Skip to content

这大名鼎鼎的《基业长青》,原来是一本通过对18家顶级公司(译者称作“高瞻远瞩”的公司)的历史演进分析研究,最后得出其成功之道的书。作者在第一章中所呈现的研究成果,就破除了12条人们对这些顶级公司成功的误解,或者说是迷思。且不论后面的几条,这第一条“伟大的公司靠伟大的构想起家”就让人灵光一现……

面对投资人,现下的创业者常常要回答这样一个问题:“项目的商业模式是什么?”这并不是一个让人容易回答的问题,类似的问题还有:“请用一句话描述你的项目。”“项目的发展规划是什么?”……投资者无非是想尽可能看清创业者的项目,诚然,投资者未必要求项目本身就是“伟大的构想”,但是总还是在构想,想把项目的发展历程尽可能的事先看清楚,这已经是废话,投出去的是真金白银,换谁不小心呢?更不用说,传言有的机构只着眼于投资“大生意”,这可正二八经就是“伟大的构想”了。

然而,从书中援引的18家顶级公司来看,创始人有几位是一开始就把项目想得清清楚楚呢?路还不是慢慢走清楚的。

  • HP的两位创始人创业时没有什么计划,仅仅想做点赚钱的事情,于是,就做了这些项目:保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器……
  • 索尼的创始人井深大把公司都开起来了,却一连几个星期和员工开会,讨论要做什么产品,开展什么业务才能让公司赚点钱经营下去,电饭煲和录音机都做失败了,靠生产电热毯维持生计。
  • 沃尔玛的创始人沃尔顿从一家加盟杂货店起步,坚持了近20年,才看到了乡村折扣连锁商场这个“伟大的构想”。
  • 3M一开始是一家失败的金刚砂矿场,股票跌到在酒吧里用“两股只能换一杯廉价威士忌”。第二任总裁在任期的头11年里根本没有领过薪水。
  • 波音公司的第一架飞机就失败了,困难的时候只能靠从事家具业务才能维持下去。
  • 迪士尼的第一个卡通系列剧在电影院里也是卖座惨淡。

·····················

以上,仅仅是说,杰出的构想未必造就伟大的公司,翻译成书中的第1条迷思就是:“伟大的公司靠伟大的构想起家”这是不对的。以下,根据本人对书中内容的认识和力进,开始对构想与组织的分析。

  • 构想:按照我对书中内容的理解,应该是指创业者对公司远景的规划、商业模式的设定、市场机会的分析等。
  • 组织:将书中说提到的“公司”进行扩展,更一般的就是两个或两人以上的人为了一定的目标所结成的群体,这个群体有其成长和进化的方式。

按照我对原书作者的理解:高瞻远瞩公司的缔造者主要精力在致力于打造先进的组织,而非伟大的构想。左思右想之后,我想可以从以下的角度理解:

  • 1. 在千百年的进化过程中,人类始终是群居性,社会化的,人类通过结成的一个个组织去实现目标的方式一直没有变化。在当今的商业活动中,这种“组织”形式往往就表现为公司。所以,构建能够健康进化和成长的组织形态对人类而言至关重要,一个公司如果想基业长青,首先要形成一个健康的组织形态,在这种形态下,人才会不断涌现,公司面对困难时也可以从容应付。这种公司不会随着领导人的才智变化而出现巨大的波澜起伏,这一点,也很像美国的民主制度,铁打的制度流水的总统。
  • 2. 再看构想,构想可以比作是行业之间的关系(不能存在带有组织性质的行业管理机构,否则又成为组织)。以商业模式为例:B2C的电子商务可以说是现下时髦的商业模式,这种模式下,有阿里巴巴、亚马逊、京东、腾讯、当当等公司(组织),与B2C对应的传统商务则是苏宁、国美等公司(组织),虽然他们现在也去搞B2C。那么,如果人类的商业活动不是以公司为组织,而是以构想为组织,上面的阿里巴巴亚马逊、京东、腾讯、当当等就形成一个群体,苏宁、国美等则是另一个群体,这就是形成了行业之间的关系,如果不能以公司来组织,体现不出行业内各个组织的优势,如何竞争?又如何成长了?一个行业只有一个群体,群体内不存在差异,缺少内部组织上的竞争机制,这个行业的进步必然会变慢。
  • 3. 如果将内部组织的差异性也用那个熵来表示,这熵增加了,这个行业的发展势头才更旺。当然,也不能忽视构想,但随着公司的发展,构想的蓬勃发展也是必然的,只是在公司的支撑下,构想才不至于成为空想,就算这个构想失败了,公司的生命力仍然会产生新的构想。反过来,单纯追求构想而忽略了公司建设便是无源之水了。

