活动就会被强化或弱化,输出的价值自然也可能和独立时不同。

另外,根据对竞争优势所起的不同作用,上述基本和辅助的价值活动还可以被分为如下三类:

  • 直接活动:直接涉及为买方创造价值的各种活动。
  • 间接活动:使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。
  • 质量保证:确保其他活动质量的各种活动。

P.S: 同样的,这些活动也是我所说的价值单元。

价值链的联系:

各个价值单元显然是彼此联系的,所构成的价值链当然不是孤立的。对于每一个价值单元,它的上一个单元就是供方,下一个单元就是买方,扩展到一个企业的价值链,自然也就形成了供方和买方的联系。书中总结了三种联系:内部联系、纵向联系、买方价值链。

事实上,如果我们将价值单元之间的联系分为强和弱两种关系,那么强联系的单元就会共同构成企业自身的价值链,价值链两端自然就是弱联系的单元,分别就是企业的上游和下游。本书剩余内容中牵涉的产业和企业竞争战略也是围绕这种联系进行的。

P.S: 我可没认为弱联系不重要,餐馆加工菜肴的环节(强联系)不能分割给前来消费的客人,但是如果没有客人的消费(弱联系),前面的环节都没有存在的价值了。

内部联系:

“价值活动是由价值链的内部联系联接起来的。”

纵向联系:

“联系不仅存在于一个企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。”

买方价值链:

“一个企业的经营差异化来源于它与买方价值链的关系。”

“差异化归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。”

价值链与竞争范围:

按照原书的内容,影响价值链有四个方面的范围:

P.S: 虽然这是对原书以后所介绍的部分内容概括,但这些已经不是我关注的主要内容。如果构想每个价值单元互相联系形成了一个个价值链,那么结合现实,从以下四个方面探讨企业获取竞争优势的方法,这并不是很难理解。

  • 细分范围:生产的产品种类和所服务的买方。
  • 纵向范围:企业内而不是独立的企业开展活动的程度。
  • 地理范围:企业以协调的战略进行竞争的地区、国家和国家集团的范围。
  • 产业范围:企业以协调的战略进行竞争的相关产业范围。

价值链与组织结构:

既然价值链是存在的,那么围绕价值链来搭建组织结构,也是合理有效的。正如原书所言:

“价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分离的活动,因此价值链可以用来研究企业中这些活动是什么和如何被分组的。”

········································

最后,结合《竞争战略》和《竞争优势》两本书,补充我对五力竞争模型、三种竞争战略和价值链的认识:五力竞争模型从宏观的角度勾勒了企业面临的竞争环境,三种竞争战略则是企业在竞争中可以采取的三种基本战略,至此都比较粗糙,价值链则从微观的角度,将企业和环境分解为价值环节后,为企业提供从价值传递的角度看待并参与竞争,三种战略都可以表现为不同价值链所体现出来的竞争战略。

《杰克·韦尔奇自传》是一本中规中矩真正的自传,读到第三章时我已经感受到了——希望我没有猜错:韦尔奇先生应该会继续按照时间顺序记录自己的成长历程,并且从经历中总结自己的管理之道(后来发现,我错了,但韦尔奇先生基本还是按照时间主线来叙述,整本书很容易读——就像小说一样,这也体现出“讲故事”写作的优势)。所以,我也决定完成一篇真正的读书“笔记”,从他的每个章节中摘选原文,有的是韦尔奇的管理哲学,有的体现韦尔奇的管理哲学,有的仅仅是特定情况下他的经验、甚至是花絮而已,如何理解?多问几个为什么一定有解。

另外,我发现这需要边看边摘,如果我不想最后做痛苦的翻阅查询的话。哦,我还专门准备了一支笔,以备远离电脑时勾画,这让我想起读书时整本书都被我勾上了下划线,OMG,但愿这本书不会遭此厄运。还需要说明的是,我读的是中信出版社的那边“钻石版”,是2010年1月第4版。

在读本书之前,我决定先摘录他写在前面的一段话,这段话意义非凡:

“写一篇自传于我而言似乎有点奇怪。我承认,我讨厌不得不使用第一人称,因为我一生中所做过的几乎每一件事都是与他人一起合作完成的。然而,你要写一本这样的书,却必须使用“我”来叙述,尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。

在写作时,我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人,但我的编辑却不断地打击我,试图将这些名字剔除出去,我们最终达成了妥协。这也就是为什么书后的致谢比较长的缘故。所以请读者们注意,你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候,请将它理解为我所有的同事和朋友,以及那些我可能遗漏的人。”

序言

  • 1980年12月的那一天,我是美利坚合众国最快乐的人,当然也是最幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作,我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围:从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。

  • 最重要的是,这是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最具竞争力的一些人在一起工作,他们当中很多人都比我要聪慧得多。

  • 和公司的几千名员工一起,我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围,而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。

  • 我希望GE能够成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入GE这样的大公司中去,摆脱传统企业的保守思维,从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。

  • 我理想中的公司能够做到“让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物,即每一位员工都可以确信,除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外,没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快。”

  • 我遵循对我行之有效的一些基本理念,诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。

  • 任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的,我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划,也没有与众不同,虽然磕磕绊绊,却始终是在向前发展。

*这应该就是励志吧。

第一章:建立自信

  • 自信心给了你勇气,并能充分释放你的能量。他可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战,让他们做从来没有想过自己能做的事情,即在他们每获得一次成功之后,尽可能通过一切方式奖励他们。

  • 1960年我离开伊利诺依时,我已经可以肯定什么是自己喜欢的,什么是自己想要做的,还有同等重要的就是,什么东西是自己不擅长的。

第二章:脱颖而出

  • 我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题,那么就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前,脑海中早已有了自己的答案,他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜观点。

  • 每个人都一定认为自己对比赛有一份功劳,不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

  • 成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。

第三章:掀掉屋顶

  • 当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚,这时最需要的是鼓励和自信心的建立,而且首要的工作就是恢复自信心。

  • 而支持富有雄心的员工的最好方法就是分散有潜力的小项目,赋予每一个员工积极的角色和足够的资源,然后将这些小项目再整合成一个大的业务。

第四章:在雷电下飞行

  • 我喜欢“积极的冲突”,相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论,那么市场就会无情地抛弃它。

  • 每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见。

  • 第一次谈话应该是表现吃惊和失望(如果有的话)的时候,而不是去通知某个人离开。

  • 官僚作风使我感到气馁的时候,我常常会采取一种回避而不是公开批评的态度,特别是对那些位高权重的人。

第五章:逼近大联盟

  • 为了努力做到监督在异地的各式各样的业务,我比以往任何时候都更清楚地知道,我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工,从我最初在塑料部门工作开始,我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才,我的世界才会发生变化。

  • 我最常犯的错误就是根据应聘者的外貌来决定是否录用。

  • 所以在招聘时,如果一名应聘者的英语说的不错,我就很有可能接收了他。过了一段时间以后,我才慢慢发觉,把语言能力当作‘招聘过滤器’是一种很狭隘的方法。

  • 所以根据自己对工程方面的了解,我喜欢选择麻省理工、普林斯顿大学和加州理工的研究生,我本应提醒自己我是哪个学校毕业的。后来,我慢慢地发现,从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好!

