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日常生活中的你是否发现:与斤斤计较,事事算计的人相处起来劳神费力,我们通常也不会和这样的朋友走得太近,出于自我保护的需要,甚至幼年时我们就被家长教导要避开这样的小朋友;另一方面,待人诚恳,为人仗义,乐于助人的人往往能结交到更多朋友。但是,最后你会发现,第二类人与第一类人可能确有区别,也可能没有区别。

人要生存,无非与外界产生两种关系:人与事/物的关系、人与人的关系,前者就好比做蛋糕,后者则好比分蛋糕。社会的教育体系培养每个人“做蛋糕”的能力,“分蛋糕”的能力却需要经历家庭/社会活动自行领悟。就现实而言,“做蛋糕”能力较差的人往往精研“分蛋糕”的能力,并且常常获利不菲,而对于“做蛋糕”能力较强的人而言,却往往在“分蛋糕”的问题上吃亏。平心而论,没有掌握“分蛋糕”能力的人生是不完整的,社会并不理想,所以每个人都应该掌握为自己争取利益的能力,这也是维护社会公平正义的需要——“做蛋糕”的人本该分到最大的那块。

事实上,为自己争取利益并不困难,开头所论第一类人采用的是最拙劣的手段,而第二类人只需借助“互惠”的心理特征,完全可以达到维护自身利益的目的。但是,为什么很多人愿意坐视利益受损,而不去为自己争取呢?我的答案是:心态,这种心态来源于道德教育下的一种潜在顾虑:“我不想被别人认为太自私、太势利”、“退一步海阔天空,我不想和别人起争执”、“他是我的客户,我要优先考虑他的利益”、“都是朋友,谈钱伤感情”……在这种心态下,这些人无论如何也不会去主动争取利益的,没有这种动机,就不可能去寻找达到目的的方法。

在《咨询的奥秘续》的第5章,咨询大师温伯格以“祈愿仗”(一个象征性的道具,代表我想要的东西以及在要求没有满足时接受现实的能力)的名义,实际上就“如何争取自己的利益”的最关键环节——摆正自己的心态,总结了如下几点:

  • 1.不要猜别人的心思,听听自己的心声;

  • 2.不要在知道自己的愿望是什么之前,担心它是不是可行;

  • 3.不要在知道自己的愿望是什么之前,担心它是不是合理;

  • 4.不要在知道自己的愿望是什么之前,担心它会不会被人接受;

  • 5.注意你自己在做和不在做的东西,从中找出自己真正想要什么;

  • 6.留意自己的感觉,由此找出自己想要什么、不想要什么;

  • 7.不要担心可能得不到自己想要的,真得不到的时候你有的是时间去担心;

  • 8.不要一上来就退而求其次;

  • 9.完全不要限制自己想要的东西的数目;

  • 10.记住,你可以与所有相关方面坦诚谈判。你用不着替别人谈判,他们自己也有祈愿仗。

温伯格为此举了这样一个例子:梅尔是一家小型咨询公司的老板,一家大公司请梅尔为其客户做个建模提案,梅尔请杰里帮自己看看条款草稿。杰里帮梅尔修改条款,用重新拟定的协议与客户谈判,最终把要价提高到三倍,时限放宽到三倍,梅尔所顾虑的问题完全没有涉及。条款的修改对话是这样的:

“杰里:“这里说你会在两个月内交付第一个模型。想想你为了一个模型要做的那些工作,这看起来有点赶啊。你能让这个条款放宽一点吗?”

梅尔:“我不知道”

杰里:“那他们为什么在两个月之内就要呢?”

梅尔:“我也不知道。看起来他们挺着急的。”

杰里:“好吧,既然他们也没说具体时间,你觉得应该需要多久?”

梅尔:“呃,三个月?”

杰里:“你是问我呢,还是回答我呢?”

梅尔:“这,你觉得三个月合理吗?”

杰里:“我又不是你的客户,我也不是你。你觉得多久才合理?用你的祈愿仗啊!”

梅尔:“好吧,我觉得要四个月。”

杰里:“那么,四个月内做一个高质量的模型,你有多大把握?”

梅尔:“嗯……五成?”

