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“有了《赢》,再也不需要其他管理著作了。”——“股神”沃伦·巴菲特可是给予了杰克·韦尔奇这本书相当高的评价!如果说这本书没有一点干货,甚至是仅仅给出一些职业生涯建议,都是无法对得起这个评价的。事实上,全书超过三分之二的内容围绕在企业内部管理和参与市场竞争的话题上,用书中的话来说,就是“公司如何才能赢”、“如何赢得竞争”,当然,整本书都是在“有关的基础”框架下搭建的。所以,如果缺少这些内容的笔记,这本书的价值就大大下降了。

至于这则笔记的标题,由于全书都源自杰克·韦尔奇从个人经历中提炼出来的一些商业经验或者准则,结合他在各种演讲和讨论活动中对问题的归纳整理而来,所以书中的内容显得繁杂琐碎,章节之间独立性很强,让人难以归结出系统的理论或体系,对于这种书,最好的笔记方法恐怕就是剔除那些论证的例子,然后进行摘录了——韦尔奇的自传就是如此,当然,还有那本华尔街日报如何讲故事。坦白说,做这种笔记可真够辛苦的,但你又难保这些东西以后不会用到,也许现在就需要。

一、领导力——不只是你自己的事

要想成为一名出色的领导者,并没有现成的公式,即使有,也绝不会轻松。

做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡,肩负各种责任,承受一切压力。

然而,生活中还是有优秀的领导者——各种各样类型的都有:有默默无闻的,有爱唱高调的;有充满理性的,有容易冲动的;有的人对于自己的团队非常苛刻,有的人则喜欢细心照料。从表面上看,我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。

然而在更深的层面上,你会看到,卓越的领导者总是满怀激情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功,他们自己总是表现得充满信心。作为领导者,他们要展示真实的自己,满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。

经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然,我的答案是兼而有之。有些特征,如智商和精力,似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的,例如自信心,它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后,人们又能学到其他的东西——通过反复尝试,我们学着去做一件事情,结果失败了,然后从中积累的教训;如果说获得了成功,则增添了信心,再次去做时便会做得更好。

对我们大多数人来说,一旦自己成为老板、游戏规则改变之后,领导才能的培养就开始了。

以前,你只需要做自己的工作。

现在,你要学会做别人的工作。

  • 在你成为领导者以前,成功只与自己的成长有关。当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。

领导者应该做些什么?以下是领导者的八条准则:

准则一. 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

  • 即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬,越具体越好。

作为领导者,你需要把很大一部分时间和精力花费在以下三类活动上:

  • 必须做评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。

  • 必须提供指导——引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。

  • 最后,必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。

准则二. 让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱它、实践它。

  • 有些时候,我自己也曾一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题,以至于再听到那个话题时都感到恶心。

  • 如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想,那么在他们采取行动之后,就要“拿出真金白银来”,可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。

准则三. 深入员工中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。

  • 你要走出办公室,深入大家中间,真正关心他们在做什么,进展如何,带领大家一起翻越高山。

准则四. 以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。

  • 对某些人来说,成为领导意味着开始了自己的权利之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。

  • 作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能失去自己团队的信任和支持。

  • 要想获得员工的信赖,领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智,不需要媚上欺下,因为他们清楚,团队的成功就是对自己的认可,或早或迟而已。

  • 在艰难的时期,领导者需要对做错的事情负责。在收获的时期,他们会慷慨地赞扬部下。

  • 担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

准则五. 有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。

  • 显然,过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。不要踌躇徘徊,也不要欺瞒哄骗。

  • 你的目标不是赢得竞选,而是做好自己的工作。

  • 你被选做领导,是因为你阅历丰富,做对事情的时候更多。因此,要学会倾听自己的直觉,它会告诉你某些东西。

准则六. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。

  • 只会提问还是愿意不够的。你必须保证自己的问题能够引发争论,并且让大家采取相应的行动。要记住,虽然你是一位领导,但说过的话并不意味着自然就能够实现。

  • 在我们所有人的职业生涯中,都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历,这都是自己犯下的罪行。

  • 如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动,那将依然没有价值可言。

准则七. 用于承担风险、勤奋学习、成为表率。

  • 你是老板,但并不意味着你就是全部知识的来源。

  • 作为经理人,你们能够,也应该向自己人学习……如果所有的下属都比你本人更优秀,那其实是最好不过的,但这并不是说你就不能领导他们。

准则八. 学会庆祝。

  • 工作在我们的生活中占据了太重要的位置,怎能缺少对成绩的庆祝呢?你需要尽可能多地抓住庆祝的机会,让工作变得多姿多彩。

二、招聘——赢家是这样炼成的

要雇佣你喜欢的人是非常容易的。毕竟,在自己每天每天醒来以后的大部分时间里,你需要与他们一起共事。要雇佣具备相应经历的人也是非常容易的,因为他们马上就能完成你所交代的任务。

不过,仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后,再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外,对于高层人员,还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品性。

把全部因素结合起来,你就会得到能“赢”的人。

招聘前的三个考验:

1.在考虑某个人有没有承担工作的可能之前,而且是招聘程序开始之前,就必须让他们通过如下三个考验:

  • 第一种考验——正直

  • 第二种考验——智慧

  • 第三种考验——成熟

P.S: 对于三种考验,韦尔奇也没有成熟而简单的检验方法,他所提供的主要工具是——直觉,并且认为“应试者的教育程度只说明了一部分问题,尤其在智慧方面。”

招聘时考察“4E和1P”:

2.通过以上三个考验的人,继续考察他们是否具备“4E和1P”:

  • 第一个“E”是积极向上的活力(Energy)。

  • 第二个“E”是激励别人的能力(Energize)。

  • 第三个“E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。

  • 第四个“E”是执行力(Execute),落实工作任务的能力。

  • 最后的“P”是激情(Passion)。

P.S: 关于决断力的说明,“有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。”

招聘高层领导者还要考察四个特征:

3.对于高层领导者——将要负责一个部门或整个公司的人,还要考察如下四个特征:

  • 第一个特征是真诚。

  • 第二个特征是对变化来临的敏感性。

  • 第三个特征是爱才,是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

  • 第四个特征是坚韧的弹性。

P.S: 关于敏感性的说明,“那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有的竞争者和后来者的动向。”关于坚韧的弹性的说明,“我特别喜欢那些曾经被完全击倒,却又能站起来,并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。”

其他的招聘问题:

另外,韦尔奇还针对一些常见的招聘问题给出了自己的答案,如果你对他的答案感兴趣,就去翻看原作吧,这些问题是:

  • 1.在招聘时,您是如何进行面试的?

  • 2.我只需要招聘有技术专长的人,对方是否具备“4E”的品质重要吗?

  • 3.如果有人不具备上述的一个或者两个“E”,那该怎么办?是否可以通过培训来弥补这些缺陷?

  • 4.不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗?

  • 5.我喜欢雇佣那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗?

  • 6.需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任?

  • 7.在面试中,(如果)您(只)可以提一个什么样的问题,以帮助自己决定到底雇佣谁呢?

P.S: 从另一方面将,以上仅仅是韦尔奇招聘的经验和原则,未必适合所有的招聘,现实中,参考这些经验和原则,我们应该围绕自己的目标去制定相应的标准,才能找到最合适的标准。最后再分享两段语录,反正我挺喜欢的:

  • 一条简单的法则是:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”(我的理解,“终极职位”是指那些只适合现有的职位而不能面对挑战、具备成长潜质的人所在的当前职位。),除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

  • 如果你有时候用人不当,不要太为难自己。可是要记住,每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

三、人员管理——你已经得到了出色的选手,接下来怎么办?

在招聘到了出色的员工之后,你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。

让人力资源部门真正掌握实权,把一个牧师——父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系,确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的方法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终,把组织结构图变得扁平而明确。

人员管理基本上可以归纳为以下六种基本实践,也即是人员管理的六条准则:

准则一. 把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质,能帮助经理人培养领导者,发展事业。实际上,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。

  • 假如说,让你来管理一支棒球队,你会更关心球队会计的回报,还是人事经理的?

  • 牧师-父母型的人力资源负责人看得出,员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图。

准则二. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行,就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。

任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征:

  • 1.简单而明了,摒除那些耗费时间、言之无味的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件,那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时,我经常通过手写的字条来传递自己的评价,我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息:我认为他哪些地方做得很好,哪些地方需要提高。

  • 2.评价的标准应该是一致的,与员工的个人行为直接相关。标准应当是可以量化的,其基准是员工在多大程度上达到了目标;也是定性的,其基准是他们表现出了什么样的行为规范。

  • 3.应当保证,经理人对员工的考评每年至少有一次,最好是两次,采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时,应当让员工知道,与周围的人相比,他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度,那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

  • 4.最后,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划,而且应当提出两三个员工的名字,也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。

P.S: “即使有了所有这些特征,一个评价体系还是不能堪称一流,除非它能够不断地接受适当的监督。”

准则三. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。

  • 奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。

  • 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点,而总是渴望继续前进!

准则四. 积极对待与周围群众的关系——包括同公会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

  • 好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

  • 在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。你们可以在具体事务上展开争论,而且也的确会那样做。但为了使你们之间的争执更有建设性,你需要始终明白哪些问题是可以谈判的,哪些不可以讨价还价。

  • 最理想的做法是,在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的,没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

  • 这些边缘人物尽管为人不错,却会在工作中表露出负面情绪。

  • 人员管理做得好的公司会正视这些捣乱分子。首先,企业会对他们进行严格的业绩评价,并指出他们有哪些有害的行为,要求限期改正。通常,这个办法不会起作用,因为捣乱分子是很有个性的。如果是那样的话,就设法让他们远离正常业务,把他们当作有害物质清除出去。

准则五. 与惰性抗争,不要忽略中间70%的群体,而是把他们看作组织的心脏和灵魂。

  • 在一个组织中,大部分工作都是靠中间70%的员工来完成的。这些人的表现非常稳定可靠,虽然不显得十分耀眼,却能够努力和尽责。如果他们能更加细心和投入的话,业绩还可能更上一层楼。

  • 在较大的公司里,中间的70%可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上,其中也有自己最好的20%、有价值的中间部分和最差的10%。

  • 未来的明星常常埋藏在中间的70%里面,努力而默默地工作。

准则六. 尽可能设计扁平化的组织结构,清晰地展示出各种关系和责任。

  • 在一个组织中,每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样,一条消息每经过一个传递者,内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用,当消息在各层级之间来来往往时,人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以,解决的办法就是减少中间的环节。

  • 层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面,培养不出伟大的将军。

  • 你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人,如果他们有丰富的管理经验,还可以增加30%~50%。

四、“分手”——解雇别人不是件容易的事

解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司,特别是那些遭到解雇的人。

显然,如果公司的财务状况非常危急,那你必须大刀阔斧地进行裁员,不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情,那你必须把它踢到公司门外,越快越好。但是在其他情况下,解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住,每当遇到解聘的情形,你都要认真把握整个过程。

到了让某人离去的时候,把一切都处理妥当,不要给人意外,不要给人羞辱感。

解雇的三种情况:

解雇通常发生在以下三种情况,这时“我们的目标是把痛苦和伤害降到最小的程度。”

第一种情况:因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗,以及其他违背道德或法律的情况。

  • 处理这样的情况不用费脑子,在作出解雇决定之前,你不必有片刻的犹豫,或者为它感到烦恼,做就是了。当然,你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因,让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。

第二种情况:由于经济低迷而发生的裁员。

  • 公司里的每一个雇员,而不仅仅是高层人士,都应当知道公司的经营状况如何。

  • 即使你的公司规模很大,经营状况更模糊不清,在宏观经济状况糟糕的时候,你还是应该把自己所知道的信息都摆在桌面上,让员工们有所察觉,这会有帮助的。

第三种情况:由于业绩不佳遭到解雇。

  • 最为复杂和棘手的一种解雇是:某位员工表现拙劣,因而不得不离开公司。

解雇时容易出现的三种严重错误:

解雇员工时容易出现的三种严重错误:

  • 第一种错误:行动太匆忙。

  • 第二种错误:不够坦诚。

  • 第三种错误:拖得太久。

所以,将解雇处理得当的原则是:

  • 第一,不要制造大的意外。

  • 第二,将羞辱感减到最小。

特别需要注意的是:“每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话,也可以赞扬你。”

五、变革——即使是大山也要去撼动

有关变革的讨论太多了,很容易让人感到不知所措,陷入困惑。

可是有4条准则是需要遵循的:在每次变革时,都要制订清晰的目标;建立支持改革的团队;清除反抗者;以及抓住每一个机会,包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。

在变革来临的时候,不要背太多包袱。

不需要这样。

在推进变革的过程中,如果你有权利推进一些事情,同时还有少数支持自己的人,那么你就可以有所作为。推进变革的过程中你需要遵照以下四条准则:

准则一. 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标,为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。

  • 如果公司以前发动过多次变革,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。

准则二. 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。

  • 在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%。

  • 真正的变革者常常能自己浮现出来。他们通常的特征是傲慢、精力过剩,对将来有一点妄想狂的样子。他们通常会主动发起变革,或者要求领导变革。他们总是充满好奇心,喜欢向前看。他们提出大量的问题,张口就说:“为什么我们不……?”这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西,能使变革得以顺利进行,而不需要为自己编织安全网。如果失败了,他们也清楚自己能够爬起来,掸去满身尘土,继续前进。在风险面前,他们能屹立不动,这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。我非常喜欢这段话。你呢?

准则三. 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。

  • 许多经理人不能痛下决断,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能和老资格作出了让步。不要这样!