  • 最初,我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明而且求知欲旺盛的人,但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上,不愿做出承诺并履行职责,缺乏对任何一件事情的紧迫感和热情。

  • 最后,我明白了我真正要寻找的是那些充满热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴,你必须去“感觉”它。

  • 我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性,投入大量的研发力量,并给他们足够多的资金,这就是成功的最好公式。

  • 20世纪80年代早期,当我决定精简机构的时候,很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们,并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加强烈。

第六章:海阔凭鱼跃

  • 在商业中,没有什么比上司不想让你赢更遭的了。

  • 杰克,假设只有我和你在GE的商务飞机上,而不幸的是,它要坠毁了。你认为,谁应该是下一任GE董事长?

*这是一个经典的问题,事实上,雷吉问杰克时还有补充版本:就是只有雷吉死了,杰克仍然活着,谁又会是下一任GE董事长?这两个问题至少可以考察候选人对自己、对其他候选人,以及彼此关系的看法,很有意思,值得回味。杰克到底怎么回答的?书中公布了他的答案。

  • 当我要求我的部下高质量完成工作时,我首先提醒自己,要同时为有前途的员工提供无数“竞相提高”的机会,并尽可能创造一种和谐的氛围,以吸引那些有才干、有抱负的人。

  • 我用一段简短的语言总结了我对领导艺术的看法:“同我工作的人必须勤奋地工作,同时从中得到很多的乐趣,尽管刚开始做不到,但到最后,我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功,从而增强自尊和自信。”

  • “这只能是我更加清楚地认识到,企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道,“我们的规模决定了只是唯一一种选择。要想完全实现这一战略,就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”

  • 我在推销“跑道”——我的发展能力,这也是我在用人时所看中的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要;更多情况下,它赋予了工作以无尽的热情,并帮助人们更好地去实现自己。

第七章:面对现实与“阳奉阴违”

  • 我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。

  • 在我的一生中,我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么策划书。对我来说,这些会议的价值不在于这些书面材料,而在于那些来的费尔菲尔德的人们的头脑和心灵里的东西。我希望自己能够透过重重障碍进入他们的灵魂深处,了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的肢体语言,需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

  • GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的,在那个时代,命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境,我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们在奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学:表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:人前是笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的“不对”。

*回到现实中,我对上面的这段文字有深深的共鸣。

  • 有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳,是自己人生事业的顶点,而不是把它看作一个全新的机遇。他们有一种观点,认为客户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是客户的“幸运”。

  • 不管你是什么长相,什么个性,你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点,就是面对现实并采取行动。

  • 面对现实听起来很简单——但事实上绝非如此。恰恰相反,我发现,让人们从现在的实际出发,而不是从过去的经验或者自己的主管愿望出发来看待某种形势,这实在是一件很不容易的事。

  • 在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延,引导人们得出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器、80年代的核能发电,还是世纪之交的网络公司,让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。

第八章:远见

  • 成为数一数二的企业绝不仅仅是个目标,而是实实在在的要求。如果做到这一点,那么我们就可以确信,在这新的10年结束时,我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。

  • 要想成为赢家,我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念和这些无形的“软”的价值观结合起来,从而获得一种“感觉”,这种“感觉”就是我们所要建追求的企业文化。

  • 我们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们,按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是凭自己主观愿望的方式来处理事情。

  • 从我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO的那天起,我就将“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。

第九章:“中子”岁月

  • 只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

  • 如果你是第一家开始裁员的网络公司,那么你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家,那你的员工就只能面临失业了。

  • 任何一家公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。

  • 对我来说,在采取任何行动之前,我都要用一个很简单的标准检验一下:“你愿意别人这样对待你自己吗?你做得十分公平合理?对这些问题,每天你都能照着镜子对自己回答说是吗?”

  • 管理或领导绝不能这么做(没有区别地对待不同的员工)。全公司上下统一削减10%的人力或者将工资冻结,这必将会伤害我们最好的业务和人才。

  • 在GE公司的所有地方企业中,唯有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭,并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断制造麻烦的地方?其他地方的人更想得到这些工作岗位,而且他们也值得我去投资。

第十章:美国无线广播公司并购案

  • 广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源,以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处,这种躲藏价值来自当时并不太引人注目的资产。

  • 在航天、半导体以及电视制造行业,公司并购能够产生很大的规模效益,这是个关键的因素。

第十一章:人的企业

  • 发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信:“你与每一个人的相遇都可以视为一场面试。”

  • 我强调过很多观点,但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力,在这一点上我倾注了比其他任何事务都多的热情。

  • 我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。

  • 尽管我们有制度,有书面的规定,有明确的日程表,但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外,人事评估程序从来不是有规有矩的。

  • 不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上,我们所期望的绝不只是这些白纸黑字,我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意识。当经理们不惜风险地陈述他们的报告时,你就既弄明白了他们所讨论的内容,也弄明白了他们这些人。

  • 我们还使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来进行评估。

  • 不过,像任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一方法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话,因而每个人都能得到很好的评级,大家相安无事。

  • 每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的4个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇,表现最差的员工通常必须走人。

  • 一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向人们表明:自己留在这个位置上的确当之无愧。

  • 他们拥有我们所说的“GE的4E领导能力”:充沛的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是非问题做出坚决的回答和处理;最后一点,能坚持不懈地实施(execute)并实现他们的承诺。

  • 活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提供更多的职务晋升机会。

  • 在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

  • 绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。

  • 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

  • 我们有一个规定,对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们用大部分时间来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

  • 如果一个人心胸不开阔,不能考虑别人的意见,则会成为坏事的人。

  • 显然,一张毫不表情的照片并不能告诉你什么东西,但我想要看到的是一场生动活泼的讨论会,我希望能听到公司的领导为他们的员工进行辩论。

  • 我认为,如果我们能够把自己的工作做好的话,我们的雇员就不需要一个组织来代表他们的利益——这是我们与工会领导人之间最大的立场分歧。

*这一点上,我想是由于韦尔奇先生自己经历的局限,他不会去设想当管理者不“能够把自己的工作做好”时,处于弱势的雇员们如何维护他们的利益,我更倾向于靠近工会领导人们的立场。

  • 很多外面的人是问我:“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化融合得这么好?”对这个问题的答案永远都一样:尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。