·············································

呵呵,好像越扯越远,已非原书本意了。最后添补一点:这本《基业长青》名不虚传,但是能否适合当前的国情环境,恐怕还得斟酌,在我看来,至少还有如下质疑:

  • A.时代背景不同,这18家公司全部为1950年以前成立。
  • B.社会背景不同,资本主义的成功在这先进的社会主义国度要变异。
  • C.文化背景不同,封建文化让世人迷信于亲民爱民的领导。

·············································

附:12条迷思(按照作者的意思,这都是人们的误解。)

  • 1.伟大的公司靠伟大的构想起家。
  • 2.高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
  • 3.最成功的公司以最强最大利润为首要目的。
  • 4.高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
  • 5.唯一不变的是变动。(高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念,很少改变。)
  • 6.绩优公司事事谨慎。
  • 7.高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
  • 8.最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
  • 9.公司应礼聘外来的CEO,才能刺激根本变革。
  • 10.最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
  • 11.鱼与熊掌不可兼得。(高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。)
  • 12.公司高瞻远瞩,主要依靠“愿景宣言”。

看了那些经管营销的图书,总该换换口味。虽说金庸名著改编的电视看过不少,但是却没正经读过原著小说。于是,连日在手机上将《天龙八部》、《白马啸西风》、《射雕英雄传》、《神雕侠侣》的电子版翻了一遍,醉迷在小说中,随人物的遭遇心情起伏,久久无法平静,直到看到射雕三部曲最后一部——这《倚天屠龙记》的第三章回,开头的一段话让人五味杂陈,感慨沧海桑田,惆怅不已,放下小说竟然恍如隔世。唉!正是:

“花开花落,花落花开,少年子弟江湖老,红颜少女的鬓边终于也见到了白发。这一年是元顺帝至元二年,宋朝之亡至此已五十余年。”

这话的前面章回大致是讲:郭靖黄蓉的二女儿郭襄年方19,遍寻天下找她杨过哥哥,结果在少林寺再次遇到觉远、张君宝(其时17岁,张三丰)师徒(《神雕侠侣》结尾,郭襄、杨过等人在三年前偶遇过这两师徒),一番经历后觉远圆寂,郭襄与张君宝分手,书中没有交代郭襄何去,但是张君宝后来改名张三丰,从此开创武当派。

而这段话后面的开头已经是,张三丰的弟子俞岱岩匆匆赶去为张三丰祝贺90大寿……

这中间相隔70余年,郭靖黄蓉、杨过小龙女、甚至郭襄等都已辞世,怎能不让人感慨沧海桑田呢?更何况我将这两部小说连起来读,前面还在看郭靖黄蓉、周伯通黄药师等大战蒙古铁骑、保襄阳救郭襄,而杨过小龙女相隔16年才重逢,众人战胜蒙古铁骑后,郭襄云游天下找杨过,而宋朝气数尚有20年左右,即是蒙古再攻襄阳,郭靖夫妇也能先过10余年的安稳日子。结果转眼一看,张三丰都已90岁,前辈众人尽皆作古,这让读者我如何甘心?