杰里:“你又问我呢?”

梅尔:“呃,好吧,四成吧。”

杰里:“这就是说,你觉得要是花上四个月,有四成的把握做出一个能充分代表你的公司能力的模型,对吧?”

梅尔:“是,我觉得是吧。”

杰里:“才四成把握,你就满意了吗?记得用祈愿仗!”

梅尔:“应该是不满意……可我不想让他们等太久。”

杰里:“你是想不按时交呢,还是交个不合格的呢?”

梅尔:“都不想吧……(低头看看祈愿仗)对,我不想。”

杰里:“那你觉得应该有多大机会呢?九成?九成九?”

梅尔:“我是想要百分之百的……(用祈愿仗敲敲手心,又看看别处。)可你知道我做不到。谁都做不到。”

杰里:“可你希望能做到的,对吧?”

梅尔:“当然了,可我必须得合乎情理啊。”

杰里:“‘必须’和‘想要’是两码事。我们先看看你想要什么,先不去管你是不是觉得合理。知道了你想要什么之后,再来想法儿和大自然或者和你的客户达成妥协。这么说,你是想要百分之百喽?”

梅尔:(举起了祈愿仗)“当然了,每个人都想要。”

杰里:“那为什么费了这么大劲儿才知道你想要这个呢?”

梅尔:“呃,好吧,我想要合理。”

杰里:“好,那这是你想要的另一件事情——要合情理。我们把它列进你想要的东西里面。祈愿仗可没有什么限制。”

梅尔:“可我怎么能既要百分之百又要合情理呢?”

杰里:“哦,我可没说你能同时达到,但都想要是可以的嘛。”

梅尔:“可我怎么能要根本达不到的东西呢?”

杰里:“因为你可以想要任何东西呀。这就是你为什么有个祈愿仗。”

梅尔:“可我要是拿不到又有什么用呢?”

杰里:“首先,你不知道是不是拿不到,或者是不是能够接近到没什么区别的程度。其次,你要是不去要求,就几乎肯定拿不到,连门都摸不到。”

梅尔:“但他们不会觉得我这人不合情理吗?”

杰里:“可能会啊。要是那样的话,你就得听听人家想要什么——也许在你看来也不合理——然后再开始谈判。”

梅尔:“可要是他们觉得我不合情理,难道不会影响谈判吗?”

杰里:“但你也没有不合情理呀。你只是告诉他们你想要什么。想把工作做到一流很不合理吗?”

梅尔:“大概没吧。”

杰里:“所以你一开始就告诉他们吧。你可以说:‘我想要的进度,要让我能够尽可能为你们做出一流的工作——模型要符合你们的要求,按时交付,没有缺陷,将来要改起来也容易。我觉得这些效果你们都想要。’”

梅尔:“哦?我可以这样说啊?”

杰里:“我不知道。你知道这些字怎么念吧?”

梅尔:“别损我了。当然没问题了。可我以前谈判的时候从来没有这样开始过。他们会怎么想呢?”

杰里:“这我可说不上来。我又看不出人家的心思,尤其是我连人都没见过。可你为啥非得事先知道呢?这话说出来完全合情合理啊,要是对方的反应没道理,你也会对对方有点了解咯。这样的信息在谈判中总是非常重要的。你可以用你的金钥匙来看看后面是什么。”

……

杰里:“你觉得这可以了吗?就拿着这个去谈判了?”

梅尔:“还不行吧。”

杰里:“那你还想要什么呢?”

梅尔:“我觉得我还得更有把握才行。”

杰里:“我觉得你似乎吞吞吐吐的。怎么了?”

梅尔:“我提供的东西既没增加,要求的也没减少,我怎么能更有把握呢?”

杰里:“想要一样东西,你并需要知道怎样才能拿到。想要的东西’是第一位的,‘如何拿到’是后面的事情。你似乎总喜欢把它倒过来嘛。”

梅尔:“好吧好吧,那我想要更有把握一点。你就到此为止了,也不打算告诉我怎么办了,是吗?”

杰里:“我怎么知道什么能让你更有把握呢?”