  • 随着时间的推移,反抗者只会变得更加顽固,他们的支持者也会更难以改变。他们会变成变革的杀手,你需要及早地“斩草除根”。

准则四. 利用意外的机会。

  • 要塑造一个正在的变革型组织,你还需要学会利用自己的本能,寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会,对其作出评估,最大限度地加以利用。具备这种能能力的人需要特殊的决断力,以及特别的扩张欲望,但回报也可能是巨大的。

  • 我们当然知道,没有哪个商人希望看到灾难的发生,但是灾难总会发生。

  • 如果你认识到变革意味着抓住每一个机会,那么就会有一些公司懂得从中获益,即使这些机会是由灾难而起。

P.S: 看着这四条准则,让我想起不仅仅是在企业,在社会的任何组织,无论是改革、政变,还是革命,都能看到这四条准则的身影。《赢》里面还有很多类似的准则。

六、危机管理——千万不可坐以待毙

危机总会出现。在危机爆发的时候,事情的确会变得非常严重!那种感觉简直就像你的房子着火了,而你却不能逃出来一样难受。

听上去虽然可怕,但是在火焰的包围中,你却要清醒地记住,大火最终都会渐渐熄灭,而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最遭的一面,但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时,要想到明天即将来临。

那么,终有一天,你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除,遭到破坏的部分将得到更换或修复。

你绝不会因为灾难的发生而感到高兴,但是蓦然回首,你将看到让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。

危机的预防

  • 危机管理能建立一道保护层,你很少会经受两次同样的灾难。

  • 预防还不是一门完美的科学,但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

预防危机的三种主要方法:

  • 第一种:严格控制——主要针对财务纪律和会计制度,辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求,对审计人员的任何发现作出解释,并采取行动。

  • 第二种:采用良好的内部管理流程,比如:严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划,使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督方法,进行再多的培训都可以。

  • 第三种:较为罕见,而且适用范围更加严格,那就是正直的企业文化,是指诚实、透明、公平以及严守准则和规章。

危机发生时的行动计划:

面对危机,制订有关行动计划时可以参考如下五个假设:

第一. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

  • 在危机出现的早期要调整好自己的思想状态。在处理每一次危机时,都要假设自己的组织里发生了最坏的事情。而且同样重要的是,假设你自己需要完全对这种事情负责。换句话说,就是假定自己的公司发生了严重的危机,而你必须解决它。

  • 我的意思并不是说,争取的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候,你可能是完全清白的,你需要通过斗争来为自己澄清。

  • 关键在于,在危机浮现之初就不要畏缩。要作最坏的打算,并离开行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中,需要你自己想办法去解决。

第二. 假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。

  • 你设法封锁的消息最终会泄露出去,而且在消息散播的时候,肯定会走样、扭曲和混淆不清。唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。如果你不这样做,那一定有人替你做,而且事情会变得更加糟糕。

  • 在危机中,律师们将会告诉你要少说,不要再说什么话。这种建议不全是错的,但是不要把它当作至高无上的真理。

  • 在任何危机处理中,道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开,你就越能获得组织内外关注你的人的信任。

  • 在危机过程中,信任是你实现转折最需要的东西。

P.S: 我们的现实社会中,这样的事情太多太讽刺了,不过没人会相信他们真的不懂,而是他们的确有猫腻,想说也说不出来,也不知道怎么说,所以像鸵鸟一样把脑袋埋在地下成了最安全的方法。

第三. 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

  • 在新闻业,揭露帝国倒塌的内幕和没有穿衣服的国王才是吸引眼球最好的办法。人们说,这个行业的使命就是对所有形式的权威提出质疑。

  • 记者们所服务的就是这样一个行业,他们绝对不会站在你的立场上来讲这个故事,他们只会从自己的观点出发来作报道。这就是新闻业的运作方式。

  • 随着你面临的问题被全面曝光,你必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来,澄清公司的立场。如果不这样做,别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗,为自己辩护,那就只有等待别人把自己埋葬了。

P.S: 西方的新闻业真的很有威力,正是允许各种社会力量参与相对公平的博弈,彼此监督,社会才不会生病,黑白才不会颠倒。

第四. 假设在危机处理过程中,有关的人和事会发生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。

  • 危机呼唤变革。有时候,对工作流程进行适当的改进就足够了,但这经常都不足以解决根本问题。这也是因为,对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言,公司里需要有人来对所发生的事故承担责任,受到处理。这样的处理说起来是可怕的,但是如果没有人付出血的代价,那么一场危机就不会真正终结。这不是一件轻松、令人愉快的事情,可是很遗憾,如果没有这样的处理,公司的业务往往就不能继续前进。

第五. 假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强大。

  • 所有的危机,不管你再怎么讨厌它,都能够给人提供很好的教训。

  • 你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值,并且一有机会就同别人分享它。在这样做的时候,你就把抵抗疾病的疫苗传递给了大家。

《赢》是前GE董事长兼CEO杰克·韦尔奇的一部管理著作,但是翻开目录,除了涉及企业管理与市场竞争的话题,还牵涉到个人在职业生涯中如何能赢的问题:“合适的工作”、“晋升”、“糟糕的老板”、“工作与生活的平衡”——以上都是职场人非常关心的内容。所以,我翻完全书第一部分的基础性内容,就迫不及待地转向这里,急切想知道:这位全球顶级的CEO是认为应该如何在职场中选择和进退?

特别要说明的是,韦尔奇先生的文笔有点罗嗦,但是从另外一个角度,阅读过程就好像一位睿智的老人面对面与你侃侃而谈,这本书,至少这一部分内容轻松易读,你会喜欢的。

一、合适的工作:找到一份好工作,此后的人生不再是劳作

首先,寻找合适的工作需要时间、实验和耐心。毕竟,你必须在某个地方工作一段时间之后,才能知道自己是否能做好,是否感觉合适。

其次,你越是优秀,找到合适的工作就越是容易……

如果你真的想找到伟大的工作,那就选择自己喜欢做的事情,确信你在与自己喜欢的人一起工作,然后全心全意地投入其中。

  • 重要的一点是,你在未来会从事什么样的工作,这个问题几乎是不可能准确预测的。实际上,如果你的确遇到了某个长期以来一直忠诚地执行自己职业规划的家伙,那可千万别在晚餐上同他坐在一块儿——多么乏味的人啊!当然,我并不是要你听任命运的摆布。一份伟大的工作能让你的生活充满兴奋,富有意义,而不合适的工作则会让人的生命之水趋于枯竭。

  • 你要学会忍受,这是一个令人讨厌而又浪费时间的过程,有起有伏、反反复复。

  • 是的,一种平衡,因为没有什么工作是完美无缺的

由于大多数工作都会发出适合你或者不适合你的信号,所以,可以从以下六个角度(如果不算薪水,也许是五个)判断一份工作是否适合你:

关于薪水:

  • 在乎金钱,不在乎金钱,还是介乎其间,其实都没有什么错。但如果在职业生涯的最初几年里,你对自己的感受不诚实,今后或许会追悔莫及。

人:

  • 你也需要找到与自己志趣相投的人,在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错,但如果你找不到与那里的同事一致的感觉,依然不能算理想的感觉。

机遇:

  • 任何新工作都应该让自己感觉有所发展,而不是刚刚够用。

未来:

  • 在某些公司工作,就像赢取奥运会的奖牌一样,它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。

  • 有的小企业带给人的经验和履历是无法比拟的。

  • 在选择公司的时候,有时要考虑它的声誉,另外一些时候则需要考虑它所处的行业。

  • 你所从事的每种职业都是一场赌博,它有可能开拓你未来的发展空间,也有可能缩小你的选择范围。

主导权:

  • 在职业生涯中,我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想——父母、配偶、老师或者同学对你的期望等等。

  • 在处理工作主导性问题时,唯一的方法就是要对自己诚实,要明白自己是在为哪些人工作。

  • 在走上职业选择的十字路口时,你的“底特律之梦”也会在这个或者那个时点呼唤你。如果你义无反顾地去了,那将是个伟大的抉择。如果你不能去,也该把原因想清楚,保持内心的宁静。

工作内容:

  • 每个工作都有起有伏,但如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。同时,也不要担心自己什么时候才能找到一份有意义的工作。因为你能感受到它的存在。

特殊情况——此外,还有一些特殊情况:

第一种情况是寻找自己第一份真正的工作。

  • 真诚或许是你最好的卖点。

第二种情况是你陷入了困境,无路可逃。

  • 陷入困境之后还会带来其他问题,人们容易变得灰心丧气,直到干出蠢事——离职、放弃。千万别那样做。骑马找马要容易得多。我还想告诉你,不但要留守在自己的岗位上,而且你还应该更努力地去工作。如果你想寻找更好的工作,那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。

  • 如果你陷入困境,你应该发出信号,让别人知道你打算另谋高就。但不要把那当成自己的生活目标,否则将迷失努力的方向。更糟糕的是,你会把注意力从最有效的挽救自己的方式上离开——那就是你的业绩。

第三种情况是在你遭到解聘之后如何寻找工作。

  • 如果你也遭到解聘,那么一定要离开我所说的“失败的漩涡”,因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。

  • 全世界的经理人都知道,“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。

  • 假如遭到辞退,你永远不要把自己变成爱说大话的人。然而,你的确需要表现得现实而乐观,到自己的“信心水库”里去汲取力量吧。把过去的事情讲出来,说说你学到的教训。不要害怕向别人要求:“给我一次机会。”会有人给你的。

二、晋升:很抱歉,没有捷径

有些提升的机会纯粹是由于运气,但很少如此。事实是,在职业生涯中,你的运气往往是由自己创造的。在工作中,你或许会多次更换公司,甚至职业,但是有些事情是你可以做到的,这对保证自己的提示有益,包括交出超出别人期望的业绩,拓展自己的工作范围,不要劳驾老板动用政治资本来保护你,认真管理好自己的下属,勇于承担能获得大家关注的业务,寻求导师的帮助,保持和散发进取精神。然后,在不可避免的挫折来临的关头,昂头迎击。

  • 一个人怎样才能获得提升?第一个答案是运气。任何职业,不管看起来有多么一成不变,都要受某些纯运气因素的影响。

大致说来,要想获得晋升,最主要的两个因素是一个“要”和一个“不要”。

  • 1.要交出动人的、远远超出预期的业绩;

  • 2.在机遇来临的时候,要敢于把自己的工作职责扩展到预期的范围之外。

  • 3.不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

具体如下:

  • 如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法,那么破坏你自己的办法就是在自己的组织里面当刺头儿。

注:这里的刺头儿我理解是违背公司的规矩而特立独行,展示或讨要某种特权。

  • 所谓坦诚不是特指所谓不说谎,而是包括所有隐瞒信息的做法。这种行为是非常普遍的,会让你的同伴和老板承受无尽的痛苦。

  • 别让你的老板非要追根问底,你才把情况讲出来。

  • 还有一种行为,它将令你和周围的人们疏远,从而迫使老板动用政治资本来保护你。那就是过分张扬你的职业目标。对绝大多数人而言,有野心是件好事——那是胸中燃烧的火焰,是活力的源泉,是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进,让大家都能赢。

  • 但过强的职业欲望则是另外一副模样,那是阴谋诡计、投机取巧,诋毁自己周围的人,侮辱和损贬其他同事,只为自己一枝独秀。

  • 要知道,要想在同僚们一致的反对声中推荐某个人将是非常困难的。

此外,还有四个“要”和一个“不要”,也会对你有所帮助。

  • 1.在处理与下属的关系时,要像对待老板那样认真。

  • 2.要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩,吸引大家的关注。

  • 3.要学会寻找和利用良师益友,因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。

  • 4.要保持积极的态度,并且感染他人。

  • 5.不要让挫折把自己打垮。

具体如下:

  • 老板对下属的关系很容易被忽视,因为人们往往把老板放在自己的前面,把同僚放在心上,但下属常常只是奉旨办差的角色。

  • 你需要当心,因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱,这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的,那就是你对自己的上级所花费的精力过多了,结果,你太远离自己的部下,丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反,你与自己的部下靠得太近,跨越了边界,对他们来说,你的举动太像伙伴,而失去了老板的尊严。

  • 要想获得关注,最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。

  • 其实另外还有一个提高自己知名度的方法,那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候,率先把手举起来,尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。

  • 人们总是希望找到一个合适的导师,以帮助自己前进。

  • 与其他的体育运动一样,商业界也有自己的运动员,有自己的语言、历史、规则、对手和独特的规律。而媒体把这一切都覆盖了,而且是从所有角度。

  • 但无论如何,我还是认为财经媒体是位优秀的老师,每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人,我都会感到诧异。

  • 但如果你不是一个乐观积极的人,那么要获得提升也将变得非常非常困难,原因很简单,因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作,哪怕那片云可能很聪明,很能干。

  • 如果你天性开朗,那当然再好不过。如果不是,那你也应该为此而努力,让自己脸上始终浮现出自信的笑容。

  • 没有乐观精神,你或许也会成功(如果其他的因素都恰到好处的话),但为什么非要那样呢?

  • 可能会有一次、两次甚至多次,你失去了得到提升的机会,但千万不要让自己泄气。当然,你会感觉很糟糕,甚至苦涩和愤怒。不过,你应该更拼命地工作,让那些感觉消失。首要的一点是,不要让你的挫折在办公室搞得人人皆知……更重要的是,即使你打算离开现在的公司,也应该尽可能优雅地接受自己的挫折,甚至把它当作是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的,无论你是去是留。

三、糟糕的老板:遇到这样的上司,你该怎么办?

如果你也遇到了一位坏老板,那首先要看看自己是否出了问题,这并不容易。但在很多情况下,所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。

如果你确信,问题不在自己这边,那么请接着问问自己,公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的,那么你所能做的事情就是再审视一下自己的取舍:你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板?如果是,那就闭上嘴,好好工作。

如果你权衡的结果发现并不可取,那就有风度地离开。

在你开始自己的下一份工作时,要记住原来的老板为什么让你讨厌,你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板,就要引以为戒。

  • 世界上总有一些乖僻古怪之流,有的或许就能当上老板。

  • 在任何情况下,把自己当成一个受害者就完全等于把自己打败了。在设计你的职业生涯时,这种心态将毁灭自己的更多选择,甚至让你开始一个自暴自弃的循环。

  • 显然,你碰到糟糕的老板之后未必非要留下来不可,有时你的确需要另谋高就。但无论你如何决定,都不要被受害者的心态所吞噬。

  • 与自己生活中可能遇到的其他一切不幸或者不公平的事情一样,为某个难处的老板工作是你面临的现实问题,而你必须解决它。

试试通过以下的问题帮助自己解决碰到糟糕老板的问题,

第一个问题是:为什么我的老板为人如此古怪?

  • 你应该在自己身上找找导致老板行为古怪的原因。一般说来,老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。

  • 即使你有丰富的阅历和成熟的心态,人们在看待自己时也很难同其他人的看法一样。

  • 也许在内心深处,你就厌恶权威,而这就是你和自己老板之间关系紧张的根源。

如果你确信问题不在你这里,老板就是不喜欢你,他对手下都十分刻薄,因为本性如此,请继续考察下面的问题,

第二个问题是:老板会有什么样的结局?

  • 你所工作的公司也许不会这样,听任一个坏老板胡作非为下去,非要等到问题一团糟之后才出来收拾。尽管这样,出色的业绩还是有可能让一个老板无限期地干下去。

如果这还是不能解决你的问题,那接下来你需要问自己这样的问题,

第三个问题是:如果我继续交出好的业绩,也继续忍受糟糕的老板,那自己会得到什么?