看书时,读者我的心思全随人物而动:郭靖走失了黄蓉,我也心急火燎,直到两人重逢,这才安心睡觉;小龙女或嫁公孙止,或中毒难活,我也盼着杨过救她脱险;洪七公重伤、郭靖求亲、郭襄被抢……这些遭遇同样让我不安,这便是读进书中去了吧!这种感觉和那语文课本完全不同!甚至不同于幼时翻阅三国水浒,岳飞镜花。

但是读到这70余年沧海桑田的当口,顿时,各种思潮不断涌来:那郭靖夫妇一生侠肝义胆,却苦于宋朝积弱,襄阳城破双双殉城(倚天屠龙记中,据说灭绝师太向周芷若传授倚天剑和屠龙刀的秘密时提及),他们能归隐多好,起码留下子嗣后人继承也好,怎么就这样死了?郭襄对杨过冥冥有意,书中的她一直是个天真无邪的小姑娘,19岁花季云游天下,怎么也没听到留下后人?后来帮助过张无忌(张三丰弟子张翠山的儿子)的杨姓黄衫女子到底是杨过的什么人?那一对神雕侠侣后来过得还好吗?唉!这70余年晃眼即过,这中间到底发生了什么?金庸是不是至少还缺两三部书来把这段历史填好?这沧海桑田一般的变化让人措手不及,放下小说,我也恍如隔世,从宋至元又至今,半个多月以来每天的心思都在这几部小说上,突然之间,我的心中好似空空如也,又好似万般惆怅,久久难回现实……

纠结多时,我开始思考为何会如此?想那射雕和神雕之中,这样转眼一晃的手法作者也是多次使用:郭靖从小长大、杨过从小长大,包括杨过和小龙女的16年之约,郭襄转眼长大……但是为何偏偏只有这里才让人有那沧海桑田一般的感受?我想可能的原因有三:

  • 1.前面这些“快进”,最多也没超过20年,而从郭襄转到张三丰,跨度70余年,几乎就是一个正常人从生到死的过程;
  • 2.前面这些“快进”,主人公之间的关系紧密,不是父子父女便是叔侄亲友,而郭襄与张三丰不过是两面之缘,主人公之间的“血缘”关系太远;
  • 3.前面这些“快进”,十几年的时间却常常被破为两半,中间通常会穿插几件童年趣事;而70余年的跨度,作者只聊聊几笔说到张三丰在练功。

这三条可能的原因之中,假设彼此两两独立,倘若通过排除法,即让事件仅仅不满足其中一条原因,然后观察读者是否有沧海桑田一般的感觉,就可以寻找到让人这么难受的真正原因,但是,人的情感岂可这般绝对?所以,其他的原因纵然不是主因,也可能是辅因。个人之间有所不同,至少,从我的角度,这三点都是让我盯着小说感慨沧海桑田,放下小说又感恍如隔世的原因。

··································

唉,这番感慨写出来真是让人舒服很多,但是想起那小说中那些栩栩如生的人物,除了佩服金庸文笔精湛,仍然感慨书中人物的结局或悲壮、或可惜、或遗恨:

  • 《天龙八部》中,阿朱被萧峰(乔峰)错杀,让人悔恨不已,大侠萧峰自己则夹在宋辽之间,盖世英雄却无力回天,只好自尽……
  • 《天龙八部》中,段正淳风流成性,几位妻子争风吃醋,但是到头来,众人却被慕容复所害……
  • 《射雕英雄传》中,好人有好报,坏人有坏报,倒是没有太多遗憾,只是郭靖的母亲舍身取义,英雄母子分离……
  • 《神雕侠侣》中,一灯大师的师弟倘若活着,也许杨过小龙女能双双得救,两人少年夫妻,也省了那16年相思之苦……
  • 《神雕侠侣》中,公孙绿萼父毒母厉,自己又相恋杨过,纵使无缘,又何必自寻短见……
  • 《神雕侠侣》中,郭芙的小姐做派神似黄蓉,头脑却随了郭靖,莽撞斩了杨过右臂,否则,这神雕大侠岂不是更完美一些……
  • 《神雕侠侣》中,尹志平倘若道根清净,接下这全真教掌教重任兴许能发扬光大,又不至玷污小龙女,伤害一对美好鸳鸯……
  • 《白马啸西风》中,这短篇小说的结局让人意外,构思也很精妙,只是相比前面几部作品还是显得粗糙一些(也可能是因为我不熟悉)……