  • 每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切。

  • 所以我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是:在其员工范围内,“他们就是CEO”。

  • 正如NBC的总裁安迪·拉客(Andy Lack)所言:“我和杰克已经是8年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路,做了4个令人难以置信的愚蠢决定,我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我,说他很难过,‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是,他对解雇我绝对不会有半点犹豫。”这就是绩效的全部含义。

*我觉得韦尔奇先生对绩效含义的这段形象描绘非常棒!公私分明,是的,我们应该爱护和帮助我们的朋友,但不应该伤害别人的利益,哪怕这些人和我们并不相识。

第十二章:再造克罗顿维尔,再造GE

  • 我想让这块地方重新焕发生机,并且想让吉姆·鲍曼这位前哈佛教授来领导这场变革。我把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流,让我的信息不会因老板们的层次阻隔而失真。

  • 无论什么时候去克罗顿维尔,我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流,学员们教给我的与我教给他们的一样多。我愿意成为一个助推器,帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一堂课上,通过我们的交流使这些想法更加丰富,我们希望每一个人都能给我以反馈和挑战。

  • 显然,我们不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的员工。让公司领导组织这些意见交流会,会议的坦诚度就要减弱,人们就更难敞开自己的心扉自由交流。

  • “群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识:距离工作最近的人最了解工作。

  • GE公司发生的几乎每一件好的事情,不管是计划、行动,还是方针、政治,追根溯源,都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了许多人。

第十三章:无边界:将理念进行到底

  • 试想,如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人,那么每人因此而得到的收获该有多大!这正是我苦苦追寻的。

  • 我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。在无边界公司里,“国内”或者“国外”业务将没有区别,它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作,就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。

  • 而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,它还要奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、培养和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占,这将使我们所有人之间的关系产生巨大变化。

  • 我们必须坚持卓越,绝不允许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念,无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。

  • 我不能容忍这样一种想法,即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。

  • 向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的股东。

  • 新来的员工经常说,GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输、强化自己的核心理念:这个会议强调,另一个会议还强调,接着下一个会议依然强调。

  • 来自业务一线的经理对市场高度敏感,负责信息管理的人员则拥有高科技,将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。山姆和他的总裁戴维·格拉斯(David Glass)正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

  • 经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程,这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。

  • 拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的,他的目标为下一个人设置了标杆,从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。

  • 在4天的访问中,一位上校告诉班上的学员,我们的“数一数二”市场战略可能会对我们有阻碍作用,压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员,这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

  • 他们认为,我们需要对现行产品市场全部重新定义,从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。

  • 在将近15年里,我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在,这个学习班的学员却在告诉我,我的基本理念之一阻碍了我们的进步。我告诉他们:“我喜欢你们的想法!”坦白地说,我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。

  • 电力系统公司过去把它的服务业务主要定义为供应备用设备以及利用GE技术的维修工作。按照这种定义,我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好,简直太好了。但是,如果我们重新定义市场,把整个的发电厂维修都包括进来,那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

第十四章:深潜

  • 对于我来说,我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋,一起就解决问题的正确方向展开争论。

  • 尽管我们各自解决问题的方式有所不同,但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道,如果我的想法被丢在一边,我不会因此感到不愉快。

第十五章:唯我独尊

  • 基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要,的确很重要。

  • 由于同样的文化差异的原因,我放弃了看上去不错的战略投资项目——并购硅谷高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观的意义太重大了。

  • 自信和自负之间仅一步之遥,这一次,自负占了上风,给我上了一堂终生难忘的课。

第十六章:GE金融服务集团:增长发动机

  • 如果你提出了一个议案,那么你最好确保所建议的项目取得成功,否则你最好亲自接管并取得成功。

  • 我们批准了项目建议,但不是因为我们了解宠物保险行业,而是因为我们信任那些提出此项建议的人。

第十七章:NBC与电灯泡的结合

  • 人们总是跟我说:“你怎么能买下NBC呢?你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是进行资源运作,也就是人和钱的整合。

  • “你知道我没有资格选择任何人,”我说,“不过,如果我是你,我会这么做:我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观,他对分台有好处,他是个好人,而美国大众会发现确实如此。”

第十八章:能屈能伸

  • 如果我在GE极力宣讲过什么的话,那就是诚信。这是我们的最高价值,具有至高无上的重要性。在每次公司会议上,我在结束自己的发言时从来没有忘记强调要诚信。

  • 我对委员会说:“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。”

  • 到了今天,我更加强烈地感到,诚信是竞争的基础。

  • 没有什么比公司的诚信更重要的了,这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神,还意味着要做正确的事情,并为你认为是正确的事情而奋斗。

  • 只有诚实正直且拥有为正确的事情而斗争的有实力的公司,才能跟政府较量得起。幸运的是,我们既正直,又拥有那种实力。

*需要说明的是,韦尔奇先生是在美国,很多东西都是与环境相对应的,当然,也有超越环境的普世原则。通过本章,我们也可以看到美国的政府和企业之间的关系,至少,他们的利益着眼点不一样。

第十九章:全球化

  • 如果你喜欢商业,你就一定喜欢GE。如果你喜欢创意,你就一定喜欢GE。在这个地方,各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。

  • 我们会讨论医疗设备领域的问题,交流匈牙利最近的权利变化情况。不知不觉之中,人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限,充满了幽默气氛,形式上也是无拘无束,效果很显著。

  • 在20世纪90年代,我们主要追寻的是四大理念:全球化、服务、六西格玛和电子商务。

  • 每一种理念都源自某个小小的想法;而一旦进入了运作系统,这种想法就像种子一般获得了成长的机会。

  • 在GE,我们对理念的定义是,必须能够抓住所有人——规模大、范围广、普及性强,对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力,能够改变公司的基础构架。

  • 我总是热情洋溢地追随着每一种理念,几乎狂热到了发疯的地步。

  • 理念可以来自任何地方,而且无处不在。

  • 为了使这些理念取得成效,我们需要从上层就投入全部的热情。

  • 归根到底,每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济效益。

  • 要看一个组织是否重视某种理念,只要注意观察他们安排的领导班子即可。

  • 理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止,每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。

  • GE可能看上去非常大,但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法,即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道,因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题,我们的人都能接触到最上层,不需要经过大量的官僚手续。

  • 我们的全球化战略的另一个重要部门是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或其他人并不看好的地区。我们认为,在那些地区能够产生最好的风险回报。

  • 也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时,首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应该在中国,结果,中国几乎所有的市长都在建立灯泡工厂。到了今天,中国共有2000多家灯泡制造商。

*看到这里我笑了,今天的中国依然是这样,这是中国的特色。

  • 全球化的创意跟其他创意一样,由种子到枝繁叶茂,最后长成了一个花园。一开始,我们从市场的角度考虑全球化问题,后来转为寻求产品和部件,最后又挖掘到各国知识资本的阶段。