  • 如果你的老板不支持你,那是多么糟糕啊。

  • 90%的结果是,对老板的老板提出抱怨最终将伤害你自己。

  • 在忍受一位坏老板时,总要面对某些不确定的因素。你可以猜测会有好的结局,或者别人会给你什么承诺,但是这些都难以打保票。

好了,你发现自己改变不了什么,也得到不了什么,还要每天忍受不愉快的工作,那就问自己最后一个问题吧,

第四个问题:我为什么还要在这里工作呢?

  • 如果你发现自己面临着一个坏老板,而且不会很快有改变,你就需要重新权衡一下自己的选择:“这样做值得吗?”

四、工作与生活的平衡:照我说的那样做,但不要学我

除了工作以外,你要弄清楚,你还想从生活中得到什么。

在工作中,你要明白自己的老板需要什么,而且,如果你希望得到提拔,那首先得满足老板的要求……

找寻平衡将是一个过程,找对感觉需要反复实践。在获得经验和思考之后,你可以做得更好。

  • 工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。

  • 平衡意味着选择和取舍,并承担相应的后果。它很简单,却又很复杂。

韦尔奇先生自己都没有很好地平衡自己的工作与生活,所以他在这方面并不权威,但是站在老板的角度,他对于下属的工作与生活之间的平衡会持以下五点态度:

  • 1.你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐,但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上,如果他的工作做得好,他就可以让你的工作变得很有吸引力,是你的个人生活显得不那么拖后腿。

  • 实际情况是:工作与生活的平衡其实是件奢侈品——只有那些“有能力”用时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。

  • 2.绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾,如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。

  • 当晋升或者考评的时刻来临,老板们总是会把重要的岗位交给他所熟悉的人。而要想别人熟悉你,就没有比直接面对面更好的办法了。

  • 3.老板们很清楚,公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要,而真正的平衡是由一对一的谈判决定的,其背景是一个相互支持的企业文化,而不要总是强调“但是公司说过……”。

  • 4.那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当作摇摆不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人,或者以上全部。

  • 5.即使最宽宏大量的老板也会认为,工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上,绝大多数人也知道,的确有一些策略能帮你处理好这个问题,他们也希望你能采用它们。

另一方面,从经理人的角度出发,韦尔奇先生还是总结了几条经验:

  • 经验1:无论参与什么游戏,都要尽可能地投入。

  • 经验2:对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要,要有勇气说“不”。

  • 经验3:确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

工作与生活的平衡并非你独自一人就能做出的决定。你必须清楚,自己的选择将如何影响周围的许多人。

但如果你的计划不能使自己快乐,那么这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天,你会清醒过来,发现自己在一种特别的地狱里:周围的人都很快乐,而自己却异常孤独。

这对别人来说其实也不好。

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读后感:

不管,你觉得这位全球顶级的CEO所给出的职业生涯建议不过如此——我自己也能想到,还是,你将会把这些建议作为自己职业生涯的基本信条,甚至,你理智地认为韦尔奇先生的建议只是与其自身经历挂钩——不具有普适的指导意义……其实,这些都不重要,从这些建议背后,如果稍作留心,你就会发现作为一位顶级经理人,他思考和解决问题的思路和方式,不但是严密的,而且是紧紧围绕目标致力于问题的解决的,这是包括我在内的很多朋友需要学习和锻炼的,要让这种思维方式成为一种习惯,对于一般人而言并不是那么容易的。

另一方面,本文所摘选的部分内容既然能被写入《赢》,至少说明是有价值的,以下只是说说对于《赢》的某些疑问——当然我并不认为这会影响《赢》的阅读价值。

关于“坦诚”

韦尔奇在《赢》的第一部分提到了一些基础问题,听起来好像老生常谈,但是真正理解和自如运用并不容易,我将其甚至看作为某些原则性的内容:使命和价值观——常被谈及却很现实的话题(使命和价值观的内容为更喜欢《基业长青》中的论述,有关笔记请参见:【读书笔记】制订并践行企业的核心理念)、坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密、考评——力求公平和有效、发言权和尊严——关注企业中的每一个人。

基本上,我很认可上述四点内容。但是对于坦诚,我对于韦尔奇先生的做法有点疑问:

1.本书中关于晋升的环节中提到“所谓坦诚不是特指所谓不说谎,而是包括所有隐瞒信息的做法。”

2.在关于合适的工作的环节中,涉及薪水问题时,韦尔奇表示初入GE一年后,部门全员加薪与他强烈的“按劳分配”信念不一致,后来他得到了一家化工厂的工作邀请,薪水比GE高出25%,他以这个条件向GE摊牌,虽然最后还是听从公司的劝告留下来了,条件则是薪水涨到和那份竞争工作同等的水平。

3.杰克韦尔奇在自传第二章“脱颖而出”中针对这件事也有过提及,强调他不满GE的官僚文化(与他的“按劳分配”信念一致),当然,也有对能体现劳动的薪水的要求,与他的老板沟通无果后,于是决定离职,他通过浏览《化学周刊》和《华尔街日报》的招聘信息,最后找到一家位于芝加哥的化学公司。后来在上司的上司,鲁本·加托夫的极力挽留下才继续留在GE。

这里其实有个问题:韦尔奇是先找到工作,再以此为条件与GE博弈,而GE好像也没有威胁他因为违反劳动合同要赔款(起码书中没有提及)。从“坦诚”的角度,韦尔奇好像不那么“坦诚”,当然,从策略的角度,他打了一个时间差,最后还是“坦诚”地告诉了GE他的决定(他没法不坦诚)。同样,GE后来给了他更高的薪水,看吧,明明可以给更高,而且韦尔奇也应该获得更高,但是他不通过这种方式争取就拿不到,虽然说GE有用人成本的考虑,但是GE对韦尔奇好像也不那么“坦诚”。因为从员工薪水的角度,应该是员工为公司所创造的总收益减去公司的各项成本和公司应得的收益,同时考虑市场供求关系。现实是,公司出于成本的考虑,对有关信息也会是能隐瞒就隐瞒。

更广的范围里,信息不对称构成了很多商业活动的基础,交易双方都有获取更多收益的利益驱动,让他们“坦诚”真的太困难了,哪怕不是理想化的绝对坦诚,一定程度的坦诚都显得那么珍贵。

关于“裸辞”

如今的社会环境和韦尔奇时代已经大有不同,也许职场原则不变,但是很多职场规则却在改变。就好象韦尔奇所说的,“全世界的经理人都知道,“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。”但是如今,由于个人原因辞职并不意味着被辞退,员工可以以各种各样的个人原因辞职,包括对上司不满、对环境失望等等。

另一方面,国内的企业在走向成熟,包括使命和价值观、坦诚、考评、发言权和尊严在内的商业准则会被越来越重视,但是显然目前还没有达到那种高度,所以,与之适应的职场规则也尚未出现。过早地遵循那种规则,反而往往容易成为牺牲品。就好象近年来出现的“裸辞”。

所谓的“裸辞”,就是员工还没有找到下家,就选择离职。有人说这是不成熟的表现,有人说这种人对自己太自信。某网站上还出现裸辞者们讨论的问题,看来,每个裸辞者并不孤单。表面上看,裸辞是不计后果的表现,但是从传统教育的角度,员工由于对现实环境的不满,向上司坦诚地提出离职的意向(当然,对于离职的原因,很多人都会礼貌性地给出不“坦诚”的答案),有时也是为了避免给企业因为员工突然离职造成的损失,更何况,在职期间如果多次请假外出面试,既影响工作又难过心理上的道德红线。所以,一定程度上,裸辞是一种无奈。更何况,有的公司还以合同违约款要挟、上司们出于自己的利益也会限定离职期,这对于新入职场的年轻人来说,会形成更大的心理压力。

现在,裸辞者们可以放弃理想主义了,因为全球最顶尖的CEO也说了,“陷入困境之后还会带来其他问题,人们容易变得灰心丧气,直到干出蠢事——离职、放弃。千万别那样做。骑马找马要容易得多。”(后面那段留守在自己岗位上更努力工作,做出业绩的话应该是你选择留下的情况下应该做的,而不是针对你要离职所说的。)杰克韦尔奇也说了我们应该骑马找马,所以,摆脱幼稚的理想主义,赶快回到现实中吧!你的家人和亲友们还等着你尽早散发光芒!

好了,最后的感受就是,从积极的角度,韦尔奇的职场建议非常有价值;从理性的角度,韦尔奇的建议的确与他的经历挂钩,如果你的处境和他易位,也许他做得还不如你好,这不是没有可能。所以,喜欢他的那些建议,给自己信心和勇气,永远不要放弃!完善自我,努力进取,用短暂的一生去换取最后的成功吧!

企业面临怎样的竞争环境? 在复杂的产业环境中,企业又如何脱颖而出?

和《竞争战略》一样,波特教授的《竞争优势》从竞争的角度回答了类似的问题。对于产业研究者和企业管理者,波特教授的竞争三部曲(《竞争战略》《竞争优势》、《国家竞争优势》)是一套经典的作品。不仅如此,作品中所提及的五力竞争模型(供应商、消费者、潜在进入者、替代品和产业内的竞争者)、三种竞争战略(成本领先、差异化和目标集中)、价值链等概念,让对于战略管理感兴趣的普通读者也收获不菲。

另一方面,正如项保华先生写在前面的话,相对于现代人的阅读习惯,竞争三部曲过于厚重和琐细,虽然全书结构分明(《竞争优势》中,波特教授几乎在每一章开始都要简述内容结构),却并不容易阅读和理解。至少,我发觉逐字逐句阅读很费神,经常要停下来体会一句话的意思,其中针对某一项战略所展开的各种措施细节更是不胜枚举,500多页的内容让人绝望。(P.S: 后来,当我再去搜索《国家竞争战略》时,仅上册就超过500页的数字让我基本放弃了这部书,其中的“钻石模型/菱形理论”就先不去探索了。)

后来,我决定仿照当初阅读《竞争战略》一样,在掌握全书结构的基础上,分详略阅读,细节实操性质的内容就作为参考,倘若将来需要,再去查阅好了。于是,我总结本书的阅读策略如下:

  • 1.详读全书前后的他人评论或者说是导读,分别为项保华先生的“伐谋皆上兵 卷帘自天高”、周三多和郭统钎两位先生的“波特与竞争战略研究”。这两则导读对全书的价值和缺陷等有着中肯的评价,读者也可以拿捏到本书的重点。
  • 2.详读第一章“竞争战略:核心概念”,别看这一章不长,涵盖了本书前作——《竞争战略》的核心内容,近360页的内容压缩于此,怎么可能不是精华!
  • 3.详读第二章“价值链与竞争优势”,这一章也不长,但是提出了价值链这一重要的概念,这是我读本书的最大收获,本文的正文页将围绕这一章的内容。
  • 4.略读其他章节,抱着《竞争战略》的核心概念和价值链的概念,理解其余的很多内容都是水到渠成的事情(当然也有例外,有的我就没看懂,但也没深究),比如紧接着对成本和差异性,技术和竞争对手的分析,以及整书后面从产业竞争、企业竞争和不确定条件下企业的攻防战略分析。另一方面,本书出版于1985年,如今和未来的产业结构和竞争环境难免不发生巨大的变化,所以波特先生所提出的各种策略和具体措施未必继续适用,只要将其思想与实际结合,就会找到应时的举措,所以就不必死记硬背了。

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价值链:

价值链的定义:

坦白说,我没有找到原书对价值链非常明确的定义,所以也就想了个意会而非言传的法子。先摘录书中的有关表述如下:

  • 1. “竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。”
  • 2. “就竞争角度而言,价值是买方愿意为企业所提供的产品所支付的价格。”
  • 3. “价值用总收入来衡量,总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。”
  • 4. “价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。”
  • 5. “利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。”
  • 6. “任何企业都有直接间接质量保证等价值活动。所有这三种类型不仅出现在基本活动中,而且存在于各种辅助活动中。”

以下是我整合原书配图,并添加我的理解(价值单元)所得的基本价值链结构图:

价值单元:为输入价值增加价值活动的单元,最终会产生输出价值。

做一个形象的比喻:餐馆将买来的粮食和蔬菜(输入价值)通过一系列价值活动加工后,出售给前来消费的客人(输出价值)。利润就是对客人而言的价值(买方价值链),减去餐馆的成本(输入价值)和加工活动(价值活动)。显然,如果餐馆的饭菜不合口味,客人肯定不情愿付钱。

价值单元的特征:几个价值单元可以整合成一个,一个价值单元也可以分解为几个,借用书中的基本原则,就是:

  • 1.具有不同的经济性;
  • 2.对差异化产生很大的潜在影响;
  • 3.在成本中比例很大或所占比例在上升。

根据波特教授对于企业中普遍存在的几类价值活动的分析,这些价值活动分为两类:基本活动和辅助活动。(这里,每个活动都被我理解为一个价值单元。)

  • 基本活动:内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。
  • 辅助活动:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

P.S: 即便是辅助活动,我认为它们也是价值单元,只不过根据企业的目标,这些活动没有产生符合企业直接目标的输出价值,但并不代表这些活动没有输入价值、价值活动,或者是输出价值。(也可以存异议,不过这一点目前并不重要。)

至此,将这些价值单元连接成“链”,让价值在“链”上传递,上图中的基本价值链就形成了。于是,企业独特的价值链也从微观上构成了企业的成本和差异化特征。

P.S: 一旦价值单元们连接起来,每个价值的单元就是为整体而服务的,为了企业的整体战略,某些价值单元的价值活动就会被强化或弱化,输出的价值自然也可能和独立时不同。

另外,根据对竞争优势所起的不同作用,上述基本和辅助的价值活动还可以被分为如下三类:

  • 直接活动:直接涉及为买方创造价值的各种活动。
  • 间接活动:使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。
  • 质量保证:确保其他活动质量的各种活动。

P.S: 同样的,这些活动也是我所说的价值单元。

价值链的联系:

各个价值单元显然是彼此联系的,所构成的价值链当然不是孤立的。对于每一个价值单元,它的上一个单元就是供方,下一个单元就是买方,扩展到一个企业的价值链,自然也就形成了供方和买方的联系。书中总结了三种联系:内部联系、纵向联系、买方价值链。

事实上,如果我们将价值单元之间的联系分为强和弱两种关系,那么强联系的单元就会共同构成企业自身的价值链,价值链两端自然就是弱联系的单元,分别就是企业的上游和下游。本书剩余内容中牵涉的产业和企业竞争战略也是围绕这种联系进行的。