梅尔:“你是我的顾问呢。”

杰里:“那好吧,我来用五分钟法则吧。”

梅尔:“哦,我想起来了。‘客户永远都知道怎么解决自己的问题,并且会在头五分钟里讲出来。’”

杰里:“对的。”

梅尔:“那,我在头五分钟里面告诉你解决办法了吗?我不记得谈过关于自信的问题。”

杰里:“你当然说过了。”

梅尔:“我说过吗?我说啥来着?”

杰里:“你说:‘杰里,我这次可是个很大很大的单子,我不知道弄得好不好。你能帮我看看吗?’”

梅尔:“这都是在电话里说的啊,我还没过来呢。”

杰里:“你觉得头五分钟是从什么时候开始算的?”

梅尔:“噢!”

杰里:“明白啦?”

梅尔:“我明白我确实是觉得没把握。可解决办法是啥?我不觉得我知道解决办法啊。”

杰里:“那你当时要什么来着?”

梅尔:“我什么也没要啊?”

杰里:“那你今天为什么在这儿啊?”

梅尔:“哦哦哦!我要你帮我来着!”

杰里:“好啦,那这个就是你要的啦?让我帮你去做这个谈判?”(我指着他放在桌子上的祈愿仗。)

梅尔:“嗯,是啦。不过那就要求得有点过分了。”

杰里:“可能吧,可你怎么知道那样就过分了呢?你看透我的心思了?”

梅尔:“可那样不过分吗?”

杰里:“这取决于你愿意为这个服务付出什么——是不是我想要的。”(我拿起祈愿仗,放在自己的胸口。)

梅尔:“哦,我知道了。””

——《咨询的奥秘续》的第5章

由此看来,抛开所有的种种顾虑,落脚于真正“想要的东西”是摆正心态的核心,在“想要的东西”的驱动下,任何人都会想方设法争取自己的利益,除非他们想要的根本就不是自己的利益。

当我们试图取得“想要的东西”以此争取自己的利益时,就有可能与他人“想要的东西”发生冲突,这种情况下,双方就可以通过谈判来解决(【读书笔记】优势谈判的技巧),谈判必然会对双方造成压力——很多不愿争取自身利益的人其实是出于对谈判压力的恐惧,只有能够适应谈判压力的人才有机会维护自己的利益。可见,基于人自私自利的本性,每个人都有自己“想要的东西”,最终通过谈判达成妥协,这种流程完全没有问题。在道德因素的影响下,一旦我们出于“利他”的原因而替别人考虑其“想要的东西”时,上述流程反而会出现问题,我们也就往往无法维护自身的利益。

最后需要说明的是,“想要的东西”同样极度危险,正如温伯格的悲惨定律所论——“和中介谈个昏天黑地不大可能改善你的处境,因为人家是专业的,你是业余的。”销售领域的培训往往也以此物激励销售人员的士气,相对于消费者,销售人员更了解自身的产品和服务,从而在“谈判”中占有优势,为了拿到自己“想要的东西”,销售人员可以不择手段,除去极个别掌握专业知识的消费者,绝大多数消费者必然会沦为销售人员的猎物。如此看来,在这个行业中,试图与消费者平等“谈判”的销售人员却会因为自己“想要的东西”与集体的方向相悖而被淘汰,最后的结果是,生存下来的销售人员相似度越来越高,彼此也会越来越喜欢,从而在社会上形成统一的肖像:这是一群善于为自己争取利益的人。

“如果你时刻关心别人,对别人产生兴趣,那么在两个月的时间里所交的朋友,要比那些只想让别人关心你,对你产生兴趣的人在两年的时间里所交的朋友还多。”

——《销售就是要玩转情商》第一章引用戴尔·卡耐基的话

在销售大师们的成功秘诀被浓缩为“情商”的这个时代,关于人工智能抢占人类就业机会的讨论也在如火如荼般进行。幸运的是,只要情商无法用逻辑解析,社交乐趣无法被任务进程替代,销售大师们就不会被机器大脑打败。我买了几本书,就想感受一下销售与情商的关系。

一、提升询问技巧的有效步骤:

  • 1.认真审视你约定销售会面的过程:为会面设定一个清晰的期望,确保你约定销售会面的目的,是为了咨询与了解客户,而不是为了推销产品。

  • 2.多问,少说教:认真分析到底是客户的什么话引发了你的情绪,让你无法管住嘴巴而忘记了认真聆听?是你缺乏耐心?还是只想给客户提出解决方案?你是否陷入抵抗或逃避的模式当中?试着向自己提出“为什么-什么-什么”这三个问题来关心客户真正面临的问题。

  • 3.考验客户愿意做出改变的决心:优秀的销售员只愿意在面对最佳机会时投入时间与精力,他们习惯了询问客户就解决问题或是挑战方面所具有的决心等级。如果客户没有愿意解决问题或挑战的决心,那么这销售过程也没有必要继续下去。

  • 4.了解客户的故事:当人们想要了解你以及你的目标时,这会让你产生一种自己非常重要的感觉。客户也是如此。

二、提升议价能力的有效步骤:

  • 1.认清你在金钱方面的情感触发点:反思你是如何与客户进行金钱对话的?客户的什么话、问题或是反对之声会触发你的情感,从而让你做出降价的让步?一旦认清这些情感触发点,你就可以通过视觉化的想象以及训练更好的回答方式去改变你所做出的反应。例如:事先询问客户的预算(在客户要求你去写销售方案之前,首先让他们“把钱拿出来”)。

  • 2.接受谈判策略方面的培训:“当你知道得更多,就能做得更好。”“无论是在生活还是工作上,你并不是得到你应得的东西,你只是得到你谈判得来的东西。”

A.以一种双赢的姿态去参加谈判,努力寻找对双方都最为有利的结果。(人际关系的交往);

B.不要想着去让对方喜欢自己,要习惯处于冲突的局面(情感管控)

C.训练良好的聆听技能——永远都要这样做。(解决问题的能力与同理心)

D.时刻要记住检验对方的决心。(现实检查)。

  • 3.审视你对公司以及自我价值的相信程度:重视自身的价值以及你给客户带来的价值。提升你对金钱的自我察觉能力,认清任何可能会让你降价、贬值或是降低佣金的情感触发点,千万不要将自身的价值视为一种理所当然。如果你忘记了自身价值或者对自身价值产生了质疑,你就要询问与自己关系最好的客户,看看他们在与你以及你们公司合作之后,是否发生了积极的转变或提升。这样做有助于提升自信与信念,能让你在日后与其他客户讨论价格或价值时更加游刃有余。

三、提升销售领导能力的有效步骤:

  • 1.始终如一:当你成为领导之后,就要放弃允许情绪随意波动的特权了。为了给团队成员提供建议和鼓励,你还必须做到言行一致。

  • 2.放弃你被人喜欢的愿望:喜欢某人和尊重某人是存在差别的,你的销售团队可能很喜欢你这个人,但却只重视那些他们尊重的人提出的建议与反馈。想被销售团队喜欢的销售经理肯定会有很多朋友,但他们的销售业绩将会很低。

  • 3.表现出同理心与礼貌:当你与销售团队的某位成员会面时,要装作他是你现在最重要的客户。

  • 4.成为一名导师:运用延迟满足的技能,投入必要的时间用于指导你团队的每个成员。重复,重复,再重复,才能胜利,胜利,再胜利。

  • 5.将欢乐放入每周的待办事务里:销售工作非常具有压力,如果每天都能将压力释放出来,才能更加享受销售的过程。

“如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者,那你的公司就不是创新的,也不会成为一个垄断企业。”——《从0到》第5章

同为中信的“奇点系列”,我对《从0到1》的印象明显逊于《支付战争》,后者生动有趣,读起来令人心潮澎湃——强烈推荐!前者更多是思辨的写照,例如:彼得·蒂尔对于竞争和垄断的分析,垄断者和非垄断者通过重新界定自己的属性来实现利益最大化。但是我同样承认,彼得·蒂尔通过本书表达的思想简单务实,有的有趣,有的有料,还是有令人印象深刻的地方。

一、进步的两种形式(第1章):

进步可以呈两种形式:

  • 水平进步,也称为广泛进步,意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。

  • 垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道路——从0到1的进步。

从宏观层次看,全球化——把某地的有用之物推广到世界各地,可代指水平进步;科技——任何可以使事情更易完成的方法/新方法,可代指垂直进步。

全球化和科技是不同方式的进步,他们可能同时存在,也可能存在其中之一,或是都不存在。例如:1815~1914年间,科技迅速发展,全球化也快速蔓延。从第一次世界大战到1971年基辛格访华,科技发展快,但全球化速度缓慢。从1971年开始,全球化加快,而科技发展只局限于信息技术领域。

二、正确的经验与更正确的对立面(第2章):

  • 循序渐进:不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。

  • 保持精简和灵活性:所有的公司都必须留有一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创业当成未知的实验。

  • 在改进中竞争:不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。

  • 专注于产品,而非营销:如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久的成长是爆发式成长。

遭受硅谷之劫(2000年纳斯达克崩盘)学到了上述四点经验,这些经验教训在创业领域成了信条,忽视它们的人们被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确:

  • 大胆尝试胜过平庸保守。

  • 坏计划也好过没有计划。

  • 竞争性市场很难赚钱。

  • 营销和产品同样重要。

三、垄断企业的特征(第5章):

  • 专利技术:一家公司最实质的优势,它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言,专利技术在某些方面要比最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。

  • 网络效应:使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。矛盾的是,享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。

  • 规模经济:开发一项产品的固定成本(设计、管理、办公地点等)可以通过更高的销量来分摊。服务性企业尤其难做成垄断企业。一个好的初创企业在开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。

  • 品牌优势:一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断。因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。如果先从品牌而不是靠实力来经营,也有很大隐患。没有科技公司可以只靠品牌发展。

建立垄断企业的方法:

占领小市场->扩大规模->破坏性创新。

四、不同成本的销售方法(第11章):

  • 1.复杂销售:如果你的平均销售额在七位数或七位数以上,那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系,用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进,并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到,但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。好的企业销售策略是从小做起,这是必然的:新客户可能愿意成为你的最大客户,但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。

  • 2.人员销售:大多销售不是典型的复杂销售:平均交易额为1万到10万美元,而且首席执行官不必亲历亲为地包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做法,而在于如何建立起流程,让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。有时产品本身就是一种推销。

  • 3.销售的盲区:在人员销售(要求有销售员)和传统广告(不要求有销售员)之间有盲区。

  • 4.市场营销和广告:市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。广告对初创公司也奏效,但只有在客户获取成本和客户生命期价值在其他任何推广渠道都不经济的情况下才奏效。所有企业家都羡慕影响深远的广告活动,但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑。

  • 5.病毒式营销:如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品才能进行病毒式营销。谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场,谁就能成为整个市场的定局者。在PayPal我们不是随意增加客户,而是要最先赢得最有价值的客户。

//本人非常认同下面的“幂次法则”:

“不管做什么生意,上述方法中都有一个最为有效,那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的,他们总以为销售策略越多越好,但是大杂烩式的方法——雇用几个销售员,在杂志上登广告,并且尝试增加一些产品的后续功能,使其能够呈病毒式增长——并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道,导致它们失败的最主要的原因,不是产品差,而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。——《从0到1》第11章

“商品是否能按照客户的要求降价?如果能降价,又该如何降价?通过回答类似的问题,我建立了自己最原始的谈判模型:购销双方其实是在“画饼”,一方在另一方所画饼的基础上,将与洽谈有关的其他内容也画进去,对方也可以继续添加,最后双方就整体进行讨价还价。所以,在更大合作利益的基础上,通过对某一项商品价格的妥协,如果可以换来对己方有益的内容,这是完全明智的……”

我的模型如此粗糙,以至于总想找机会改进。翻阅书单时,与“谈判”有关的字眼吸引着我的眼球,我意识到这是商务/业务沟通中非常重要的能力。这次从《哈佛经典谈判术》开始,下次我将专注于《优势谈判》。

《哈佛经典谈判术》(原书错误不少)包含三部分内容:谈判兵法、谈判心理学、实战谈判。就我的阅读心得而言:第一部分是全书精华,为读者搭建起基本的谈判模型;第二部分的是对心理学或行为经济学有关知识的提取;第三部分则是通过谈判经验提炼出的一些策略。