第二十章:持续增长的服务业

  • 几乎与GE的所有其他业务一样,服务业的增长完全取决于人。

  • 在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的基础。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺,签订长期服务协议就没有可能。

  • 如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。

  • 我们早期的一些技术升级过于精密,对于客户来说,回收期需要3~5年,而不是一两年或者更短的时间,使他们很难做出合理的投资决策。我们改善了这个情况,现在将重点放在制定各行各业的客户快速回收解决方案,无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公共事业工厂的动力输出,还是增加CT扫描仪的患者“吞吐量”。

*有没有感觉到?长期服务协议就好像用信用卡分期付款去购物,客户的整体费用未必降低(也可能降低了,修修补补能满足需要的情况下,总比新买一套好),但是客户的风险降低了,短期财务压力降低了,但是得到的保障却增加了。这一点上,分期购物的信用卡也许可以借鉴,比如,延长物品的服务保障期限,或者提供升级服务。毕竟,客户追求商品用途的过程中,性价比是非常重要的因素。

第二十一章:六西格玛的里里外外

  • 一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来,接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。

  • 六西格玛只关乎一个问题——方差!

  • “当我最终写完自己的书的时候,”我对班里的学生们说,“我会这样写:我知道我们在投身于电子商务之前,必须在GE采用六西格玛创意。电子商务需要速度和准确无误地满足需求,而六西格玛能给予我们这些东西。”

*忘记平均数吧,中位数都比平均数好,当然,方差更好,我依稀能够领略到作为质量控制的六西格玛是什么了。为了确认一下,我一定要记得找本介绍六西格玛的书来看看。

第二十二章:电子商务

  • 在网络公司的模式下,由于在互联网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出,费用会大幅上升,而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的,而且几乎永远取决于收入情况。

  • 对于我来说,互联网世界的利润所在是:“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。

  • 在我们的眼中,互联网的机会分成三块:采购、制造和销售。

  • “采购”部分,即我们作为公司的集团购买,每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标,我们就能够接触更多的供货商,降低成本。

  • 对于GE来说,通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”,比如在巨大的车间工作,生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作,从而能够提高许多公司的工作质量。

  • 在“销售”方面,有了互联网,我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。

  • 我们和其他人一样,几乎忘了一条最根本的商务规则:永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。

  • 我们得到的教训是,如果你不能将荧屏变成钱,无论是直接的商品还是间接的更优质服务,那么当初就不应该建立它。

  • 电子商务是我所见过的唯一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动,因为这条学习的“曲线”实在太陡了。每当我们回头看看当时以为自己知道的事情时,我们总是会大吃一惊。

*这是10多年前韦尔奇对互联网的看法,现在的互联网更丰富多彩,但是看看当年全球最优秀的这位CEO对互联网的认识,有的地方好像并没有改变。

第二十三章:“回家吧,韦尔奇先生”

  • 在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里,公司很容易成为议论的目标,自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。

第二十四章:CEO到底是干什么的

  • 像其他工作一样,当CEO有利也有弊,当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的,每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长,你还得和时间赛跑。无论你做什么,工作都不会离开你,你考虑的问题总是那样有趣。

*本章之中,韦尔奇先生可是非正式地总结了不少东西。当然,你我都可以完全、或者不完全地不认同。

  • 诚信:做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情形下,它都支持我做的一切……我从不制订两套方案,只有一条路可走,那就是走直路。

  • 企业与社会:作为一名CEO最首要的社会职责,就是确保公司能够赢利,而只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。

  • 定调:CEO为整个公司定下了基调。每天,我努力深入每一位员工的内心,我要让他们感觉到我的存在。

  • 集体智慧最大化:让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块内容。把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这就是秘诀。

  • 人为先,策为后:让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。

  • 不拘礼仪:创造一种非正式的气氛更有利于竞争,而过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名,乱停车,衣着随意,它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用,并且让每个人都知道他们所起的作用。

  • 自信:傲慢自大是致命的,充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。

  • 热情:多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情,热情并不是浮夸张扬的表现,而是某种发自内心深处的东西。

  • 拓展:拓展就是使超出你想象的可能变为现实……计划往往是关在房间里制订出来的,没有顾客在现场……会议结束了,每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的,他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白,他们的操作计划将于上一年和竞争中的相对表现相比较,而非同一个协商后的内定数字相比较。他们的拓展目标总在鞭策他们。

  • 庆功:我发觉庆功永远是激励整个组织的有效方法……“你的任务是让你的小组成员与快乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。”

  • 酌情调整薪酬:静态的计划会变得陈腐无用,市场条件在变化,新的商业项目在发展,新的竞争对手在不断出现……不调整衡量标准和酬金,结果往往事与愿违。

  • 区别对待造就强大的企业:对我们而言,活力不同造就了工作的区别……年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策……区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适合于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点,也是一样。

  • 留住人才:我们总是告诉我们的企业领导:“你拥有这个企业,但你只是在雇佣人员。”

  • 随时做出评价:我随时都要做出评价,不论是在赠送股票期权时,还是在提升某人时,甚至在走廊里跟某个人撞个满怀时也是如此。我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。

  • 文化的重要性:从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的,反对者必须尽快离开。一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存……90年代末期,我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购,原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这也并不是说GE人没有自己的个性空间,或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前,我们的文化会做一定的让步,但绝不能遭到破坏。

  • 策略:商界成功并不是浮夸的预测得来的,而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性……以下5个简单的问题使我对生活有了策略性的思考:

  1. 你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的准确地位吗(市场份额多少,生产线的能力,当今在区域内的能力)?

  2. 在过去的两年里,你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面?

  3. 你又在这两年里做了什么来改变这一局面?

  4. 在未来的两年里,你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争?

  5. 你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略?