P.S: 我可没认为弱联系不重要,餐馆加工菜肴的环节(强联系)不能分割给前来消费的客人,但是如果没有客人的消费(弱联系),前面的环节都没有存在的价值了。

内部联系:

“价值活动是由价值链的内部联系联接起来的。”

纵向联系:

“联系不仅存在于一个企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。”

买方价值链:

“一个企业的经营差异化来源于它与买方价值链的关系。”

“差异化归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。”

价值链与竞争范围:

按照原书的内容,影响价值链有四个方面的范围:

P.S: 虽然这是对原书以后所介绍的部分内容概括,但这些已经不是我关注的主要内容。如果构想每个价值单元互相联系形成了一个个价值链,那么结合现实,从以下四个方面探讨企业获取竞争优势的方法,这并不是很难理解。

  • 细分范围:生产的产品种类和所服务的买方。
  • 纵向范围:企业内而不是独立的企业开展活动的程度。
  • 地理范围:企业以协调的战略进行竞争的地区、国家和国家集团的范围。
  • 产业范围:企业以协调的战略进行竞争的相关产业范围。

价值链与组织结构:

既然价值链是存在的,那么围绕价值链来搭建组织结构,也是合理有效的。正如原书所言:

“价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分离的活动,因此价值链可以用来研究企业中这些活动是什么和如何被分组的。”

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最后,结合《竞争战略》和《竞争优势》两本书,补充我对五力竞争模型、三种竞争战略和价值链的认识:五力竞争模型从宏观的角度勾勒了企业面临的竞争环境,三种竞争战略则是企业在竞争中可以采取的三种基本战略,至此都比较粗糙,价值链则从微观的角度,将企业和环境分解为价值环节后,为企业提供从价值传递的角度看待并参与竞争,三种战略都可以表现为不同价值链所体现出来的竞争战略。

《杰克·韦尔奇自传》是一本中规中矩真正的自传,读到第三章时我已经感受到了——希望我没有猜错:韦尔奇先生应该会继续按照时间顺序记录自己的成长历程,并且从经历中总结自己的管理之道(后来发现,我错了,但韦尔奇先生基本还是按照时间主线来叙述,整本书很容易读——就像小说一样,这也体现出“讲故事”写作的优势)。所以,我也决定完成一篇真正的读书“笔记”,从他的每个章节中摘选原文,有的是韦尔奇的管理哲学,有的体现韦尔奇的管理哲学,有的仅仅是特定情况下他的经验、甚至是花絮而已,如何理解?多问几个为什么一定有解。

另外,我发现这需要边看边摘,如果我不想最后做痛苦的翻阅查询的话。哦,我还专门准备了一支笔,以备远离电脑时勾画,这让我想起读书时整本书都被我勾上了下划线,OMG,但愿这本书不会遭此厄运。还需要说明的是,我读的是中信出版社的那边“钻石版”,是2010年1月第4版。

在读本书之前,我决定先摘录他写在前面的一段话,这段话意义非凡:

“写一篇自传于我而言似乎有点奇怪。我承认,我讨厌不得不使用第一人称,因为我一生中所做过的几乎每一件事都是与他人一起合作完成的。然而,你要写一本这样的书,却必须使用“我”来叙述,尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。

在写作时,我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人,但我的编辑却不断地打击我,试图将这些名字剔除出去,我们最终达成了妥协。这也就是为什么书后的致谢比较长的缘故。所以请读者们注意,你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候,请将它理解为我所有的同事和朋友,以及那些我可能遗漏的人。”

序言

  • 1980年12月的那一天,我是美利坚合众国最快乐的人,当然也是最幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作,我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围:从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。

  • 最重要的是,这是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最具竞争力的一些人在一起工作,他们当中很多人都比我要聪慧得多。

  • 和公司的几千名员工一起,我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围,而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。

  • 我希望GE能够成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入GE这样的大公司中去,摆脱传统企业的保守思维,从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。

  • 我理想中的公司能够做到“让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物,即每一位员工都可以确信,除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外,没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快。”

  • 我遵循对我行之有效的一些基本理念,诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。

  • 任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的,我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划,也没有与众不同,虽然磕磕绊绊,却始终是在向前发展。

*这应该就是励志吧。

第一章:建立自信

  • 自信心给了你勇气,并能充分释放你的能量。他可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战,让他们做从来没有想过自己能做的事情,即在他们每获得一次成功之后,尽可能通过一切方式奖励他们。

  • 1960年我离开伊利诺依时,我已经可以肯定什么是自己喜欢的,什么是自己想要做的,还有同等重要的就是,什么东西是自己不擅长的。

第二章:脱颖而出

  • 我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题,那么就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前,脑海中早已有了自己的答案,他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜观点。

  • 每个人都一定认为自己对比赛有一份功劳,不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

  • 成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。

第三章:掀掉屋顶

  • 当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚,这时最需要的是鼓励和自信心的建立,而且首要的工作就是恢复自信心。

  • 而支持富有雄心的员工的最好方法就是分散有潜力的小项目,赋予每一个员工积极的角色和足够的资源,然后将这些小项目再整合成一个大的业务。

第四章:在雷电下飞行

  • 我喜欢“积极的冲突”,相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论,那么市场就会无情地抛弃它。

  • 每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见。

  • 第一次谈话应该是表现吃惊和失望(如果有的话)的时候,而不是去通知某个人离开。

  • 官僚作风使我感到气馁的时候,我常常会采取一种回避而不是公开批评的态度,特别是对那些位高权重的人。

第五章:逼近大联盟

  • 为了努力做到监督在异地的各式各样的业务,我比以往任何时候都更清楚地知道,我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工,从我最初在塑料部门工作开始,我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才,我的世界才会发生变化。

  • 我最常犯的错误就是根据应聘者的外貌来决定是否录用。

  • 所以在招聘时,如果一名应聘者的英语说的不错,我就很有可能接收了他。过了一段时间以后,我才慢慢发觉,把语言能力当作‘招聘过滤器’是一种很狭隘的方法。

  • 所以根据自己对工程方面的了解,我喜欢选择麻省理工、普林斯顿大学和加州理工的研究生,我本应提醒自己我是哪个学校毕业的。后来,我慢慢地发现,从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好!

  • 最初,我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明而且求知欲旺盛的人,但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上,不愿做出承诺并履行职责,缺乏对任何一件事情的紧迫感和热情。

  • 最后,我明白了我真正要寻找的是那些充满热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴,你必须去“感觉”它。

  • 我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性,投入大量的研发力量,并给他们足够多的资金,这就是成功的最好公式。

  • 20世纪80年代早期,当我决定精简机构的时候,很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们,并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加强烈。

第六章:海阔凭鱼跃

  • 在商业中,没有什么比上司不想让你赢更遭的了。

  • 杰克,假设只有我和你在GE的商务飞机上,而不幸的是,它要坠毁了。你认为,谁应该是下一任GE董事长?

*这是一个经典的问题,事实上,雷吉问杰克时还有补充版本:就是只有雷吉死了,杰克仍然活着,谁又会是下一任GE董事长?这两个问题至少可以考察候选人对自己、对其他候选人,以及彼此关系的看法,很有意思,值得回味。杰克到底怎么回答的?书中公布了他的答案。

  • 当我要求我的部下高质量完成工作时,我首先提醒自己,要同时为有前途的员工提供无数“竞相提高”的机会,并尽可能创造一种和谐的氛围,以吸引那些有才干、有抱负的人。

  • 我用一段简短的语言总结了我对领导艺术的看法:“同我工作的人必须勤奋地工作,同时从中得到很多的乐趣,尽管刚开始做不到,但到最后,我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功,从而增强自尊和自信。”

  • “这只能是我更加清楚地认识到,企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道,“我们的规模决定了只是唯一一种选择。要想完全实现这一战略,就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”

  • 我在推销“跑道”——我的发展能力,这也是我在用人时所看中的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要;更多情况下,它赋予了工作以无尽的热情,并帮助人们更好地去实现自己。

第七章:面对现实与“阳奉阴违”

  • 我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。

  • 在我的一生中,我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么策划书。对我来说,这些会议的价值不在于这些书面材料,而在于那些来的费尔菲尔德的人们的头脑和心灵里的东西。我希望自己能够透过重重障碍进入他们的灵魂深处,了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的肢体语言,需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

  • GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的,在那个时代,命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境,我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们在奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学:表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:人前是笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的“不对”。

*回到现实中,我对上面的这段文字有深深的共鸣。

  • 有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳,是自己人生事业的顶点,而不是把它看作一个全新的机遇。他们有一种观点,认为客户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是客户的“幸运”。

  • 不管你是什么长相,什么个性,你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点,就是面对现实并采取行动。

  • 面对现实听起来很简单——但事实上绝非如此。恰恰相反,我发现,让人们从现在的实际出发,而不是从过去的经验或者自己的主管愿望出发来看待某种形势,这实在是一件很不容易的事。

  • 在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延,引导人们得出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器、80年代的核能发电,还是世纪之交的网络公司,让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。

第八章:远见

  • 成为数一数二的企业绝不仅仅是个目标,而是实实在在的要求。如果做到这一点,那么我们就可以确信,在这新的10年结束时,我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。

  • 要想成为赢家,我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念和这些无形的“软”的价值观结合起来,从而获得一种“感觉”,这种“感觉”就是我们所要建追求的企业文化。

  • 我们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们,按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是凭自己主观愿望的方式来处理事情。

  • 从我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO的那天起,我就将“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。

第九章:“中子”岁月

  • 只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

  • 如果你是第一家开始裁员的网络公司,那么你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家,那你的员工就只能面临失业了。

  • 任何一家公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。

  • 对我来说,在采取任何行动之前,我都要用一个很简单的标准检验一下:“你愿意别人这样对待你自己吗?你做得十分公平合理?对这些问题,每天你都能照着镜子对自己回答说是吗?”

  • 管理或领导绝不能这么做(没有区别地对待不同的员工)。全公司上下统一削减10%的人力或者将工资冻结,这必将会伤害我们最好的业务和人才。

  • 在GE公司的所有地方企业中,唯有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭,并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断制造麻烦的地方?其他地方的人更想得到这些工作岗位,而且他们也值得我去投资。

第十章:美国无线广播公司并购案

  • 广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源,以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处,这种躲藏价值来自当时并不太引人注目的资产。

  • 在航天、半导体以及电视制造行业,公司并购能够产生很大的规模效益,这是个关键的因素。

第十一章:人的企业

  • 发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信:“你与每一个人的相遇都可以视为一场面试。”

  • 我强调过很多观点,但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力,在这一点上我倾注了比其他任何事务都多的热情。

  • 我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。

  • 尽管我们有制度,有书面的规定,有明确的日程表,但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外,人事评估程序从来不是有规有矩的。

  • 不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上,我们所期望的绝不只是这些白纸黑字,我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意识。当经理们不惜风险地陈述他们的报告时,你就既弄明白了他们所讨论的内容,也弄明白了他们这些人。

  • 我们还使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来进行评估。

  • 不过,像任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一方法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话,因而每个人都能得到很好的评级,大家相安无事。

  • 每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的4个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇,表现最差的员工通常必须走人。

  • 一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向人们表明:自己留在这个位置上的确当之无愧。

  • 他们拥有我们所说的“GE的4E领导能力”:充沛的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是非问题做出坚决的回答和处理;最后一点,能坚持不懈地实施(execute)并实现他们的承诺。

  • 活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提供更多的职务晋升机会。

  • 在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

  • 绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。

  • 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

  • 我们有一个规定,对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们用大部分时间来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

  • 如果一个人心胸不开阔,不能考虑别人的意见,则会成为坏事的人。

  • 显然,一张毫不表情的照片并不能告诉你什么东西,但我想要看到的是一场生动活泼的讨论会,我希望能听到公司的领导为他们的员工进行辩论。

  • 我认为,如果我们能够把自己的工作做好的话,我们的雇员就不需要一个组织来代表他们的利益——这是我们与工会领导人之间最大的立场分歧。

*这一点上,我想是由于韦尔奇先生自己经历的局限,他不会去设想当管理者不“能够把自己的工作做好”时,处于弱势的雇员们如何维护他们的利益,我更倾向于靠近工会领导人们的立场。

  • 很多外面的人是问我:“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化融合得这么好?”对这个问题的答案永远都一样:尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。

  • 每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切。

  • 所以我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是:在其员工范围内,“他们就是CEO”。

  • 正如NBC的总裁安迪·拉客(Andy Lack)所言:“我和杰克已经是8年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路,做了4个令人难以置信的愚蠢决定,我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我,说他很难过,‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是,他对解雇我绝对不会有半点犹豫。”这就是绩效的全部含义。

*我觉得韦尔奇先生对绩效含义的这段形象描绘非常棒!公私分明,是的,我们应该爱护和帮助我们的朋友,但不应该伤害别人的利益,哪怕这些人和我们并不相识。

第十二章:再造克罗顿维尔,再造GE

  • 我想让这块地方重新焕发生机,并且想让吉姆·鲍曼这位前哈佛教授来领导这场变革。我把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流,让我的信息不会因老板们的层次阻隔而失真。

  • 无论什么时候去克罗顿维尔,我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流,学员们教给我的与我教给他们的一样多。我愿意成为一个助推器,帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一堂课上,通过我们的交流使这些想法更加丰富,我们希望每一个人都能给我以反馈和挑战。

  • 显然,我们不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的员工。让公司领导组织这些意见交流会,会议的坦诚度就要减弱,人们就更难敞开自己的心扉自由交流。

  • “群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识:距离工作最近的人最了解工作。

  • GE公司发生的几乎每一件好的事情,不管是计划、行动,还是方针、政治,追根溯源,都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了许多人。

第十三章:无边界:将理念进行到底

  • 试想,如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人,那么每人因此而得到的收获该有多大!这正是我苦苦追寻的。

  • 我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。在无边界公司里,“国内”或者“国外”业务将没有区别,它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作,就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。

  • 而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,它还要奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、培养和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占,这将使我们所有人之间的关系产生巨大变化。

  • 我们必须坚持卓越,绝不允许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念,无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。

  • 我不能容忍这样一种想法,即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。

  • 向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的股东。

  • 新来的员工经常说,GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输、强化自己的核心理念:这个会议强调,另一个会议还强调,接着下一个会议依然强调。

  • 来自业务一线的经理对市场高度敏感,负责信息管理的人员则拥有高科技,将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。山姆和他的总裁戴维·格拉斯(David Glass)正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

  • 经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程,这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。

  • 拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的,他的目标为下一个人设置了标杆,从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。

  • 在4天的访问中,一位上校告诉班上的学员,我们的“数一数二”市场战略可能会对我们有阻碍作用,压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员,这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