最后,若不是有这种种瑕疵,作者又如何写出这脍炙人口的优秀作品呢?唉~余恨难消,却又无可奈何……想那西游记中,唐僧师徒取经归来坠入通天河,打捞经文晒在石头上,晒干取时却不小心撕下少许,唐僧不忍,孙悟空却安慰师傅:“天地本就不全……”

也罢也罢……

聊聊数日,《数学之美》已读过20章,从感叹到兴奋,转而迷惑又似神奇。

想那香农的信息论,专业选修课上倒也听老师讲过,只是印象颇浅,作者吴军则从世界杯冠军的预测开始,以二分法引出的信息量定义,实在是深入浅出;

热力学中用作衡量不确定程度的熵的概念,被这些伟大的学者引入信息论,进而延展到自然语言处理中,倍感自然神妙,大道相通;

谈及大名鼎鼎的PageRank算法,作者的文笔则甚是小心,明显不如《搜索引擎技术基础》这本书中所述直观,包括引擎索引和网络爬虫,均是点到为止,甚至让人有云里雾里的感觉,想必作者是碍于身份,也许是另有深意;

介绍词频(TF)和逆文本频率指数(IDF)时,作者又是一边引述一般分析,不放过读者任何一个可能的疑点,尤其是让看到IDF的定义时,已经引得读者想起前文熵的形式,从而文后顺理成章一番推导;

……

这其中,尤以两个章节给人留下的印象又颇为典型,分别为“地图和本地搜索的最基本技术——有限状态机和动态规划”和“余弦定理和新闻的分类”,所以,效仿作者的“从水门事件到·莫妮卡莱温斯基”,顾彼而言他。

地图和本地搜索的最基本技术——有限状态机和动态规划

如果我没有猜错的话,阅读本章的基础知识应该是《图论》,缺少《图论》基础的我,有限状态机的部分勉强可以看过,尽管不清楚到底如何使用,也对示意图中从“省”的状态如何能直接到“区县”的状态而耿耿于怀。

但是看到动态规划部分时,真的有点摸不着头脑,虽然说例子通俗简单,不过以全国公路网为例来寻找北京到广州的最短线路。但是终归存有两个疑问:

1.原文结论为“我们可以先找到从北京出发到这条线上(一条贯穿乌鲁木齐、西宁、兰州、西安、郑州、济南的弧线。)所有城市的最短路径,最后得到的全程最短路线一定包括这些局部最短线路中的一条。这样,就可以将一个‘寻找全程最短路线’的问题,分解成一个个寻找局部最短线路的小问题。只要将这条横切线从北京向广州推移,直到广州为止,我们的全程最短路线就找到了。这便是动态规划的原理。”

我的疑问就是,按照我的理解,那就是以北京到郑州为例,只有两条线路,A: “北京->石家庄->郑州”;B: “北京->济南->郑州”,倘若“北京->石家庄”比“北京->济南”的路线短,并且,“石家庄->郑州”也比“济南->郑州”短,那自然A线路就是最短。可是如果“北京->石家庄”比“北京->济南”的路线短,但是,“石家庄->郑州”也比“济南->郑州”长呢?前文中的反证法还是没有完全消除我的疑惑。此外,什么又叫做“只要将这条横切线从北京向广州推移”呢?