  • 竞争对手:事实上,此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置,或者他们的行动有着充分的策略性理论基础……当我们正在开发新产品时,我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此……千万别对对手掉以轻心。

  • 基层:我时常提醒自己:总部大楼内不可能或出售任何产品,扎根基层才是了解实情的最有效途径。

  • 市场VS思想:市场是不成熟的,但有时思想是成熟的……从不同的角度来观察同样的一项业务,完全有可能改变我们的想法。

  • 创意VS策略:创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化,他们相互促进……另一方面,我们还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

  • 交流者:每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息,我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复,在会议上,在做总结时,年年如此,直到我窒息得说不出话来。

  • 员工调查:知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键性因素。

  • 提升职能:我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力,思想就会像水往低处流一样传向公司其他部门和人。

  • 广告经理:维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。

  • 有张有弛的管理:知道什么时候应该干涉,什么时候该放手让人去做,纯粹是一个需要勇气的决定……这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干啥可以产生很大的影响时,我就会严加管理。当我知道我起不到什么作用时,我就会放手让别人去干。

  • 图表制作者:我总是认为画图比别的方法更能理清我的头绪。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来,对于我来说是一件非常兴奋的事情。

  • 投资者关系:华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。

  • 打滚:它的意思是让大家聚在一起,一般都是随意的,就一个复杂的问题进行争论。参与其中的唯一资格是你知道如何去做,不论头衔或者职务。

  • 你的后院是别人的前厅:这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们只是实践了它。不要自己办食堂,让一个食品公司去做吧;不要开一个打印车间,让一家打印公司去做吧。你们应该明白,你们真正的附加值在何处,这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

  • 速度:我想在我早年加入GE时,无论对人、对工厂,还是投资方面,我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此,40年后我将要从GE退休时,我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。

  • 忘记零点:小公司的优点——灵活、高速以及交流的便捷,在大公司里往往会失去……我承担了CEO的工作后,知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路……较小的风险能够取得令人瞩目的成绩,能够造就英雄,既颂扬那些成功者,也为那些失败的人庆祝,因为他们充分体现了冒风险的价值……对我有用的一些东西,再有就是很多的运气。

第二十五章:来自高尔夫的启迪

  • 高尔夫是一种你总是想做得完美无缺的运动。如果你喜欢一项公平交易的比赛(我当然喜欢这种比赛),高尔夫球赛就是最能让人兴奋的。

第二十六章:“新人”

  • 我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是,必须防止所有的内部官僚主义行为。

  • 我问他们三个人的问题中,一个最重要同时也最富挑战性的问题是:“如果你没有被选为CEO,你会离开吗?”

  • 由于三个人中的两个肯定会离开,所以我决定“丢掉”他们。我决定马上指定继任者,而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。

  • “杰夫,我是你最大的支持者,不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你,我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题,我就会让你下台。”

  • 杰夫的表现使我回想起我一生中最快乐的时光:那是39年前的一天,为了庆祝我的第一个孩子凯瑟琳的诞生,我夹着一罐糖果走进我在塑料大街的实验室。

后记

  • 与外界的传闻相反,我在大多数时间都是小心谨慎的。开除那些没有能力或不愿意面对现实的管理者让我等了太长的时间。我曾经在进行某些并购时犹豫不决,拥抱互联网时步伐缓慢,甚至在抛弃那些官僚主义的繁文缛节时也显得有些胆怯。几乎所有这些工作都应该而且能够处理得更迅速一些。

  • 我一直认为,当一个机构内部的改进低于外部变化的速度时,离公司关门的时候也不远了。

  • 是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多时间。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己,我们的目标和成功会受到很大的限制。

  • 当我成为董事长时,一般的看法可凝练成三个“不可避免”的趋势:你可以将一桶价值35美元的石油卖到100美元,只有你能弄到它;日本的制造业迅猛发展,大有赶超美国之势;目前20%的通货膨胀率有可能永远保持两位数。

  • 在当今的中国,市场经济已经空前繁荣。在新的世纪里,这个国家将对全球经济产生巨大的影响。中国的企业家从未像今天这样开放,这样愿意变革。中国的高层领导将借着经济高速发展的东风把国家治理得更加繁荣昌盛。那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了,这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。在今天的中国,有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛,会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的基本生存。所以,中国并不仅仅是个巨大的市场,它的民族工业正在成为强大的竞争对手。

  • 官僚主义体制已经没有生命力。为了的公司组织实际上将会是无层级、无边界的,是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明,再也不会有某位领导能一手遮天,使偏于一隅的办公室拥有巨大权利。

  • 尽管可以前所未有地获得信息,使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。

  • 1981年我接管了一个非常优秀的公司。我相信我的继任者会接管一个更优秀的公司,并把它变得更伟大。这就是董事长工作的全部。

  • 请忘记我们已经取得的成功,忘记昨天。

  • 今天的报纸只能包昨天的鱼。

致谢

  • 我曾经说过,虽然我不是吊灯中最耀眼的一个,但多年以来我始终相信自己能使所有的灯泡放射出最大的光亮。我担心很难对所有给予我恩惠的人都致以谢意,所以如果有人被漏掉了,请接受我诚挚的歉意。也许我的感谢太肤浅、太轻描淡写,但其中包含着最真挚的谢意。

  • 再说一遍,我可能还是漏掉了一些人,没有他们的帮助恐怕你们今天看不到这本书。希望你们每个人都知道我心中深深的感激。

此外,书后还有一篇韦尔奇的演讲,也值得一看。最后,我一直在思考这种摘录笔记方式的优劣:这可以原汁原味地记录韦尔奇的话(虽然是译文),但是存在断章取义的嫌疑,不利于从宏观的角度去阅读和理解,而且,倘若韦尔奇仅仅是描述事例,或者将某些思想和原则完全贯穿整章,没有任何的总结,就好象有的章节所摘录的文字很少,并不意味着实际的内容很少,或者价值很低,那么这种摘录方式的局限性就很大。不过话又说回来,任何一种方式都有局限,倘若区区一则笔记就能代替原书近40万字的内容(译作中文后),那谁还会去读原书呢?

··························

《杰克·韦尔奇自传》的读后感:

现在来看,韦尔奇先生当初所采取的这些管理措施,如今很多公司都在执行(不谈国企,不甚了解),但是未必都达到满意的效果,原因在哪里?想必管理者自知。

从《杰克·韦尔奇自传》和《谁说大象不能跳舞?》的两位顶级CEO的对比来看,他们有着太多的相似:都擅于识人用人,都反对官僚主义,都重视公司价值观,并致力于打造绩效型的公司文化……然而,郭士纳显得谦逊沉稳,杰克·韦尔奇却是激情洋溢。从两本书的角度,郭士纳的自传更像一本商业著作,杰克·韦尔奇的自传更像一部小说。显然,对我来说,读小说更轻松一些而郭士纳的文字则要古板很多,也许他就是这样一个人吧。这也从侧面说明,讲故事确实更容易让读者理解并充满兴趣。

至于两本书都能被福布斯杂志力荐的原因,我想也是相似的,他们都管理着一家卓越的巨型公司,他们都是优秀的第5级经理人,他们都取得了巨大的商业成就,并且制造了经典的商业案例。

韦尔奇是一个集体

对于《杰克·韦尔奇自传》,我还想说的是,透过全书的每一段文字,我都能够清晰感受到:杰克·韦尔奇不过如此,但是他却非常强大,他根本不是一个人在战斗,他改造了GE,让思想在公司里自由流动,激发了他周围所有人的工作热情,正如他所言——“群策群力”,最后韦尔奇和大家一起合作,实现了GE的飞跃!