  • 他们认为,我们需要对现行产品市场全部重新定义,从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。

  • 在将近15年里,我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在,这个学习班的学员却在告诉我,我的基本理念之一阻碍了我们的进步。我告诉他们:“我喜欢你们的想法!”坦白地说,我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。

  • 电力系统公司过去把它的服务业务主要定义为供应备用设备以及利用GE技术的维修工作。按照这种定义,我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好,简直太好了。但是,如果我们重新定义市场,把整个的发电厂维修都包括进来,那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

第十四章:深潜

  • 对于我来说,我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋,一起就解决问题的正确方向展开争论。

  • 尽管我们各自解决问题的方式有所不同,但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道,如果我的想法被丢在一边,我不会因此感到不愉快。

第十五章:唯我独尊

  • 基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要,的确很重要。

  • 由于同样的文化差异的原因,我放弃了看上去不错的战略投资项目——并购硅谷高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观的意义太重大了。

  • 自信和自负之间仅一步之遥,这一次,自负占了上风,给我上了一堂终生难忘的课。

第十六章:GE金融服务集团:增长发动机

  • 如果你提出了一个议案,那么你最好确保所建议的项目取得成功,否则你最好亲自接管并取得成功。

  • 我们批准了项目建议,但不是因为我们了解宠物保险行业,而是因为我们信任那些提出此项建议的人。

第十七章:NBC与电灯泡的结合

  • 人们总是跟我说:“你怎么能买下NBC呢?你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是进行资源运作,也就是人和钱的整合。

  • “你知道我没有资格选择任何人,”我说,“不过,如果我是你,我会这么做:我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观,他对分台有好处,他是个好人,而美国大众会发现确实如此。”

第十八章:能屈能伸

  • 如果我在GE极力宣讲过什么的话,那就是诚信。这是我们的最高价值,具有至高无上的重要性。在每次公司会议上,我在结束自己的发言时从来没有忘记强调要诚信。

  • 我对委员会说:“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。”

  • 到了今天,我更加强烈地感到,诚信是竞争的基础。

  • 没有什么比公司的诚信更重要的了,这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神,还意味着要做正确的事情,并为你认为是正确的事情而奋斗。

  • 只有诚实正直且拥有为正确的事情而斗争的有实力的公司,才能跟政府较量得起。幸运的是,我们既正直,又拥有那种实力。

*需要说明的是,韦尔奇先生是在美国,很多东西都是与环境相对应的,当然,也有超越环境的普世原则。通过本章,我们也可以看到美国的政府和企业之间的关系,至少,他们的利益着眼点不一样。

第十九章:全球化

  • 如果你喜欢商业,你就一定喜欢GE。如果你喜欢创意,你就一定喜欢GE。在这个地方,各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。

  • 我们会讨论医疗设备领域的问题,交流匈牙利最近的权利变化情况。不知不觉之中,人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限,充满了幽默气氛,形式上也是无拘无束,效果很显著。

  • 在20世纪90年代,我们主要追寻的是四大理念:全球化、服务、六西格玛和电子商务。

  • 每一种理念都源自某个小小的想法;而一旦进入了运作系统,这种想法就像种子一般获得了成长的机会。

  • 在GE,我们对理念的定义是,必须能够抓住所有人——规模大、范围广、普及性强,对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力,能够改变公司的基础构架。

  • 我总是热情洋溢地追随着每一种理念,几乎狂热到了发疯的地步。

  • 理念可以来自任何地方,而且无处不在。

  • 为了使这些理念取得成效,我们需要从上层就投入全部的热情。

  • 归根到底,每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济效益。

  • 要看一个组织是否重视某种理念,只要注意观察他们安排的领导班子即可。

  • 理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止,每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。

  • GE可能看上去非常大,但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法,即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道,因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题,我们的人都能接触到最上层,不需要经过大量的官僚手续。

  • 我们的全球化战略的另一个重要部门是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或其他人并不看好的地区。我们认为,在那些地区能够产生最好的风险回报。

  • 也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时,首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应该在中国,结果,中国几乎所有的市长都在建立灯泡工厂。到了今天,中国共有2000多家灯泡制造商。

*看到这里我笑了,今天的中国依然是这样,这是中国的特色。

  • 全球化的创意跟其他创意一样,由种子到枝繁叶茂,最后长成了一个花园。一开始,我们从市场的角度考虑全球化问题,后来转为寻求产品和部件,最后又挖掘到各国知识资本的阶段。

第二十章:持续增长的服务业

  • 几乎与GE的所有其他业务一样,服务业的增长完全取决于人。

  • 在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的基础。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺,签订长期服务协议就没有可能。

  • 如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。

  • 我们早期的一些技术升级过于精密,对于客户来说,回收期需要3~5年,而不是一两年或者更短的时间,使他们很难做出合理的投资决策。我们改善了这个情况,现在将重点放在制定各行各业的客户快速回收解决方案,无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公共事业工厂的动力输出,还是增加CT扫描仪的患者“吞吐量”。

*有没有感觉到?长期服务协议就好像用信用卡分期付款去购物,客户的整体费用未必降低(也可能降低了,修修补补能满足需要的情况下,总比新买一套好),但是客户的风险降低了,短期财务压力降低了,但是得到的保障却增加了。这一点上,分期购物的信用卡也许可以借鉴,比如,延长物品的服务保障期限,或者提供升级服务。毕竟,客户追求商品用途的过程中,性价比是非常重要的因素。

第二十一章:六西格玛的里里外外

  • 一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来,接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。

  • 六西格玛只关乎一个问题——方差!

  • “当我最终写完自己的书的时候,”我对班里的学生们说,“我会这样写:我知道我们在投身于电子商务之前,必须在GE采用六西格玛创意。电子商务需要速度和准确无误地满足需求,而六西格玛能给予我们这些东西。”

*忘记平均数吧,中位数都比平均数好,当然,方差更好,我依稀能够领略到作为质量控制的六西格玛是什么了。为了确认一下,我一定要记得找本介绍六西格玛的书来看看。

第二十二章:电子商务

  • 在网络公司的模式下,由于在互联网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出,费用会大幅上升,而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的,而且几乎永远取决于收入情况。

  • 对于我来说,互联网世界的利润所在是:“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。

  • 在我们的眼中,互联网的机会分成三块:采购、制造和销售。

  • “采购”部分,即我们作为公司的集团购买,每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标,我们就能够接触更多的供货商,降低成本。

  • 对于GE来说,通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”,比如在巨大的车间工作,生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作,从而能够提高许多公司的工作质量。

  • 在“销售”方面,有了互联网,我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。

  • 我们和其他人一样,几乎忘了一条最根本的商务规则:永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。

  • 我们得到的教训是,如果你不能将荧屏变成钱,无论是直接的商品还是间接的更优质服务,那么当初就不应该建立它。

  • 电子商务是我所见过的唯一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动,因为这条学习的“曲线”实在太陡了。每当我们回头看看当时以为自己知道的事情时,我们总是会大吃一惊。

*这是10多年前韦尔奇对互联网的看法,现在的互联网更丰富多彩,但是看看当年全球最优秀的这位CEO对互联网的认识,有的地方好像并没有改变。

第二十三章:“回家吧,韦尔奇先生”

  • 在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里,公司很容易成为议论的目标,自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。

第二十四章:CEO到底是干什么的

  • 像其他工作一样,当CEO有利也有弊,当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的,每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长,你还得和时间赛跑。无论你做什么,工作都不会离开你,你考虑的问题总是那样有趣。

*本章之中,韦尔奇先生可是非正式地总结了不少东西。当然,你我都可以完全、或者不完全地不认同。

  • 诚信:做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情形下,它都支持我做的一切……我从不制订两套方案,只有一条路可走,那就是走直路。

  • 企业与社会:作为一名CEO最首要的社会职责,就是确保公司能够赢利,而只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。

  • 定调:CEO为整个公司定下了基调。每天,我努力深入每一位员工的内心,我要让他们感觉到我的存在。

  • 集体智慧最大化:让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块内容。把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这就是秘诀。

  • 人为先,策为后:让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。

  • 不拘礼仪:创造一种非正式的气氛更有利于竞争,而过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名,乱停车,衣着随意,它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用,并且让每个人都知道他们所起的作用。

  • 自信:傲慢自大是致命的,充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。

  • 热情:多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情,热情并不是浮夸张扬的表现,而是某种发自内心深处的东西。

  • 拓展:拓展就是使超出你想象的可能变为现实……计划往往是关在房间里制订出来的,没有顾客在现场……会议结束了,每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的,他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白,他们的操作计划将于上一年和竞争中的相对表现相比较,而非同一个协商后的内定数字相比较。他们的拓展目标总在鞭策他们。

  • 庆功:我发觉庆功永远是激励整个组织的有效方法……“你的任务是让你的小组成员与快乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。”

  • 酌情调整薪酬:静态的计划会变得陈腐无用,市场条件在变化,新的商业项目在发展,新的竞争对手在不断出现……不调整衡量标准和酬金,结果往往事与愿违。

  • 区别对待造就强大的企业:对我们而言,活力不同造就了工作的区别……年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策……区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适合于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点,也是一样。

  • 留住人才:我们总是告诉我们的企业领导:“你拥有这个企业,但你只是在雇佣人员。”

  • 随时做出评价:我随时都要做出评价,不论是在赠送股票期权时,还是在提升某人时,甚至在走廊里跟某个人撞个满怀时也是如此。我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。

  • 文化的重要性:从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的,反对者必须尽快离开。一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存……90年代末期,我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购,原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这也并不是说GE人没有自己的个性空间,或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前,我们的文化会做一定的让步,但绝不能遭到破坏。

  • 策略:商界成功并不是浮夸的预测得来的,而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性……以下5个简单的问题使我对生活有了策略性的思考:

  1. 你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的准确地位吗(市场份额多少,生产线的能力,当今在区域内的能力)?

  2. 在过去的两年里,你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面?

  3. 你又在这两年里做了什么来改变这一局面?

  4. 在未来的两年里,你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争?

  5. 你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略?

  • 竞争对手:事实上,此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置,或者他们的行动有着充分的策略性理论基础……当我们正在开发新产品时,我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此……千万别对对手掉以轻心。

  • 基层:我时常提醒自己:总部大楼内不可能或出售任何产品,扎根基层才是了解实情的最有效途径。

  • 市场VS思想:市场是不成熟的,但有时思想是成熟的……从不同的角度来观察同样的一项业务,完全有可能改变我们的想法。

  • 创意VS策略:创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化,他们相互促进……另一方面,我们还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

  • 交流者:每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息,我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复,在会议上,在做总结时,年年如此,直到我窒息得说不出话来。

  • 员工调查:知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键性因素。

  • 提升职能:我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力,思想就会像水往低处流一样传向公司其他部门和人。

  • 广告经理:维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。

  • 有张有弛的管理:知道什么时候应该干涉,什么时候该放手让人去做,纯粹是一个需要勇气的决定……这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干啥可以产生很大的影响时,我就会严加管理。当我知道我起不到什么作用时,我就会放手让别人去干。

  • 图表制作者:我总是认为画图比别的方法更能理清我的头绪。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来,对于我来说是一件非常兴奋的事情。

  • 投资者关系:华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。

  • 打滚:它的意思是让大家聚在一起,一般都是随意的,就一个复杂的问题进行争论。参与其中的唯一资格是你知道如何去做,不论头衔或者职务。

  • 你的后院是别人的前厅:这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们只是实践了它。不要自己办食堂,让一个食品公司去做吧;不要开一个打印车间,让一家打印公司去做吧。你们应该明白,你们真正的附加值在何处,这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

  • 速度:我想在我早年加入GE时,无论对人、对工厂,还是投资方面,我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此,40年后我将要从GE退休时,我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。

  • 忘记零点:小公司的优点——灵活、高速以及交流的便捷,在大公司里往往会失去……我承担了CEO的工作后,知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路……较小的风险能够取得令人瞩目的成绩,能够造就英雄,既颂扬那些成功者,也为那些失败的人庆祝,因为他们充分体现了冒风险的价值……对我有用的一些东西,再有就是很多的运气。

第二十五章:来自高尔夫的启迪

  • 高尔夫是一种你总是想做得完美无缺的运动。如果你喜欢一项公平交易的比赛(我当然喜欢这种比赛),高尔夫球赛就是最能让人兴奋的。

第二十六章:“新人”

  • 我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是,必须防止所有的内部官僚主义行为。

  • 我问他们三个人的问题中,一个最重要同时也最富挑战性的问题是:“如果你没有被选为CEO,你会离开吗?”

  • 由于三个人中的两个肯定会离开,所以我决定“丢掉”他们。我决定马上指定继任者,而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。

  • “杰夫,我是你最大的支持者,不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你,我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题,我就会让你下台。”

  • 杰夫的表现使我回想起我一生中最快乐的时光:那是39年前的一天,为了庆祝我的第一个孩子凯瑟琳的诞生,我夹着一罐糖果走进我在塑料大街的实验室。

后记

  • 与外界的传闻相反,我在大多数时间都是小心谨慎的。开除那些没有能力或不愿意面对现实的管理者让我等了太长的时间。我曾经在进行某些并购时犹豫不决,拥抱互联网时步伐缓慢,甚至在抛弃那些官僚主义的繁文缛节时也显得有些胆怯。几乎所有这些工作都应该而且能够处理得更迅速一些。

  • 我一直认为,当一个机构内部的改进低于外部变化的速度时,离公司关门的时候也不远了。

  • 是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多时间。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己,我们的目标和成功会受到很大的限制。

  • 当我成为董事长时,一般的看法可凝练成三个“不可避免”的趋势:你可以将一桶价值35美元的石油卖到100美元,只有你能弄到它;日本的制造业迅猛发展,大有赶超美国之势;目前20%的通货膨胀率有可能永远保持两位数。

  • 在当今的中国,市场经济已经空前繁荣。在新的世纪里,这个国家将对全球经济产生巨大的影响。中国的企业家从未像今天这样开放,这样愿意变革。中国的高层领导将借着经济高速发展的东风把国家治理得更加繁荣昌盛。那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了,这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。在今天的中国,有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛,会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的基本生存。所以,中国并不仅仅是个巨大的市场,它的民族工业正在成为强大的竞争对手。

  • 官僚主义体制已经没有生命力。为了的公司组织实际上将会是无层级、无边界的,是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明,再也不会有某位领导能一手遮天,使偏于一隅的办公室拥有巨大权利。

  • 尽管可以前所未有地获得信息,使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。

  • 1981年我接管了一个非常优秀的公司。我相信我的继任者会接管一个更优秀的公司,并把它变得更伟大。这就是董事长工作的全部。

  • 请忘记我们已经取得的成功,忘记昨天。

  • 今天的报纸只能包昨天的鱼。

致谢

  • 我曾经说过,虽然我不是吊灯中最耀眼的一个,但多年以来我始终相信自己能使所有的灯泡放射出最大的光亮。我担心很难对所有给予我恩惠的人都致以谢意,所以如果有人被漏掉了,请接受我诚挚的歉意。也许我的感谢太肤浅、太轻描淡写,但其中包含着最真挚的谢意。

  • 再说一遍,我可能还是漏掉了一些人,没有他们的帮助恐怕你们今天看不到这本书。希望你们每个人都知道我心中深深的感激。

此外,书后还有一篇韦尔奇的演讲,也值得一看。最后,我一直在思考这种摘录笔记方式的优劣:这可以原汁原味地记录韦尔奇的话(虽然是译文),但是存在断章取义的嫌疑,不利于从宏观的角度去阅读和理解,而且,倘若韦尔奇仅仅是描述事例,或者将某些思想和原则完全贯穿整章,没有任何的总结,就好象有的章节所摘录的文字很少,并不意味着实际的内容很少,或者价值很低,那么这种摘录方式的局限性就很大。不过话又说回来,任何一种方式都有局限,倘若区区一则笔记就能代替原书近40万字的内容(译作中文后),那谁还会去读原书呢?