2.原文描述“在上面的例子中,每加入一条横切线,线上平均有10个城市,从广州到北京最多经过15个城市,那么采用动态规划的计算量是10×10×15……”要说看到这里,我基本上可以理解第一个问题中,作者所说的“只要将这条横切线从北京向广州推移”就是指再加入横切线,那么这横切线又该从哪里加入呢?更疑惑的是,作者如何得知“线上平均有10个城市,从广州到北京最多经过15个城市”,是假设还是计算所得?这“10×10×15”又是如何解释?

坦白说,本章这段内容是我对本书最疑惑的地方,固然自己的理解力有限,但是作者倘若能以更明晰的语言和图例解释,学习和理解起来必然会省力不少,从这一点上而言,想起书中所说“Google招聘产品经理时要求能给老太太将清楚什么是搜索引擎”的问题,不免觉得此处仍然有待改进,算是小小意见吧。

余弦定理和新闻的分类

与前一章节类似,我发觉本章所要求基础知识是《线性代数》,虽然不才,大学的线性代数考得不好,加之毕业几年来未曾使用,连两个矩阵如何计算都忘记了。但是,触类旁通:使用PS软件首先要根据图片的特征完成选择;识人辨物或以外形轮廓为特征,或以DNA,物质结构为特征;对任何事物的操作同样要寻找其特征,成功识别后才论其他……所以,这矩阵当然有其识别的特征,不论“特征向量”还是“特征值”,还是以后出来的其他什么特征,总之是使其与其他矩阵区别的标志。

对新闻的分类,除了人工辨别的劳力法子,还是自动化的法子省力高效,本章的内容虽不深奥,但是也精妙得很!将一篇新闻的文本作为一个矩阵来看,其中的字词自然是其特征,以语言中全部的词汇为向量,每个字词在这篇新闻中的信息量(例如TF-IDF值)为值,就可以找到这篇新闻的特征向量。

而两篇新闻的相似性,则以其特征向量的夹角余弦为表征,接触广义的余弦定理,两个特征向量倘若重叠,多半就是同一个向量(这特征向量的“坐标”如此之多,两篇不同新闻有相同向量的可能性自然极小),两个特征向量的夹角越大,余弦值越小,自然越不相似,等到夹角为90度,即是正交,想想那三维坐标中的X轴和Y轴,两个互相不能表示,自然是完全不同了。

就这样,直观上两篇新闻的相似性被两篇新闻的特征向量的夹角所表征,感性的东西被定量化了,如何不妙?(虽然我相信还存在其他以感性表征感性的方法。)

基于上述方法,通过计算成千上万篇新闻的特征向量两两之间的余弦相似性,将相似性大于一个阈值的新闻分为一小类;然后计算这一小类新闻的特征向量,再计算于其他小类的特征向量两两之间的余弦相似性,再将相似性大于阈值的新闻分为一类……如此反复计算,最终就可以实现自动化的新闻归类。当然,这计算细节的诀窍仍有很多,作者在后文也有所介绍。

至此,这篇文章被我酣畅淋漓地读完了!同样,我不知道没有《线性代数》基础的朋友是否也能看得如我这般兴奋,倘若如此,说明作者的表述手法精湛过人,否则的话,恐怕仍得有劳作者改进。

当然,一个人到达更高层次的境界后,再想反过来站在没有达到这种境界的人的角度,为其讲授知识,肯定不是易事。从这一点上,我对本书的作者仍然是崇敬有加!只是今日读书有感,不吐不快,书是好书,否则也不会终日抱在身前了!