这恐怕也是他的前任——雷吉·琼斯选择他的理由吧。琼斯先生慧眼识人,正是他看到韦尔奇接任CEO后,能够得到7名候选人之中的两位杰出同事的帮助,他们所组成的领导集体一定能够将GE带上新的高度。

我们更需要加托夫

另一方面,当我们看到韦尔奇因为当初对GE官僚文化的反感而选择离职时,他上司的上司鲁本·加托夫却以其诚意倾力挽留(甚至在午夜1年时,加托夫还站在高速公路旁的电话亭给韦尔奇打电话游说)。可以说,没有加托夫,韦尔奇不会在GE成就后来的辉煌(也许是在其他地方,也许他会被埋没)。当然,韦尔奇自己也是一个加托夫的角色,他同样发现和挽留着众多人才,例如:拉里·博西迪。

现实中,很多人恐怕没有韦尔奇那么幸运,当然,我们不应该自怨自艾,应该始终充满自信,努力前进,但是,如果现实中能多一些加托夫,相信会有更多的韦尔奇出现在合适的位置上,推动社会和组织进步,并成就他们自己的辉煌。

韦尔奇追求GE的辉煌

当一个人A通过原有的机制走上领导岗位后,他推行机制改革,新的考核机制会更先进更严格,于是,这个人会筛选出更多更优秀的人才来支持他的工作。当然,站在基层员工的角度,考核越来越严格,标准越来越高,难免有人说,“在新的制度下,A也未必能脱颖而出!”“A这个家伙真是幸运!”“A自己已经当上了领导,为了他的成就,他就来折腾我们这些人。”……

那么,如果让A去选择从基层开始,A是否愿意在新制度下去考核自己呢?我觉得答案要看A的目标,如果他是为了权力和名利而工作,他肯定不会去选;如果他是为了组织的成功和集体的事业,他会毫不犹豫地选择。在我看来,韦尔奇会选择去接受考核(如果他选择离开,我想也不是因为惧怕考核,而是想在更适合自己的位置上发挥自己的能力),即便是在他所制定的制度下,他坐不到CEO的位置,他也会祝福新的CEO,而不是嫉妒,因为这个人比他更强,更能带领GE走向辉煌!

这和竞争CEO的过程还不一样,对他而言,重要的是能在最合适的位置去实现最大的价值,而并非是单纯的职位高低,所以,他向琼斯表示他能做CEO时,他对自己带领GE走向成功的能力是非常自信的。再看现实,无论我们的社会还是企业,自私小度的领导,甚至是组织们,可曾因为某些私利而感觉到羞愧呢?

还需要说明的是,书中的某些缺陷对阅读还是有些影响,比如:对名字与姓氏的交叉混称,时间和文字的某些小错误,又如:译文对人物名称的不当翻译。最后,还留下一个问题:书中时间跨度超过40年,韦尔奇先生是如何记得住那么多第一人称的对话的呢?

读完郭士纳的自传——《谁说大象不能跳舞?》,我收获了什么?作为IBM的CEO,郭士纳的个人特质表现?管理艺术典范的感悟?对IBM认识的升华?还是其他什么。除了福布斯杂志,为什么还有那么多书推荐这本书?如果他不是IBM的CEO,是否会得到这么高的评价?我的脑袋里全是问号,却难以归纳成一个准确的答案,以至于这则读书笔记被三次改写开头。最后,我觉得可以从两个方面看这本书。

  • 第一个方面就是,“掌舵领航、战略决策”,占超过全书3/5的章节(除附录外)。这部分内容和IBM的企业管理、决策密切相关,缺少总结归纳,对一般人而言也比较抽象。
  • 第二个方面则是剩余部分,“IBM文化、教训篇、经验谈”。这部分是剩余的不到2/5章节(同样不包括附录),内容更感性一些,除了仍然不离IBM,但是更容易被一般人借鉴和学习,我也感觉到这才是本书最重要的财富,尤其是“教训篇”和“经验谈”。

*其实,有心人会发现,附录中也有不少内容,至少,你可以知道“蓝色巨人”IBM的CEO是如何给员工写信的,是不是?

掌舵领航、战略决策

这部分留给我的整体印象就是“开源节流”,“战略决策”是对“掌舵领航”的补充,从公司战略的高度,既有对“掌舵领航”部分的解释,也有对新IBM战略的规划和思考。

掌舵领航:节流

通过“掌舵领航”的全部章节,我们可以看到郭士纳自己如何从对IBM拒绝到接受的转变,以及上任的头一年中所做的主要措施,这是以时间为叙事轴的。面对严峻的内外形势,郭士纳保住了IBM的完整性,并成功实现“节流”。正如最后他自己所言:“IBM这艘巨轮上的漏洞已经修补好了,再也不会沉没了。”

这个环节的副产品就是让读者能够领略到郭士纳的行事风格:他低调务实,面对媒体和股东的压力仍然冷静行事,书中从他开始介绍自己的管理哲学和管理实践开始,就形成了逐条论述的表达形式,他是一位观察分析能力都非常强,并且条理清晰的职业经理人。此外,知人善用也是他的优点之一,从对首席财务官到对自己助理的准确选择,尽管人力资源总监的选择并不算成功。

但是IBM为什么会产生那么多问题的?我越读越想问,如果郭士纳沿着“掌舵领航”那种时间叙事风格继续下去,肯定难有收获。我只好告诉自己,对于一位新上任的CEO而言,追究问题产生的原因也许远没有解决现在的问题重要,他恐怕根本没有时间去找原因(尽管存在找不到原因如何能解决问题的悖论)。

战略决策:开源

当我翻开“战略决策”的内容,开篇就是IBM简史,我兴奋地预感到郭士纳开始解答读者的问题了!从这里开始,作者的文风大变,以一种内在逻辑关系为纽带的议论风格叙写“战略决策”中的内容,这难免让读者难以适应。如果一定要我谈感受,那就是,郭士纳的自传结束了!下面我们开始谈谈真正的战略!那种成功人士叙写个人历史的励志式自传,到此结束了,甚至我还没有被励志的感觉。在一本书中做这么大的风格转换,我几乎怀疑作者是疯子。

尽管如此,作者“开源”的目标没有改变,从IBM的简史入手(看到这里,我才发现郭士纳好像不是专门为解答IBM的问题而写此章节的),结合对未来发展趋势的判断,郭士纳从IBM的优势中发掘出服务和软件两大增长点,退出应用软件和网络硬件等领域,并且看到了电子商务的趋势。从附录中的图表来看,郭士纳的战略成功了!