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《杰克·韦尔奇自传》的读后感:

现在来看,韦尔奇先生当初所采取的这些管理措施,如今很多公司都在执行(不谈国企,不甚了解),但是未必都达到满意的效果,原因在哪里?想必管理者自知。

从《杰克·韦尔奇自传》和《谁说大象不能跳舞?》的两位顶级CEO的对比来看,他们有着太多的相似:都擅于识人用人,都反对官僚主义,都重视公司价值观,并致力于打造绩效型的公司文化……然而,郭士纳显得谦逊沉稳,杰克·韦尔奇却是激情洋溢。从两本书的角度,郭士纳的自传更像一本商业著作,杰克·韦尔奇的自传更像一部小说。显然,对我来说,读小说更轻松一些而郭士纳的文字则要古板很多,也许他就是这样一个人吧。这也从侧面说明,讲故事确实更容易让读者理解并充满兴趣。

至于两本书都能被福布斯杂志力荐的原因,我想也是相似的,他们都管理着一家卓越的巨型公司,他们都是优秀的第5级经理人,他们都取得了巨大的商业成就,并且制造了经典的商业案例。

韦尔奇是一个集体

对于《杰克·韦尔奇自传》,我还想说的是,透过全书的每一段文字,我都能够清晰感受到:杰克·韦尔奇不过如此,但是他却非常强大,他根本不是一个人在战斗,他改造了GE,让思想在公司里自由流动,激发了他周围所有人的工作热情,正如他所言——“群策群力”,最后韦尔奇和大家一起合作,实现了GE的飞跃!

这恐怕也是他的前任——雷吉·琼斯选择他的理由吧。琼斯先生慧眼识人,正是他看到韦尔奇接任CEO后,能够得到7名候选人之中的两位杰出同事的帮助,他们所组成的领导集体一定能够将GE带上新的高度。

我们更需要加托夫

另一方面,当我们看到韦尔奇因为当初对GE官僚文化的反感而选择离职时,他上司的上司鲁本·加托夫却以其诚意倾力挽留(甚至在午夜1年时,加托夫还站在高速公路旁的电话亭给韦尔奇打电话游说)。可以说,没有加托夫,韦尔奇不会在GE成就后来的辉煌(也许是在其他地方,也许他会被埋没)。当然,韦尔奇自己也是一个加托夫的角色,他同样发现和挽留着众多人才,例如:拉里·博西迪。

现实中,很多人恐怕没有韦尔奇那么幸运,当然,我们不应该自怨自艾,应该始终充满自信,努力前进,但是,如果现实中能多一些加托夫,相信会有更多的韦尔奇出现在合适的位置上,推动社会和组织进步,并成就他们自己的辉煌。

韦尔奇追求GE的辉煌

当一个人A通过原有的机制走上领导岗位后,他推行机制改革,新的考核机制会更先进更严格,于是,这个人会筛选出更多更优秀的人才来支持他的工作。当然,站在基层员工的角度,考核越来越严格,标准越来越高,难免有人说,“在新的制度下,A也未必能脱颖而出!”“A这个家伙真是幸运!”“A自己已经当上了领导,为了他的成就,他就来折腾我们这些人。”……

那么,如果让A去选择从基层开始,A是否愿意在新制度下去考核自己呢?我觉得答案要看A的目标,如果他是为了权力和名利而工作,他肯定不会去选;如果他是为了组织的成功和集体的事业,他会毫不犹豫地选择。在我看来,韦尔奇会选择去接受考核(如果他选择离开,我想也不是因为惧怕考核,而是想在更适合自己的位置上发挥自己的能力),即便是在他所制定的制度下,他坐不到CEO的位置,他也会祝福新的CEO,而不是嫉妒,因为这个人比他更强,更能带领GE走向辉煌!

这和竞争CEO的过程还不一样,对他而言,重要的是能在最合适的位置去实现最大的价值,而并非是单纯的职位高低,所以,他向琼斯表示他能做CEO时,他对自己带领GE走向成功的能力是非常自信的。再看现实,无论我们的社会还是企业,自私小度的领导,甚至是组织们,可曾因为某些私利而感觉到羞愧呢?

还需要说明的是,书中的某些缺陷对阅读还是有些影响,比如:对名字与姓氏的交叉混称,时间和文字的某些小错误,又如:译文对人物名称的不当翻译。最后,还留下一个问题:书中时间跨度超过40年,韦尔奇先生是如何记得住那么多第一人称的对话的呢?

卓越的企业不知不觉中也会走向衰落,从自然规律上,这是正常的演变,什么样的征兆就预示着企业开始走向衰落?柯林斯先生在新作《再造卓越》中,按照自己一贯的研究方法,又发现了企业走向衰落的五个阶段。从某种意义上讲,这仅仅是一个模型,不可能适用所有的企业衰落,更何况,这个模型看起来并没有那么难以置信。

但是,作为一种参考,一种研究成果和经验,我觉得还是有必要将其摘录下来,更何况,除了企业,我发现这也适用于国家和个人,哪怕是简单的对比,您一定可以发现其中的某些共性!

除此以外,企业会走向衰落的其他原因,我们可以结合实践参考更多著作,比如:《创新者的窘境》就是又一个令人恍然大悟的答案。

企业走向衰落的五个阶段:

1.狂妄自大:

  • A.自以为是、狂傲不羁。
  • B.忽略主营业务。
  • C.“自我夸耀”代替了“自我反思”。(现实中的我们,纵使不好意思自我夸耀,又是否经常在反思?
  • D.学习欲望减退。
  • E.低估运气的作用。

2.盲目扩张:

  • A.追求不能持续的增长,将规模大和企业卓越混为一谈。(这不就是就是粗放型和集约型的区别。
  • B.贸然突击。
  • C.关键岗位上越来越多的精英流失。
  • D.花钱大手大脚的习惯侵蚀了自律性。(对于有的人,尤其钱又不是自己的时候。
  • E.官僚习气破坏了积极主动的工作氛围。(这个表现,工作过的人还是有所感受的。
  • F.伯乐不常有。
  • G.将个人利益凌驾于企业之上。(当今社会的诸多问题,有多少不是由此而生?)

3.漠视危机:

  • A.将好消息过度放大,对坏消息大事化了。(我们的宣传策略一直如此,新闻联播和现场直播对比鲜明。)
  • B.在没有实证支撑的基础上就贸然出击。
  • C.面对模棱两可的信息,盲目决策。
  • D.团队士气低落。(是什么导致太多的人在选择得过且过?)
  • E.推卸责任。(临时工、PS、精神病……现实委屈你们大家了。)
  • F.频繁重组。(该死的死不了,只能让它重组。)
  • G.领导者专横跋扈、高高在上。(……)

*坦白说,对比现实,这一阶段让我强烈感觉到似曾相识,也正是这种感觉,极大提高了我对本书原本相对消极的态度。

4.寻找救命稻草:

  • A.四处搜寻灵丹妙药。
  • B.寻找救世主般的领导者。
  • C.仓皇失措。
  • D.激进的变革。
  • E.不切实际、轻视实效。
  • F.昙花一现后的失落。
  • G.目标不清、愤世嫉俗。
  • H.频繁地进行结构重组、财务状况恶化。

5.被人遗忘或濒临灭亡:

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以上就是企业走向衰落的5个阶段,每个阶段都列出很多表现特征,而现实中的表现肯定比这更复杂。对企业经营管理者而言,这5个阶段最直接的意义莫过于警示。

但柯林斯先生并没有终结于此,他鼓励包括企业家在内的所有人,面对困难不要放弃,不论处于上述任何一个阶段,只要坚持下来,扭转乾坤也并不是没有可能,坚持坚定的希望!复苏和重生就会到来!凭借个人的理解,我认为这种鼓励才是本书最终的主旨,也难怪书名叫作《再造卓越》。

最后,还有两点感受让我不得不记录下来:

  • 1.“现金”对企业而言非常重要,所以对持续“现金流”的保证就非常重要,否则,最优秀的管理者都可能回天无力。
  • 2.《再造卓越》只是提出了企业走向衰落的5个阶段,想走出衰落,仍然要借助《基业长青》和《从优秀到卓越》中的理念。但是,即便按照这种理念行动,也未必一定能摆脱衰落的命运。——《创新者的窘境》可以作为这个问题的一则答案。

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【读后感】:《再造卓越》有点“水”

读过《基业长青》和《从优秀到卓越》后,相信您一定会对柯林斯先生的续作《再造卓越》产生兴趣!虽然心头仍然会萦绕一个问题:原作将读者的期望提高后,新作想超越原作,哪怕是比肩都更加困难,那么,新作真的会达到读者的期望吗?想起去年读《定位》,之后原作者的续作《新定位》、《重新定位》,我都没有勇气去看,一方面就是出于上面的顾虑,另一方面也担心作者为出书而写书。

没想到,《再造卓越》的确让我感受到了这种失望,如果说柯林斯先生的前两本书分别关注的是价值观和方法论,《再造卓越》更像是一则经验,原本就单薄的内容,在中信出版社的包装下,全书更显得缩水。

《基业长青》2009年10月第4版,《从优秀到卓越》2009年11月第4版,《再造卓越》2010年11月第一版,比较如下:(页数安装页码计,每一张纸正反面合计2页)

从页数上看:330页的《基业长青》售价42元;292页的《从优秀到卓越》售价39元;208页的《再造卓越》售价也是39元。

从推荐上看:除了原作者所作,《基业长青》仅1篇译者序,封面封底共3条推荐语;《从优秀到卓越》仅1篇译后记,封面封底共4条推荐语;《再造卓越》含1篇专用推荐语、3篇序、2篇专家与媒体热评(含10条推荐语),封面封底共6条推荐语。

从附录上看:《基业长青》附录48页,另有推荐广告4页;《从优秀到卓越》附录46页,另有推荐广告2页;《再造卓越》附录58页,另有推荐广告6页和白纸2页。

从版面看:《基业长青》1/16开,254千字;《从优秀到卓越》1/16开,248千字;《再造卓越》1/16开,125千字(但是《再造卓越》宽松的印刷版面明显在内容注水,页面两边留白很大。)

由此可见,原本内容单薄的《再造卓越》在中信出版社的大力包装下,顶着柯林斯先生前两本著作的光环,又卖了39元,但是,出版社竭尽手段在包装推荐方面造势,在内容印刷方面注水,这种忽悠手段既损坏了读者的利益,也流露了出版社对本书的真实评价,而不论是有多么大牌的商界大佬或者机构的鼎力推荐。

另一方面也体现了一个有意思的规律:包装越好,推荐语越多的书,很可能真实含金量越少,而越低调的书,其价值反而越高。如果用《从优秀到卓越》的类别,这就好像性格张扬的第4级经理人和做事低调的第5级经理人之间的区别。

从以上几点而言,我不建议其他读者购买此书,找电子版,或者借阅看看就可以了,经过这次注水,柯林斯先生自称在新的耗时6年的研究课题中——瞬息万变、难以掌控的世界中,小公司如何成长为卓越大企业?如果再由中信出版社推出新作时,有多少忠实的读者还会买书,这也会是一个大大的问号了。

我也是工科技术出身,曾经也痴迷于如何理解量子力学,如何理解宇宙维度,如何理解时间旅行,现实中,则对任何最尖端、最先进的解决方案崇拜有加。“先进”、“高级”、“尖端”、“领先”……这些名词最能刺激我的视听细胞,兴奋之余还是兴奋。然而,一直没有思考的问题是,我为什么要追求&崇拜这些?工作中,“用户”、“市场”、“成本”、“需求”这些名词开始帮助我寻找答案。在我看来,《从优秀到卓越》的第7章“技术加速器”比较全面地解答了我的问题,也很适合技术创业者和技术痴迷者阅读。当然,不仅仅是本章,这本书都很适合大家阅读!我将原书带有深色背景的提炼文字摘录如下,以为今后学习和理解。

“能带来变化的技术已不再是新鲜的事物,真正的问题不是‘技术起到了什么样的作用’,而是‘那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同’。”

*早在西方工业革命时期,人们就集中感受到技术所带来的巨大变化。如今,身处第三次工业革命的浪潮之中,如果还有人不相信“技术能带来变化”的话,周围的人一定会觉得他不是现代人。对于应用技术的人们而言,技术能起到的作用恐怕没人能一语断绝。正是因为人们预感到技术能引起变化,但是技术所能起到的作用还不能完全确定,才激起产业中的投资和投机热潮,互联网行业就是如此,泡沫涌现,思潮波澜。当然,这和房地产泡沫还有不同,是新技术推动了房地产的泡沫?好像并非如此。在泡沫中,优秀公司和卓越公司对技术的行为未必无异,看法则有不同。

“这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术,技术就会成为动力的加速器而非创造者,实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术,原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时,你才能更好地应用技术。那么,你到底需要什么样的技术呢?就是那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。”