如果说《浪潮之巅》是讲述科技公司的历史,那么《数学之美》则讲述作者的科研历程,两者相同之处却是均不浮于表面,书中自有深意,《浪潮之巅》反映科技公司成败的规律,《数学之美》则反映科研项目背后的数学原理,并且,两本书始终都贯穿着作者的个人观点和依据,才使人读起来不至于全是条条框框,枯燥无味。

这《数学之美》的第七章——“贾里尼克和现代语言处理”的文字风格,更是像极了《浪潮之巅》!其中,围绕自身成长历程,贾里尼克和吴军对少年教育的几点共识着实让过来人感慨,值得摘录,也不违本章的目的——“为了给有志于信息领域研究的年轻人介绍一批大师和成功者,让大家学习到他们的思维方法,从而能获得他们那样的成功。”

这几点共识如下:

  • 1.中小学生没有必要花费那么多时间读书,他们的社会经验、生活能力和那时树立起来的志向将帮助他们的一生。
  • 2.一个学生在中小学阶段建立的那一点点优势在大学很快就会丧失殆尽。中学阶段花费很多时间比别人多读的课程,其实在大学以后非常短的时间内就可以读完,因为人在大学阶段的理解力要强很多。
  • 3.学习(和教育)是一辈子的事情。很多学校很好的亚裔学生进入名校后明显不如凭兴趣而读书的美国同伴,因为前者读书的动力不足。
  • 4.书本的内容可以早学,也可以晚学,但是错过了成长阶段却是无法挽回的。因此,少年班的做法不可取。

························

以上,话虽如此,作为读者,我也基本认可上述几点,只是觉得仅以贾里尼克和作者吴军两人作为样本而得出的共识,未必适用所有人,所以,结合个人的经历和认识,也留几点看法,希望对与我相似的朋友有用。

  • A.人生是一场长跑,短时的领先落后不能决定全局,有的人适合饱读诗书,有的人则不适合,所以各人应该选择适合自己的路去走。至于怎么选,还是得靠自己。
  • B.有的人聪明顽皮,有的人踏实听话,结合发育的早晚,聪明的人到了大学也许如鱼得水,踏实的人走进大学却可能茫然失措。但是,倘若时运不济,聪明的人未必有机会走进大学发挥优势,而踏实的人倘若没有中小学的那点优势,恐怕同样与大学无缘。所以,应该尽早认识个人所长,扬长避短。
  • C.高考是一道坎,未必说迈不过去此生必然落败。但是,高考前后的学习过程截然不同:考前,是一切为了高考;考后,则是面向社会,百家争鸣。所以,考前,除了为高考而奋斗,还需要有意识地尽早挖掘个人理想、所长、兴趣、目标,并认识社会。
  • D.不论高考成败,不论大学成败,学习是一辈子的事情,学习的方式也多种多样,跌倒了就爬起来,总结经验,继续奋斗,贾里尼克自己不也是年近退休才开始成就辉煌的事业吗?事到如今,那自然是厚积薄发。所以,保持努力,时刻准备,机会降临时才可以紧紧握住。
  • E.别人的经验是与其个人特质和经历挂钩的,直接照搬始终不妥,风险不小,所以,人活着就是不断认识自己的过程。在穷尽一生认识自己的过程中,有的人成就斐然,有的人默默无闻,这既有偶然性也有必然性,你可以参照成功者的方法历练自己,增加必然性,却对偶然性无能为力,所以,努力即可,不必强求。正所谓,努力未必会成功,但不努力一定不会成功。

相对于《德鲁克管理思想精要》的管理篇,个人篇的内容更适合大多数人。而我认为,个人篇的内容也更显精华,将对个人的管理外延,其实是可以推倒出对管理篇的一些内容,毕竟,组织是由个人组成的嘛!另外,本人感觉到该书与《创新者的窘境》、《搞定》(GTD)等书相比,思想中同样有异曲同工、殊途同归的感觉,而且抽象的层面更高,真的是有回味咀嚼的地方哦!所以,下面整理本篇十章的主要思想和个人理解如下:

1.卓有成效

本书的阅读对象想必就是“知识工作者”,因为作者在多个篇目里反复提及。类似管理篇的内容,工作的目的在于达成目标,形成结果,而非表现于形式的忙碌、加班,这就要求自己的工作必须:卓有成效(或者说:有效)。