阅读这部分内容时,我时常发现自己会被某些战略决策搞昏,除了对郭士纳的文风不适应(也许还有译者的原因)、我自身的水平所限,我觉得还可以从以下两个方面来解释:

  • 1.郭士纳当时是IBM的CEO,他所处决策环境的信息量与区区一本书所传达给读者的信息量差异很大,还包括作者与读者的经验和知识背景的区别,都可能造成读者对某些战略难以充分理解,除非与他有相同背景的人,并且站在他的位置上,否则恐怕真的难以理解。
  • 2.“赌”是郭士纳自己提到的一个词,任何对未来的判断谁敢说不是在赌呢?所以,实在无法理解,就当是郭士纳在赌吧!“大胆去赌”未尝不是优秀职业经理人的一项能力。

至此,对我这种一般读者而言,这两个章节的内容经常晦涩难懂,难以归纳,也难以模仿,恐怕对于研究郭士纳和IBM的人士会更有价值。至于其中的的基本原理,相信高级管理人士也能一看就懂,在此也不必苛求了。

IBM文化、教训篇、经验谈

IBM文化

首先要说明的是,作为美国“国家的财富”(我觉得IBM简直就是世界的财富!),IBM能够聚集大批的高级人才,而这些人在科技浪潮中又发挥着举足轻重的作用,说明IBM本身的文化也是一笔财富,但郭士纳能够从中提取出IBM文化的内涵,并勇于摈弃不符合时代的东西,再次显示了此人的睿智。

1.校正“基本信仰”:

IBM创始人老沃森总结IBM的基本信仰为:“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。”

书中最感性的例子莫过于:IBM的所有员工都被要求穿着正规的职业装——黑色正装和白色衬衫,郭士纳指出,老沃森的这一要求本质为“尊重你们的客户,并着装整齐。”尤其是尊重客户这一条,这才是老沃森的真正目的,而不是拘泥于职业装的形式。时代已经改变,形式被保留的同时本质却遗传缺失,于是郭士纳发起改革。同样,三条基本信仰都有与之类似的情形,也得到了同样的校正。

PS:想起某些公司邯郸学步,一身正装却未必尊重客户,实在是肤浅。

2.改革老IBM的文化弱点:

这些弱点如下:

  • A.不关注客户需求,痴迷于技术方面的“我们能做些什么”。
  • B.人人都会说“不”,不合作态度盛行,执行受阻。
  • C.臃肿的官僚机构中的谋权行为,各部门之间互相争夺、隐瞒、倾轧,都忙于维护自己的利益,而不是为客户提供高品质的服务。
  • D.IBM专用语泛滥,难以被客户理解。
  • E.高级经理是主持人,会组织安排工作,却不会身先士卒解决问题,承担个人责任。

3.贯彻原则性领导:

我非常喜欢郭士纳的这句话:“我认为,所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。”

为此,郭士纳为IBM总结了8条原则,并且能够根据实际情况灵活简化为3条。然而,本节中我最喜欢郭士纳总结的“行为变革要求”。对照下表,即便是在今日,许多公司已经在贯彻和落实这些,相信我们仍然可以时刻自勉。

  • 公司自己自行推出产品->以客户为导向(根据客户的要求生产产品)
  • 以公司自己的方式行事->以客户的方式行事(为客户提供真正的服务)
  • 道德式管理->成功导向型管理
  • 将决策建立在秘闻和神话的基础上->将决策建立在事实和数据的基础上
  • 以关系为导向->以绩效和标准为导向
  • 一言堂(政策性统一标准)->百花齐放百家争鸣
  • 对人不对事->对事不对人(询问为何而不是问谁)
  • 良好的愿望甚至比良好的行动更加重要->职责明确(总是能够解决难题)
  • 美国(阿蒙克总部)占主导->全球共享
  • 规则导向型->原则导向型
  • 只注重我的价值(个人主义)->注重我们的价值(集体主义)
  • 分析停顿(追求百分百的完美)->有紧迫感地做决策和采取行动(只要有八成的希望即可)
  • 组织中缺乏创新->学习型组织
  • 平衡式资金投入->重点型资金投入

至此,IBM文化部分的主要内容结束,相比前两部分,这里的内容更容易被一般读者所理解和吸收,我就很喜欢这一部分。

教训篇

不知道这部分为什么会被译作“教训篇”,因为我没看出来郭士纳受到了什么教训,这些仍然是经验,而且更重要的是,郭士纳增加了一段务实的开篇序言:“尽管我从一所著名的商学院毕业,但是多年前我所阅读过的学术界、理论界和顾问们写的那些商业著作,对于从事商务实践的我来说,其价值是有限的。我很抱歉说出这样的话,但这却是事实。我之所以要写这一部分,承担这个约定俗成的任务,是因为我认为我所写的东西或许对于你——一个读者,具有相同的价值。”

尽管如此,我还是决定尽我所能恭敬地设法归纳这些价值。

1.关键的关键:熟悉并热爱自己的事业。

  • A.坚持自己的基本业务,不要贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
  • B.除非购并活动能够和公司的现有战略融合起来,否则,不要试图通过购并而获得新的市场地位。
  • C.一个成功的和有焦点的企业,一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周期分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。区分战略和远景规划,不要沉溺于远景规划带来的自信和安慰感。
  • D.建立在事实基础上,做深入而全面的竞争力分析,警惕组织荣誉和自豪感造成的愿望式的竞争分析。
  • E.好战略事无巨细,但在远景陈述上十分简洁,好战略会以一种非常具体的定量分析方式制订公司的多年发展计划,这些计划都将接受定期的审查并在某种程度上成为公司所有活动哦根本推动力。
  • F.确保公司的资源得到良好的配置。平衡公司的短期利益和长期利益。
  • G.寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域,设法保护新的投资以避免受短期利益考核的影响。

2.战略决策的实施——明天要有明天的战略决策

  • A.人们只会做CEO要检查的事情,而不会做他们期盼的事情,所以,执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。
  • B.建造世界一流的业务流程。(请不要忽视流程的作用,尤其是对于大公司而言,这让我想起:RPV框架
  • C.向所有员工传达清晰的公司战略和价值观,并在公司的每一个行为中强化,还要信任员工。
  • D.打造高绩效的公司文化,让员工能够超越普通的雇佣关系,拥有超常的献身精神。

3.个人领导魅力

  • A.拥有追求事业的激情,并在工作中能展示出来。
  • B.拥有正直的工作作风,“一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均,他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”“一个不正直的人,无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。”

PS:书中介绍,郭士纳初入职场,去应聘宝洁公司的例子让人深刻:当面试官问他,“路易斯,让我们假设现在是星期五晚上,而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告(尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据)。拿到报告后你发现,上个月,公司在肯塔基州的市场份额下降了20%,这时候,你会在第二天,也就是星期六,取消所有的原定活动安排,而来到办公室想出一个应对方案吗?”郭士纳当时被问懵了,他的反应是:“不知道。”这个例子多么典型,这是对工作激情的良好考验!当我们对此都不能给出肯定的答复时,内心中肯定也是对日用品销售没有任何激情的,倘若如此,就不要勉强去接受折磨了吧。正如乔布斯所说,如果你还没有找到自己的爱好,别停下来,继续去找吧。