*这让我想起了《跨越鸿沟》中的鸿沟理论,这里的卓越公司就好像站在最大鸿沟右侧的早期大众,他们同样对技术有着浓厚的兴趣,但前提是技术能解决他们的什么问题?他们为什么要采用这项技术?如果一定要类比,那些优秀公司更像是站在最大鸿沟左侧的技术使用者,他们热衷于技术,追求技术,为技术寻找应用领域。当然,在一项新技术产品的生命周期内,各个阶段都会有优秀的公司,但卓越公司必定位于靠前的阶段。(事实上,《跨越鸿沟》主要是关注企业产品的营销战略,将其中的产品生命周期对应于这里的新技术周期,只是一种类比,它们有相似的地方,也有不同的地方。

“我们很惊奇地发现在被访问的卓越公司中,80%的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。此外,即使一些公司提到了技术,平均起来技术只排到第4位。在84位被访问的主管中,只有两人认为技术是最重要的因素。”

*看看吧,说得现实自私一点,仅仅痴迷于技术的同学,很可能难以成为公司的主管。为什么会难以成为公司的主管呢?这说明,公司的存在也不是为了发展技术而存在的,技术本身并不能创造价值,只有将其应用到合适的地方,作为加速器,帮助载体实现对用户的价值,技术才会被人们追捧和抬爱。

“我们通过调查得出的结果,并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司(或者是其他一贯平庸的公司)走向衰落的主要原因。当然技术很重要——你不可能处于落后的状态,还期望成为卓越的公司。但是,技术本身永远不是公司卓越或者衰落的主要原因。”

*对于信仰技术的朋友,相信卓越的公司拥有与其地位相匹配的卓越技术,这并不困难。但技术为什么会导致公司衰落呢?原因很简单,发展技术就需要投入,更何况还是追求技术,但是如果没有目标地发展技术,投入就没有产出,或者公司的组织结构和体制无法把技术这个加速器安装到最有用的位置,公司自然会走向衰落。表面上,是技术背负了失败的责任,实际上,还不是基于三环理论的刺猬理念没应用好?同样,技术能够推动公司走向卓越的原因也是如此。

“实际上,轻率地依赖技术是一种债务,而不是资产。是的,只有合理地使用技术,让技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时,技术才会成为加速发展的根本推动力。相反,当技术没有被合理使用,只是被当作一个简单的解决方法,也没有深刻地意识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候,技术就是你加速灭亡的工具。”

*这段话的含义和前一段话一样,这里的一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念”就是所谓的“刺猬理念”。轻率地依赖技术是一种债务,而不是资产。”是一个非常形象的比喻,值得回味。

“不,由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反,那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。”

*这里,强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动其实就是《基业长青》中核心理念和愿景的表现,而平庸公司“担心落后而鞭策自己前进”反映的是他们将更多精力用于关注竞争对手,视对手的行动而行动,完全丧失了主动性。这段话至少反映,企业自身的核心理念和愿景的重要性,要远远胜过对竞争对手的研究和分析。

优秀的你如何走向卓越?哦,其实哪怕你不是优秀的,自己也要暗示自已是优秀的。这一点可以参考书中的“斯托克代尔悖论”——坚信你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不论有多大困难,不论它们是什么。如果这里的“你”是一家公司,应该好好翻完《从优秀到卓越》,但如何“你”仅仅是一个人,方法可比一家公司简单多了,虽然原书没有专门针对个人而论,但是下面的理论和策略却适用于个人。我就打算利用这套理论,再明确一下自己的职业和事业道路。

三环理论:

  • 1环:你对什么充满热情?(“我希望一起床就立刻投入工作,并且笃信我做的一切。”)做事的热情
  • 2环:你能在什么方面成为世界上最优秀的?(“我觉得我生来就是干这个的”)擅长做的事情(同样,要了解自己最不擅长做的事情。)
  • 3环:是什么驱动你的经济引擎?(“干这件事是有报酬的?我没弄错吧?”)足够的回报

“如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱,你将只能建立一个成功的公司,而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威,而你对它没有真正的热情,你就不会一直处于领先地位。最后,即使你对想要的充满激情,但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益,你会享受到很多乐趣,但是你不能创造辉煌的成就。”

将这三环揉合成一个简单、明确的概念,就是原书中所说的“刺猬理念”——“把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和知道作用,不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬,任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。”

*刺猬理念的特征:

  • 1.实现跨越,要求对三环的相交有深刻的理解,这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念(刺猬理念)。
  • 2.关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色,而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图,它是一种感悟。
  • 3.如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的,那么它就不能构成你的刺猬理念的基础
  • 4.对于“世界上最好的”的感悟,是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力,但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反,在某些方面你可能成为世界上最优秀的,但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
  • 5.要明白你的经济引擎的驱动力,必须寻找一个产生最大影响的指标(每“X”利润,或在社会部门,没“X”现金流)。
  • 6.从优秀到卓越的公司基于理解确定目标并制定战略,而对照公司给予虚张声势确定目标,制定战略。
  • 7.获得刺猬理念是一个反复(循环、迭代)的过程,理事会可以成为一个有用的工具。

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好吧,现在来看看三环理论如何指导我的职业和事业道路吧!

  • 1环:做事的热情:

身为书呆子的我,对以前的读书倍感压抑,电子材料和器件专业毕业后,浑浑噩噩,走进相关的专业做电路板设计,但是我的性格受环境影响比较大,再加上半年后发现颈椎压迫,复查为颈椎后弓,想是从小用功,姿势不对,喜静不好动,眼看难见未来,于是改行易业,做过媒体记者(含策划、报道和执行)、后转互联网产品和运营。从经历来看,除了对本专业和相关研发工作的恐惧和反感,对于后来的媒体(含策划、报道和执行)记者和互联网产品/运营,都还是充满着工作热情,当然,受限于媒体环境,我对现实的新闻比较反感。

如此看来,至少我对媒体的策划、报道和执行,互联网的产品/运营工作还是充满热情的。结合近期读书写博,对于读书交流这件事,也是有着热情的。

  • 2环:擅长做的事情(同样,要了解自己最不擅长做的事情。):

基于多年的自我认知,我发现自己:

擅长做记忆、分析、思考一类的事情,也是擅于认真负责执行的。曾经的一份测试表明我的情商中等,所以测试人建议我向管理转型。

不擅长快速接受新事物、需要做快速反应的事情,由于要面对的人形形色色,需要察言观色,性格耿直的我难以胜任常见的销售工作。

事实上,还有很多方面我处于模棱两可的境遇(可能是受环境的影响,也可能由于工作经历的影响,而且还要说明和谁去比较):例如在耐心方面,面对顾客我乐于耐心答复,能感受到乐趣(记得曾经主持论坛的问答板块,还是很受用户欢迎的);却难于对同事的种种问题表现出耐性(显得急躁),这一点好像比较奇怪。又如在文字感觉方面,我对文字的感觉不如文科生,却比一般的工科生好。

  • 3环:足够的回报:

对于个人而言,这种回报首先就是薪水,其次当然也有个人能力和品牌提升的回报问题(单纯从经济引擎的角度,个人能力和品牌的价值只能以后去衡量,而且最终还是要表现在薪水上,所以这里干脆不予考虑)。

于是,这里的问题就变成了,怎样的工作算是一份好工作?即使不考虑个人能力和品牌,那也是薪水和健康之间的平衡。我想我已经找到了那个“产生最大影响的指标”:每小时的报酬——时薪

通过这个指标,我们就可以从经济上衡量一份工作到底好不好了:时薪越高的工作,经济回报就越高。如果要求你加班,那薪水也自然会上涨。下次求职如果HR又要你写薪酬要求,你就试着写个“时薪”给对方吧。现实中,求职者始终都是弱势,对方不透露自己的薪水,却要你写薪水,信息在这里不对称,求职失败你也不知道原因是什么。

现在,需要总结让我走向卓越的职业/事业方向了。

从目前来看,我继续去做媒体策划、报道和执行(市场),互联网产品/运营,包括读书写博/交流,管理类的工作都可以,但是考虑到现实条件和经济回报,互联网的产品/运营/市场好像会更高一些,而这读书写博/交流暂时还看不到经济回报。

于是,我应该继续去做互联网的产品/运营/市场,然后向管理层转型。当然,有机会的话向房地产的市场方向转型,也是能获得不错的经济回报的。至于读书写博/交流,由于目前还看不到回报,虽然我好像对此的热情更大一些,也恐怕只能当作业余提高和兴趣爱好了。

以上,就是我对自己的现实分析,目前来看和个人感觉差不多,但是,正如书中所说,“获得刺猬理念是一个反复(循环、迭代)的过程。”所以,我仍然需要在现实中去不断寻找。

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其实,《从优秀到卓越》与《基业长青》之间还有一些有意思的关系,以下内容可能没有太多价值,但是仍然是很有意思的感悟:

1.《从优秀到卓越》中的第三章名为“先人后事”,用书中通俗的话就是:你先要找到合适的人上你的车,然后再去决定到哪里去。这里,合适的人通常就包括与你有着相同的理念,愿意与你一起前进的人,如果用《基业长青》中的内容表达,就是与你有着相同核心理念的人,这与《基业长青》中流露出的构想与组织之间的关系很类似(有关笔记请参见:构想VS组织)。的确,只要找到一群和你一样的人,大家不管开车去哪里,谁也不会轻易放弃队友而下车,但是如果仅仅是搭车去某个特定目的地的人上了你的车,一旦外界环境改变而改去其他地方,这个人达不到自己的目标自然就会下车,团队由此瓦解。

这就好像《基业长青》中传递出来的理念,让团队中的每个人都和你有一致的理想和追求,大家的力气往一个地方使,哪怕使劲的方向是错的,集合众人的力量,也可能把错的走成对的,最终成功!呵呵,原来这个世界上的是非黑白,往往是由支持的人数多少决定的啊!但是请不要误会,真理掌握在少数人手中,就好象哥白尼坚持日心说的理论,只是,即便是真理,少数人也付出了巨大的代价,最后瓦解了那些不相信真理的人,将多数人争取了过来。

2.看看《从优秀到卓越》中的第四章名为“直面残酷的现实(但绝不失去信念)”,其中用作反面教材的人物罗伊·阿什(Roy Ash),书中描述,这是一位个人魅力十足、具有远见卓识的领导人,他从1976年开始担任信件和文件复印机公司的CEO,自称为“大公司的创立者”,曾经通过一系列带有赌博色彩的收购,建立了立顿(Litton)公司,但从此公司就开始衰落。据《财富》杂志称,他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台,在世人面前重新树立自己的领导威信。

“信件和文件复印机公司预备实行只有IBM、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想,这对于一家只经营过信件复印业务的小公司来说,实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错,但据《商业周刊》表示,阿什变得非常执迷于他的那些不切实际的构想……他坚持从那些还在赢利的部门抽出现金,一方面破坏了正常业务的运行,另一方面又把钱浪费在成功机会很小的投资上。后来阿什被踢出公司,公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对现实,强辩说:‘我们只是打了一些败仗,但我们会取得整个战役的胜利。’”

单看这些文字,至少让我想起了《基业长青》中胆大包天的目标,这位阿什也确实制定了胆大包天的目标,但是他失败了,所以商业杂志给予的都是负面评价。虽然本书作者对阿什还是有一定程度的肯定:“也许我们该给罗伊先生一些赞赏,他也竭尽全力想让他的公司变得卓越(公平地说,阿什在他的计划完全实施之前,就被踢出了管理队伍)。”

这说明了什么?没错,阿什也制定了胆大包天的目标,且不说他制定的依据是否足够有说服力。但从结果来看,他失败了,因为,类似《基业长青》中的各种举措都是互相依托的,阿什没有构建好一个与他有相同理念和目标的组织,结果他的目标当然难以得到组织成员的支持,于是,大家没有向一个方向努力,目标怎么可能达成!当然,任何成功都有运气的成分,阿什先生或许也是缺少哪怕丁点的关键运气。——看完《从优秀到卓越》,我想还需要补充一条原因:就是“胆大包天的目标”是否符合企业的“刺猬理念”,按照作者的意思,符合则会成功,不符合就是盲目的目标,会失败。阿什的目标自然是不符合企业的“刺猬理念”到导致失败了。

(由于《基业长青》写于《从优秀到卓越》之前几年,所以书中并没有分析那18加卓越公司是否符合后来提出的“刺猬理念”。既然《从优秀到卓越》是教授优秀公司如何走向卓越,《基业长青》则是探讨卓越公司保持持续卓越的方法,为了让这两本著作更密切,也许《基业长青》可以再修订一下。)

作为《基业长青》的姐妹篇,《从优秀到卓越》的行文结构,项目研究方法,都与《基业长青》像极了。正如作者所言,《基业长青》介绍了高瞻远瞩公司的特征,而《从优秀到卓越》则是教原本就优秀的企业如何成为高瞻远瞩(卓越)公司。从表面上看,《基业长青》中的18家高瞻远瞩公司基本上都是大名如雷贯耳,《从优秀到卓越》中的11家公司基本上却是名不见经传。但是他们共同的特征——都是高瞻远瞩(卓越)的公司。

“第5级经理人”是《从优秀到卓越》中提出的概念,“目光远大的魅力型领导”则是《基业长青》中的内容。然而,“第5级经理人”在《从优秀到卓越》中被作者认为在企业从优秀到卓越过渡中非常重要的因素;“目光远大的魅力型领导”却成为人们对卓越公司之所以卓越的误解。两者都是作者分析研究对象和资料得出的经验性结论,可以肯定的是,“第5级经理人”和“目光远大的魅力型领导”不一样,甚至是:《从优秀到卓越》中强调了“第5级经理人”的作用,《基业长青》中则努力淡化领导人的作用(不仅是淡化“目光远大的魅力型领导”)。同一作者的著作,两本书的理论肯定不会矛盾,那“第5级经理人”和“目光远大的魅力型领导”是什么关系呢?如果我没有记错的话,两本书中至少都提到了一个人——亚伯拉罕·林肯,他既是“第5级经理人”,又不是“目光远大的魅力型领导”。如果我记错了,那还请翻阅两本原著,你肯定不会后悔的。

“第5级经理人”:

是经理人能力的5层体系中,位于最高层的经理人。是“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。”他们的特点如下:(按照作者的意思,你可以根据这些特点挖掘周围潜在的“第5级经理人”。)

  • 1.他们体现了一个自相矛盾的混合体:谦逊的个性和坚定的意志。
  • 2.他们拥有雄心壮志,但是把公司的利益放在第一位。
  • 3.他们培养接班人,从而为公司以后取得更大的成功而铺垫。
  • 4.他们不爱抛头露面、保持低调。表现出一种令人折服的谦虚。
  • 5.他们的领导不等于“公仆式的领导”,他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。
  • 6.他们表现出一种工人式的勤劳。
  • 7.他们朝窗外看,把成功归于别的因素,而非自己;但是业绩不佳时,他们对着镜子自责,承担所有责任。

“目光远大的魅力型领导”:

从字面上理解,“目光远大”和具有“魅力”的领导,并不是一件复杂的事情。根据对《基业长青》的理解,作者并没有丝毫贬低“目光远大的魅力型领导”的意思,或者说,倘若一家高瞻远瞩(卓越)公司凑巧也拥有一位这样的领导,那也是锦上添花的好事情,只是作者通过材料分析,认为这样特征的领导并不是一家高瞻远瞩(卓越)公司所必需的。

这一概念,按照我的理解,和《从优秀到卓越》书中提到的“令人目眩神迷的名人”还不一样,这种名人通过自我标榜和公开高调、包括各种自传书籍,心思全在自我营销,获取个人利益上。而“目光远大的魅力型领导”同样可能在通过这些手段让世人熟知自己,但是也可能会具有“第5级经理人”的某些特征。

所以,一个“第5级经理人”也可以是“目光远大的魅力型领导”;一位“目光远大的魅力型领导”也可以是“第5级经理人”。只是从高瞻远瞩(公司)的需求来看,一个创始之初就有着高瞻远瞩(卓越)特征的公司,它的创始人已经为其塑造了这样的组织基因,它也不一定需要一位“第5级经理人”的出现,组织基因已经解决了所有问题,但是对于从优秀走向高瞻远瞩(卓越)的公司,在变化的过渡过程中,这样一位“第5级经理人”的出现是有必要的,由他来完成组织基因的塑造。但是,对于无论是高瞻远瞩(卓越)公司,还是正在向高瞻远瞩(卓越)转变的公司,“目光远大的魅力型领导”都不是必需的。

至此,高瞻远瞩(卓越)公司强调组织的重要性,弱化领导人自身的作用;从优秀想高瞻远瞩(卓越)转变的公司,《从优秀到卓越》的作者也在强调组织的作用,而弱化领导人的存在,那为什么还要有这样一位“第5级经理人”的存在呢?