可以体会书中的两句话:针对“体力劳动”的效率,即是“正确地做事情”的能力;而对于知识工作者,则是“做正确的事情”的能力。而所谓的“管理者”,其实,人人都是管理者。

分享案例:美国媒体曾经采访一位越战上尉,作为一位管理者,问他在混乱的战场环境中,如何指挥下属?上尉表示自己的职责是训练下属如何在这种环境下正确行动。这才是一位管理者所为,他引导下属成为其自身的管理者,而非简单的体现控制与权威,事实上,这种控制与权威在战场上只能是所有人的累赘。

2.注重贡献

承接上章,卓有成效的工作,必然会有产出,对组织机构而言,就是贡献。作为组织机构的一员,下面这句话必定会让自己在工作中受用无穷:“我能(为组织)做什么贡献?”这也是个人在组织中体现价值的地方,否则,个人就是可有可无的。

3.了解自身优势和价值观

发现自身和优势,确定自己的价值观,这其实就是职业发展的问题。德鲁克先生的总结非常精辟!只要能回答出以下四个问题(尤其是前三个,但这显然不好回答),你的职业道路就已经非常清晰了!

A.我的优势是什么?

//使用“回馈分析法”(在重大决定前记录对结果的预测,一年后用现实与预测对比,发现自己的优点和短板。)发现自我优势,然后努力发挥优势,把精力用在最需要的地方上!

B.我如何做事?(我做事的方式)

//想想看,你适合做一位足智多谋的顾问?还是承担风险与责任的决策者?这两种角色的做事方式迥异,当你转换的时候,可曾考虑到自己的优势与劣势?

C.我的价值观是什么?

//价值观这种东西虽然飘渺,但是太重要了,当你的价值观与组织机构格格不入时,很难想象你在工作中会取得优异的成绩!

D.我属于哪里?

//回答完以上的问题,相信你已经找到了这个问题的答案了。

4.掌握时间

同样承接自工作中的“卓有成效”,但这里关注的是时间管理的问题,全文多从抽象的方法入手,所以适用性也会比较强。本人摘录如下:

诊断自己时间的几个问题:

  • A.找出什么事情不必做,然后取消;
  • B.找出哪些事情可以由人代办,然后委托他人;
  • C.找出自己浪费别人时间的地方,然后改进。

同样分享本书一个通俗的例子:某公司高级财务经理每次开会都要召集财务部各单位主管,与会主管每人还会提问以示对会议的关心,哪怕问题本身与会议主题无关,结果一场会议最终耗时一个下午。

苦恼的经理与主管们沟通发现大家都觉得会议耗时,最终,这位经理决定开会只通知几个必要主管,其他有兴趣的主管可以出席,也可以事后接收会议记录,于是,会议被成功压缩为一个小时。

消除浪费时间的因素:

  • A.找出由于缺乏制度和远见造成时间浪费的因素;
  • B.人员过多造成时间浪费;
  • C.组织不健全造成时间浪费;(有这样的经验:参加会议时间超过总时间的1/4以上,这就是个浪费时间的组织。
  • D.信息功能不健全造成时间浪费。

5.有效决策

五个决策要素如下:

  • A.了解问题的性质,对于经常发生的问题,则只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
  • B.找出解决问题所必须满足的界限(“边界条件”);
  • C.仔细思考解决问题的正确方案,包含必要满足的条件,再考虑妥协、折中事宜,以最终实现决策被接受;
  • D.决策的方案必须兼顾实施,只有能够被贯彻执行的决策才有意义;
  • E.重视执行过程中的反馈,以印证决策的重要性和有效性。