谈判模型的基本架构是由初级到高级的三级谈判策略:

  • 索取价值:在谈判中为己方主张最大价值。

  • 创造价值:相信谈判不是“零和谈判”,通过利益交换、增加议题、相机合同等方式实现双方共赢。

  • 研究型谈判:质疑初始假设,多问“为什么?”,并就对方的观点搜集足够的信息,以解决谈判僵局。

基于上述三级谈判策略的框架,以下将为谈判模型增添内容(主要为9条):

一、索取价值:

1.最佳替代方案:如果谈判无果而终,或者陷入僵局,你需要怎么做?最好的那个方案就是你的最佳替代方案(同样,对手也有他的最佳替代方案)。评估你的最佳替代方案需要包含三个部分:

  • A.你为了应对可能无法和对方达成协议的可能,需要找出谈判中所有可能的替代方案。

  • B.对每一个替代方案的价值进行评估。

  • C.选择最佳替代方案,这就是你的最佳替代方案。

2.底线:通过分析你的最佳替代方案,你可以找出自己的底线(同样,对手也存在底线,你可以评估对手的底线)。

3.议价区域:双方可以接受的所有可能协议的集合区,也就是位于卖方底线和买方底线之间的区域。

4.相机合同:这是一种协议,该类协议的目的在于将交易中不确定性的部分置于一旁,待到日后不确定的因素解决之后,再来解决这部分问题。例如:双方约定如果没有达到某一方所承诺的语气,则另一方可以得到一定的补偿。相机合同可以用来辨别谎言,摸清对方底牌。

*回应对方初始报价的方法:

  • A.策略1:忽略锁定价格。

  • B.策略2:将信息与影响分开。

  • C.策略3:不要纠结于对方的锁定价格。

  • D.策略4:以有锁定功效的价格还价,之后提议双方合理地商讨价格。

  • E.策略5:给对方合理的修改时间同时给对方留面子。

*首先报价的方法:

  • A.策略1:把整个议价区域区间纳入你的价格。

  • B.策略2:证明你的价格合情合理。

  • C.策略3:期望要高,更要现实。

  • D.策略4:将谈判环境和双方关系纳入考虑之中。

*评估你能从对方身上索取多少最大价值:

  • A.第一步:谈判前搜遍所有能获得的信息。

  • B.第二步:在谈判前判断你的假设正确与否。

  • C.第三步:用问题检查你的假设。

  • D.第四步:直接询问对方。

  • E.第五步:用相机合同保护你免受谎言和不确定性的袭扰。

*讨价还价的策略:

  • A.策略1:抓住对方的最佳替代方案和底线(而不是自己的)。

  • B.策略2:避免做出单方面的让步。

  • C.策略3:沉默是金

  • D.策略4:向对手强调你的让步。

  • E.策略5:定义互惠互利原则。

  • F.策略6:配合让步。

  • G.策略7:警惕让步程度递减效应。

二、创造价值:

5.利益交换:利益交换(出现于多议题谈判中)要求你不仅知道自己议题的先后次序,同时也要求你了解对方心中的议题排序。如果对方比你更看重某个议题,你应该在互惠互利原则的指导下在此议题上让步,以争取更高的优先权。“谈判人员应该抓住一切机会创造价值。如果对方比你更看重某样事物,你就应该抽身让出。但不是要你拱手相让,而是要利益交换。”

6.帕累托改进:即对交易进行修改以使至少一方从中受益,另一方不受损失。帕累托改进在谈判中创造价值。在谈判中你其中一个目标是不断寻找帕累托改进的机会直到达成帕累托最优协议,即在谈判过程中不断寻找以让一方获利而不损害另一方的机会直到手段用尽。

7.评分系统:将所有议题根据重要性排列出来,再设计一个通用标准来对每一个议题进行评估(例如:设定100分后根据议题重要性分配分数,或者把一切议题用美元来衡量)。在所有议题上使用共同的标准能助你准确地评估出对方所提方案的价值,也能助你的还价更加谨慎周到,更加切中要害。