4.大象就是能跳舞

如今激烈的竞争环境中,每一个CEO都必须决定将什么部分分立,将什么部分共享。郭士纳将整合/共享分为三类:

A.与公司规模的杠杆作用有关,其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。

B.与业务流程有关,与市场和客户之间的联系更为紧密,包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统,以及共同的客户关系管理系统等。

C.涉及一个赢取市场的共同方法,通常是一个新的或重新定义的市场,它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。(这些活动会在组织内掀起巨大的争议,并导致剧烈和长时间的矛盾斗争。)

在郭士纳看来,多数公司只发生前两类整合。其中,第一类整合比较简单,第二类整合需要很好的执行才能带来可观的收益。而第三类整合几乎是那整个公司做赌注,风险太大。如果一定要操作第三类整合,可以参考如下步骤:

a. 将权利从经理们的手中回收,然后再分配给新的经理们。

b. 计量和奖励未来而不是过去的业绩,以加强组织的新发展方向。

c. CEO必须真正参与到改造过程中,在实质性的改革变成系统性和持续性的改革之前,CEO的领导能力就是掌控和领导能力。

PS:我们都能明显感觉到,IBM的改革就是第三类整合。

经验谈

1.行业:没有贸易协会的IT业

的确,IT也为什么没有贸易协会呢?不论中美,这个个性十足的行业竟然没有贸易协会!这和IT的收益递增(边际效用递增)有关,传统行业则是收益递减(边际效应递减),这令IT也更容易产生垄断。而痴迷于技术的IT人往往忽略市场和客户的需要,“但也的确也是一个世界上令人激动的地方。”——非IT业出身的郭士纳评价。

2.体制:打击短期投机鼓励长期投资的税收制度改革

“如果证券买卖活动不到1年就发生1次,那就以70%的比率征税,如果是1~3年发生一次,那就征收40%的税,3~5年发生一次,那就征20%的税,5年以上才发生一次,那就免税。”看来美国的经济体制也不完善,郭士纳的改革建议简单有效。结合中国国情,如果真的想抑制某种投机而鼓励长期投资,这也不失为良策一条。

3.旁观者清:限制和观察家——商业媒体和商业分析家的讨论,并最大限度保持客观

作为一位公司的CEO后,百忙之中与商业媒体和分析家们接触的前提是对公司的发展有益,但是如果热衷于与他们打交道,空谈不做,CEO还有时间做事吗?更何况这些观察家们也都有着自己的目的(对营业收入的片面强调就不是一件好事情),郭士纳很清楚自己的目标和职责,也不愧是能够带领IBM走出困境的第5级经理人。(参见:第5级经理人VS魅力型领导

4.IBM与社会:公司要做慈善,但别做“支票簿慈善”,而应当利用自己独特的资源和优势去解决社会问题。

5.一路走好,IBM:怀着对IBM的尊敬,郭士纳始终认为自己是一个外来人,他是一位谦逊的CEO,他和IBM的众多员工一起让IBM重新振作,但是他没有居功自傲。

至此,整理完这则读书笔记,我好像开始对福布斯为什么大力推荐郭士纳的这本书开始有所理解了。郭士纳是一位有着非凡个人魅力的第5级经理人,IBM是“国家的财富”,当这两者相遇,成就郭士纳的同时,也挽救了IBM,更重要的是,产生了经典的管理案例和值得他人研究的课题。

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读后感:

《谁说大象不能跳舞?》被称为郭士纳的自传,但这是与IBM的复苏相连的,他在IBM的9年成就了他非凡的个人成就,如果一定要说是自传,那也是这9年自传。

我突然发现读书也要类似“《华尔街日报》是如何讲故事的”中对于采访材料的泛读和精读一样分两遍。当我全力投入投入关注书中细节时会产生某种感受;当我立足于全书结构泛泛而读时,又会产生另一种感受。

这则笔记的正文是从书的结构出发,然后归纳不同部分的内容,从而帮助我深化对书的理性理解,除此以外,游离在感性之中还有一种感受不能不说,我决定在这里吐露。

“天下分久必合,合久必分。”这句话饱含中国哲学,我偶尔纠结为什么会出现这种现象?源自本书的某种启示,我想到一种解释:人都是喜新厌旧的。对于既有事物的麻木和新鲜事物的好奇,也许这可以解释很多现象。

1.在第22章——原则性领导中,为了推动改革,郭士纳首先通过演讲来激励员工,随后成立了“高级领导集团”(SLG)来关注领导和改革方面的事物,SLG的成员不是固定的,由大家选举产生,在随后的环节中,连郭士纳自己也承认,未来5年中,SLG又会变成昔日的“管理委员会”,当然,他们又会发现新的具有优势和活力的方法。

其实,在不断的演变中,除了转移,权利无非就是集中和分散。当权力集中到一定程度,整个组织都已经习惯于这种方式,组织就会变得僵硬、低效;这时,突然来一次扭转,权利分散了,集中下的弊端没有了,活力立刻显现,但是,当权力的分散随着时间达到一定程度,这种机制的弊端又会暴露,于是,又需要一次集中。所有这一切,无非就是给予人们希望,激励人们前进。

2.计算机出现之初是大型机的天下,当有人致力于个人电脑的普及,这就演变成一种商机,计算从集中走向分散;但是,分散到一定程度,有人又会看到集中的优势,于是,又从分散向集中演化,所以在第13章——下个大赌注中,郭士纳预测独立计算让位于网络计算。那么,未来的计算规律会不会是在集中与分散之间不断更替震荡呢?(当然,每一次的震荡都是在进步,并不是回答过去。)

如果从商业的角度,我觉得是很容易理解的:当集中发展到一定程度,难以分到蛋糕的人们会看到分散的优势,包装一个新鲜的分散概念,这就是新的商机,然后推动给喜新厌旧的人们,当这种模式成为主流,原来集中形式下的既得利益者就走向衰落,直到人们开始对分散麻木,结合特定的技术发展,原有的集中模式被重新包装后又卷土重来,再次取得主导,于是,计算就在这两种形式之间震荡前进。

以上仅是个人的感性读后感,推导和论据都不严谨,但是也许果真如此呢?另外,我发觉正文中的一个缺陷:就是基于原书的框架和元素去理解,而没有将各章节的相关内容联系起来理解和分析,当然,这会耗费更多的精力,如果柯林斯先生(《基业长青》的作者)有空,还是等待他的研究吧。要知道,123不过是三个数字,但是组合后可是会产生7种形式的啊!(1、2、3、12、23、13、123)接下来,我要再去会会另外一位顶级CEO:杰克·韦尔奇的大作了!