我的理解是这样的:高瞻远瞩(卓越)公司自从创立之初,它的创始人就为其打造了健康的组织形态,通过组织的进化,这家公司已经可以面对以后可能面临的各种未知问题。但是,对于原本只是优秀的公司,它的组织上必然存在某种缺陷,要想完善这种缺陷,无论如何要有一位领导者去推进(再强大的组织也是需要由一位杰出的领导者建立起来的,其后的进化则可以通过组织自身去完成),这比创立一家高瞻远瞩(卓越)的公司更加困难,面对的阻力也更大。“第5级经理人”就是符合这种要求,为了完成这种过渡而需要的。一旦过渡完成,组织缺陷被完善,那么以后的进化同样依靠组织自身就可以完成,个别领导人的作用也就没过渡时期那么重要了。

当然,以上也仅是个人肤浅的理解,一家之言,搞不好明天发现更有说服力的理解方式,我马上就见风使舵了,呵呵~

初看《基业长青》,可能会有一种条理不清的感觉,因为作者的条理和逻辑是贯穿在全书的文章之中,目录上既不明显,前言中也不言明,但是出于对这本书的敬重和作者精心劳动成果的钦佩,我整理一篇简单的提纲,其实也用不了几个字,但是通过这个提纲,相信会让阅读的朋友更心中有数。

如作者所言,全书源自作者多年的研究结果,可以说作者首先通过对大量公司的筛选,挑选出18家被称为高瞻远瞩的公司,并且分别为其找到一家对照公司,然后再搜集整理这36家公司的历史资料,通过对大量的材料进行分析,最后总结出高瞻远瞩之所以为行业翘楚的原因。附录中是作者整理的必要论据(这些论据所反映出来的研究方法也是非常珍贵的。),以及对所采用的研究方法的优点与不足的自我剖析。特别值得一提的是,作者将自己总结的观念还成功融入在中国传统的太极二元思想中,让人有种大道相通的感觉。

全书分为11章和一个答疑篇。这11章分别为:

  • 1.翘楚中的翘楚。
  • 2.造钟,不是报时。
  • 3.超越利润的追求。
  • 4.保存核心,刺激进步。
  • 5.胆大包天的目标。
  • 6.教派般的文化。
  • 7.择强汰弱的进化。
  • 8.自家长成的经理人。
  • 9.永远不够好。
  • 10.起点的终点。
  • 11.构建愿景。

它们的关系如下:(请原谅我喜欢文字多过画图,因为图片数据备份起来好像不是那么方便)

  • 1.翘楚中的翘楚:总括全书是来自一项研究项目,使用的研究方法以及得到的结论(破除了12条迷思)。

*有关12条迷思参见:【读书笔记】构想vs组织

  • 2.造钟,不是报时:详细论证12条迷思中的前两条内容:破除“伟大构想”和“魅力型领袖”的迷思,引导经理人和创业者选择造钟,而非报时。同时引入中国的太极哲学思想。
  • 3.超越利润的追求:详细论证破除12条迷思中的“追求最大化利润”迷思,以及“共通的价值观”迷思,从而引入“核心理念=核心价值观+使命”的概念,继续引导经理人和创业者。
  • 4.保存核心,刺激进步:详细论证破除12条迷思中的“唯一不变的是变动”迷思,从而引入“保存核心,刺激进步”的思想,强调要保持核心理念的不便,同时以灵活可变的方式追求进步,这两者兼容并蓄,以太极哲学来表达。在这一思想的指引下,以后的5-10章分别探讨了“保存核心,刺激进步”的具体方法,分别对应12条迷思中的其余5条,第11条“鱼与熊掌不可兼得”的迷思已经在本章和第2章开始介绍的太极哲学中论证,而第12条有关“愿景宣言”的迷思则另行论证。
  • 5.胆大包天的目标:……
  • 6.教派般的文化:……
  • 7.择强汰弱的进化:……
  • 8.自家长成的经理人:……
  • 9.永远不够好:……
  • 10.起点的终点:……
  • 11.构建愿景:详细论证破除12条迷思中的“愿景宣言”迷思,即是讲解了什么是愿景及其特征。

················

现在来看,全书就是围绕一个特定的研究项目,破除了12条人们对高瞻远瞩公司的认识。从中抽象出了作者提出的“保存核心,刺激进步”思想,并且与中国的太极哲学相对应。

而这12条迷思之间并不是并列关系,有的是价值观的体现,有的则是方法论的内容。

当然,对于没有企业管理概念的我而言,还有的副产品就是对于核心理念与愿景这些概念的理解。

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最后,如果翻看作者附录中的“研究事宜”,可以看到作者对这种研究方法优劣的自我剖析。我同样也有这种疑问:现实中的企业成千上万,只有区区18家成功企业的样本,来作为普适结论的依据,是不是难以服人?既如作者所言,又好像书中的一个例子:某公司研究飞机上最容易中弹的部位,通过对受伤返航飞机的统计,结果发现是机翼脆弱,于是开始加强机翼,但是立刻有人质疑:机头中弹的话,可能飞机根本飞不回来,统计的样本中明显丢失了一大部分,这样的分析方法明显是错误的。对应在这里也就是作者所言:有的公司采取不同的方式仍然达到了高瞻远瞩公司的标准,但是他们无法搜集到相关资料就没有办法去研究,有的公司采取与这些高瞻远瞩公司相同的管理方式,但仍然失败了,而且失败得连有关资料都没有留下。

当然,这种经管类的研究毕竟不像自然科学的实验,可以创造条件不断实验。目前的研究方法并不完美,甚至根本不存在完美的研究方法,唯一可以肯定的是,作者的劳动成果得到了体现,书中种种的思想和理念可以被其他的经理人和创业者参考,至于是对是错,只有靠那个经典的“实践”来证明了!

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差点忘了,最后务必要强调的是,高瞻远瞩公司的工作未必适合每一个人,看看这些标题吧:“教派般的文化”、“择强汰弱的进化”……而不适合高瞻远瞩公司的人也未必就是庸才,18家高瞻远瞩公司的任何一位创始人,恐怕都未必适合去另外17家公司工作。

除了价值观、理念、使命……“愿景”又是一个被用滥了的词,更狼狈的是听到很多人谈论“愿景”,却还不如价值观和使命容易理解,甚至有人传言,这个词最早是由台湾那边传来。而在《基业长青》中,我想我终于找到了比较权威的定义,原来“愿景”一词早在1996年就风靡滥用了(原书“构建愿景”一章最初刊登在《哈佛商业评论》1996年9月/10月号上)。

愿景架构:

核心理念(核心价值观+核心使命)”与“未来前景(树立10-30年的胆大包天的目标+大胆的描述)”

*有关核心理念的内容请见本文:【读书笔记】制订并践行企业的核心理念

原书中,这“核心理念”与“未来前景”分别位于太极图案的阴阳两部份,寓意互补互动,同样与公式“保存核心,刺激进步”对应。

  • 核心理念:我们代表什么?我们为什么存在?
  • 未来前景:我们渴望成为什么?达到什么境界?创造出什么?

核心理念的若干要点:

  • 1.核心理念不需要“创作”或“制定”,只能去发现。
  • 2.核心理念的制定不是来自于对外部环境的观察,而是来自于内在的审视。
  • 3.核心理念必须真实可信,不能被捏造,只能被“理智地分析”。
  • 4.不要问“我们应该拥有什么核心理念?”而应该问“我们真正拥有什么核心理念?”
  • 5.人们必须带着强烈的热情,深层次地去理解拥有的核心理念,否则拥有的就不是核心。
  • 6.核心理念的作用是引导和激励,而不是做出区分。(两家公司完全可能拥有一样的核心理念,但区别在于信仰的程度)
  • 7.核心理念要对公司内部的人有意义,有激励作用,而不需要让所有的外部人为此感到振奋。(核心理念起到了区分公司内外人的关键作用。)
  • 8.核心理念不是什么可以让人“批量买进”的东西,你不能把新的核心理念“安装”到人身上,人必须本来就有接受它的素质。
  • 9.不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”。(一个公司可以有很强的核心理念,但未必有正式的宣言。)
  • 10.阐明核心理念不是一个文字游戏练习。(一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念,但核心理念的本质和精髓不会变。)
  • 11.不要混淆“核心理念”和“核心能力”。(核心能力根植于核心理念,是一个战略概念,重在公司的优势,可以随时间而变。)

*这里对核心理念特征的说明与原书前面的内容有重叠和加强的地方,但不矛盾,包括核心理念所包含的内容(核心价值观和使命),可以参见:【读书笔记】制订并践行企业的核心理念

确定核心理念的方法:

假设法。

其中,

确定核心价值观的方法:

假设环境发生了变化,被选作核心价值观的内容是否还会被坚持?如果不能被坚持的,就不是核心价值观。

例如:“质量”是否为某高科技的公司的价值观?该公司的CEO会问:“假如10年后,质量在我们的市场上不再有巨大差别,而唯一影响的只是单纯的速度和动力,我们还会把‘质量’列入核心价值观里吗?”管理层的成员都表示不会,对质量的追求仍然是公司当前的商业策略,却不在公司的价值观之列。

由谁负责决定核心价值观?采用“火星团队”法(该方法同样可以用来阐明核心使命),仍然假设公司要派人到另外的星球,尽可能好得复制现在的组织,但飞船上只有5-7人的位置,公司应该派谁去?派去的人应该是公司核心价值的典范,对公司的核心价值观有深入的了解,能获得同事们的最高信任,并且有最强的能力,简直就是公司的“遗传密码”片段。

最后,负责阐明核心价值观的人应该探讨如下问题:

  • 1.你自己在工作中持有什么样的核心价值观——那些是你始终追求的,不管是否有益,你都会坚持?
  • 2.如果要你向你的孩子或者其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观,并且希望在他们长大成人,出来工作时也坚守同样的价值观,你会怎么做?
  • 3.假设第二天一早醒来,你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱,你还会继续坚守这样的核心价值观吗?
  • 4.你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样有意义吗?
  • 5.如果有人指出你所坚持的核心价值观中,有几点将使你在竞争中有所不利,你还愿意坚持他们吗?
  • 6.如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司,你会为这个公司注入什么样的核心价值观,而无须考虑这个公司所从事的行业。

确定核心使命的方法:

使命就好象是地平线上的恒星,指引着你们前进的方向,可以使你们永远的追寻,却永远不可能达到。

三个可以参考的具体方法:

  • 1.“问5个为什么”:从描述性的声明开始,不断追问,“为什么是重要的?”
  • 2.“随机公司连环杀手”游戏:假设公司被人高价购买,假设购买的价格等条件都让双方满意,但是对方购买的目的是“杀死”公司(取消公司的产品和服务,关闭机构,把品牌束之高阁不再使用),你还愿意卖掉公司吗?愿意或者不愿意的原因是?如果公司不存在了会有什么损失?为什么公司存在下去是重要的?
  • 3.向“火星团队”提问:如果第二天你醒来,发现你已经拥有了足够不用再工作的财富,这时你将界定出什么样的公司使命,让你无论如何都会继续工作下去?是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力?

未来前景:

未来前景=一个10-30年的胆大包天的目标+对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。

其中, 一个10-30年的胆大包天的目标(缩写为BHAG)可以参考如下4点:

  • 1.从目标入手的BHAG可以是定量的,也可以是定性的。
  • 2.从常见对手入手的BHAG,包括集中打败一个常见的对手,一种大卫打败巨人(以色列人的祖先大卫王战胜巨人的故事)的目标。
  • 3.从典型模范入手的BHAG对后起直追的公司尤其奏效。
  • 4.从内部转型入手的BHAG在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。

对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述:

  • 1.“用文字作画”。
  • 2.激情、情感和信念是盛大描述的重要部分。

未来前景的若干要点:

  • 1.不要混淆核心理念和未来前景:(核心理念中的)使命是公司存在的基本原因,就像是地平线上恒久不变的明星,永远达不到,却永远引导并激励着人们;(未来前景中的)一个胆大包天的目标(BHAG)是具体的 ,有具体的时间限制,并且是可以达到的。确认核心理念是一个发现过程,塑造未来前景是一个创造过程。
  • 2.分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。有关创造的问题本来就是没有最理想的答案的,而愿景的任务是创造一个未来,而不是预测未来。(高瞻远瞩公司的成功源于把建设公司作为创作未来的首要方法,而不是目标比对照公司的容易实现、拥有更好的谋略或目光远大的魅力型领袖。)
  • 3.在想像未来前景时,要小心“我们已经成功的综合症”。一旦公司完成BHAG,而未能及时树立新的目标时就会出现这种症状。