8.协议后协议:即协议后达成的协议。谈判专家甚至在谈判后仍然在寻找帕累托改进的机会。你的谈判应该在你排除所有价值创造的可能性后才能画上句号,而不是签订协议就表示结束,所以,你仍然可以通过协议后协议继续创造价值。

*关于相机合同需要谨记的东西:

  • A.当对方比你见多识广时,相机合同会使你身陷险境。

  • B.当谈判中的不确定性能被客观评估解决时,相机合同才有用武之地。

  • C.确定你了解相机合同对谈判对手动机的影响(防止对手恶意套取利益)。

*价值创造的准备策略:

  • A.策略1:找出你各个兴趣利益的集中点。

  • B.策略2:建立一套评分系统。

  • C.策略3:计算总的底线。

  • D.策略4:找出对方在谈判中的其他谈判兴趣与利益。

*运用策略创造价值:

  • A.策略1:同时就多个议题进行谈判。

  • B.策略2:提出全套报价。

  • C.策略3:利用差异来创造价值。

三、研究型谈判:

9.信息(战):与谈判有关的所有信息,包括潜在的信息,搜集并拥有丰富信息的一方,同等条件下在谈判中会占有优势。谈判是一种信息战。那些知道如何获得信息的人在谈判中会比其他人要表现得更好。

*研究型谈判的7大原则:

  • A.原则1:知其然,更要知其所以然(如果各方需求没有回旋余地,可以将焦点转移到需求的原因上)。

  • B.原则2:要调和各方的利益,而不是各方的要求(绕开要求,将精力集中在根本利益上)。

  • C.原则3:与特殊的盟友建立共同阵地。

  • D.原则4:将要求化作机遇(将精力集中在对方的需求和兴趣利益上,而不是只盯着己方所处的困境愁眉不展)。

  • E.原则5:不要把任何事情当成“对方的问题”(努力倾听,树立为对方解决问题的态度)。

  • F.原则6:不要让谈判以拒绝你的报价而告终(面对可能的失败时,要求对方解释“为什么不?”)。

  • G.原则7:明白“销售”和“谈判”的区别(有效的谈判不仅要求积极销售,还要关注对方的兴趣所在、自身需求、议题次序、受到的限制和对方的观点等要素)。

*5大策略撬开对方的嘴:

  • A.策略1:建立信任,分享信息。

  • B.策略2:勤提问题,当你在谈判中感到吃惊和怀疑时更要如此。

  • C.策略3:向对手提供部分信息。

  • D.策略4:同时就多个议题展开谈判。

  • E.策略5:同时向对方提供多个报价。

确立合适的市场定位,挖掘客户的真正需求、培养客户的消费习惯,以服务的心态帮助客户,理解客户购买的是体验而非产品,为产品价格设定锚点……在诸如《定位》、《无价》、《营销管理》这样的营销书籍中,普遍传达出类似的理念,说得更简单一点就是:站在客户的角度思考问题

但是,在《怎样卖龙虾》这本书中,作者毕晓普通过十几个简短精悍的小故事,将这些干巴巴的抽象文字诠释得浅显易懂、生动有趣。即使一个人对营销一窍不通,也会认可本书在实践中的可操作性。当然,这本书不仅是对上述书籍的故事化诠释,最后三章所涉及的内容对某些人(比如:我)而言具有释怀点拨和指导意义,这三章主要是关于“诚实”、“节奏”和“积累”的。

还需要说明的是,第14章,在产品演示中,将自己的角色定位成教练员(而非业务员)的技巧也很有用。这样一来,产品演示会就变成了产品培训会,你就可以避免再受到客户们的严刑拷问。

最后,再分享原书封面上一句发人深省的话:“推销,是敲客户的门;行销,则是让客户敲你的门。”

一、诚实很重要,但要审慎使用

第15章,丹尼批评了客户的设计方案——他们的确做的很糟糕,尽管丹尼的目的是为了帮助客户,但是感觉受到侮辱的客户没有再联系他。接到丹尼的求助后,“我”与行销大师麦克发生了下面这样一段对话:

“你觉得一个销售人员是否应该把顾客的真实情况原本地告诉他们呢?”我询问导师。

“诚实很重要,但要审慎使用。”麦克大叔用他那一贯笃定务实的风格解释说:“不然你可能让人产品排斥感。”

麦克这样举例:一名珠峰登山向导所提供的服务是:把人们从半山腰带到珠峰顶上。一方面,他需要告知登山者前方道路艰险,需要向导带路;另一方面,他又不能吓跑登山者,使他们中途下山。一个合适的做法是:肯定登山者之前所付出的努力,以及他们所展现出的技能、勇气和力量,但是他们仍然需要一些帮助,这样就能顺利到达顶峰。

对此,“我”又与麦克发生了这样一段对话:

“你是说我们要讨好顾客吗?”

麦克大叔纠正说:“不能说是讨好,在我们提供批评指导之前,首先要肯定客户已经做出的正确的努力。我们要让潜在客户明白,他们依靠自己的力量已经登到半山腰。”

最后,麦克提出了“成长边界”的概念,大致含义是:人们在到达这一点时就需要帮助了。例如:教小学六年级的儿童玩游戏是可以教会的,但是教他们核物理通常是不现实的。

二、别在初次约会就求婚

第16章,娣帆妮和她的团队正在因为没能完成销售业绩而苦恼,她的团队通过召集潜在客户参加销售演示会来促进销售,但大部分客户往往是会后转身离开,再次联系时,客户对参会的经历完全没有印象。行销大事麦克对此的评论一针见血:

“她们的销售所以不奏效,是因为她们在第一次约会时就直接求婚。”

“我们不妨把销售活动看做是约会游戏,和男女之间的浪漫约会一样,这种约见也需要带有亲和力的沟通从而建立信任关系。最重要的是需要投入足够多的时间。”

对此,麦克认为,娣帆妮的团队需要把节奏慢下来,多献殷勤,然后再“求婚”。他的建议简明扼要:

“如果他们把第一次约会安排得更有趣的话,就会有更多的潜在顾客愿意和他们会面。”

“她要重新设计第一次约会,把它变成一个帮助零售商提升销售额的特别机会。她可以带零售专家一起去,帮助零售商户们优化产品结构,让商户了解如何更有效率的展示和销售烟火。”

“接下来她需要缓和一下节奏,不要立即催促零售商订购产品。”

“如果零售商愿意当场就购买产品,这没问题,关键是他们要自发自愿。你要感受现场的气氛,如果来势汹汹,零售商会扭头走掉。如果你给大家提供宽松愉快的氛围,他们倒可能成为主动求婚的一方。”

“如果你操之过急,想要马上求婚,对方会受到惊吓而逃跑。”

三、事业是需要耕耘的美丽森林

第17章,坦纳经营一家废品回收公司,他的计划雄心勃勃:“今后三年内我希望把公司规模扩大10倍。”但是公司现在的发展增速慢如蜗牛,于是,“我”再次向行销大师麦克求助。

麦克以自己耗费12年种植的森林为例(林地的树木超过1万株),向“我”讲述了他的观点:

“树木以指数方式成长,最初几年它们会慢慢积蓄,每年只是长高几个英寸而已。到了一定程度,一旦它们准备充分,每年就要长高1至2个英尺,于是突然之间,你就拥有了一片森林。”

“他试图在一夜之间把一棵小树苗变成巨大的红杉。这样根本行不通。”

“如果公司发展速度超出了自身的承受能力,整个运营体系都会被摧毁。”

“有很多公司正是规模发展得过快,而没能首先把系统和流程完善起来。他们顾不上花力气照顾这些小树苗。当他们的公司成长到一定阶段,就会面临严峻考验。制度和流程的不完善变成了主要问题。公司在快速成长,看上去风光无限之际,可能会突然崩溃。”

“他应该铭记,森林不是一夜长成,罗马不是一天建成。他要精心照顾每一棵幼苗,换句话说,他要建立和完善所有的制度和系统流程,同时要持有远见卓识的眼光,不要因为别人的怀疑和缺乏耐心而阻碍脚步。他应该为自己能够创造一个长青的基业而欣喜。当他这么做时,公司反倒会蓬勃发展。只要他悉心照顾好他的幼苗,最终梦想的森林就一定会出现。”

最终,就像麦克的森林一样,在坦纳经营公司的第六年,他的财富暴涨。