6.发挥沟通作用

综合运用“表达”与“倾听”实现有效的沟通。

一个著名或者非著名的例子:“如果在森林中有一棵树倒下了,而周围并没有人听到,那么是不是没有声音呢?”正确答案是:没有声音,但是存在声波,只是由于没有人听到,声波没有转换为声音,因为声音是由感觉产生的,声音就是沟通。

同样,表达者如果只是表达,而接收者没有接受到信息,就不能构成沟通。所以,对于表达者而言,他必须确定接收者是否成功接收到他的信息?从而,他要为信息能被接收者成功接收而负责,也要为此而思考、行动。倘若表达者始终能从这个角度出发,沟通就会是有效的,至少是向着有效的方向接近。

7.领导是一种工作

领导意味着工作、责任和赢得信任,而非魅力、个性、职位和特权。“杜鲁门的名言‘所有问题到我这里结束’仍然是对正确领导的最好诠释之一。”

8.创新的原则

创新是一种实践,“灵光乍现”的创新无法再现、传授和学习。由于创新是如此重要,本书的改章内容是如此精彩,我觉得需要单独摘文记录。见:【读书笔记】创新的原则——实用手册

9.管理你的下半生

这里开始务虚,文章显得乏味绕人。

10.知识型人才

没啥实际价值了。

-----------------

本文是对个人篇归纳,内容一多就难以突出重点,事实上,原书本篇本来就没有多余的文字,值得推荐阅读!也值得作为参考书收藏!当然,理解精髓才是最重要的~

特别说明:第3条——了解自身优势和价值观、第5条——有效决策、第8条——创新的原则,都具有很强的实操价值!

据《德鲁克管理思想精要》的作者彼得·德鲁克先生讲,他为多个行业的中高层管理者授课时,问他们为什么要做志愿者?多数人的回答一致:“我的本职工作不富有挑战性,体会不到足够的成就感,没有足够的责任感,也没有一定的使命感,它只是一种谋生手段而已。

你是否感受到这种讽刺?原来人们每天都在做自己没有兴趣的事情,仅仅因为要谋生。这和有人提出的问题一致:“假设你没有生存压力,你会选择去做什么?”我的答案是,与人交流学习,徒步出游,在家研习程序电路,每日坚持晨练,再做点能体现个人价值、社会理想的事情(比如加入非营利组织,支教传道)……相信这和很多人的答案相似,其实我们也没闲着,我们一样会去做事,只是按照个人的意愿做事(即是兴趣、目标、挑战性、成就感、责任感、使命感等),其结果未必输于当前。那么,从管理的角度,为什么非营利组织的管理比商业组织(企业)有这么强大而高效的力量呢?德鲁克先生的答案如下:

  • 1.对管理的重视:“从组织使命及其要求着手,这一点也许是商业企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。”通常而言,每个健康的非营利组织都会有自己的目标,自然也会吸引与之有相同信仰和目标的成员加入,剥离了经济利益的影响,每个人都会有一份爱心,抱有某种理想,在共同的使命和目标驱动下,志愿者们做起事情来当然满怀热情了!
  • 2.对董事会的有效利用:“一个明确向理事会负责的CEO,理事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核,评定其工作绩效。”“根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的董事会。”非营利组织的理事会影响力巨大,因为理事们往往是为机构捐助了大量款项,而商业企业中的董事会却往往被高级管理人员所削弱(这部分估计写得比较早,如今的企业董事会有几个弱小呢?当然,我没论据支撑),“在最近几十年,每一桩大公司失败的案例中,董事会都是最后一个知道公司出问题的……”
  • 3.提供有意义的成就感。作者对这一块的写作最简略,却是我切身所最能感受到的。工作除了为自身带来薪酬回报,成就感这种虚无缥缈的东西却往往是许多人的另一种追求,也是激发人们行为做事的强大动力。
  • 4.培训,培训,还是培训。从机构管理上,培训是不可缺少的一环,探索一种高效的培训手段,可以在短时间内为非营利机构带来巨大的劳动力资源。然而,我喜欢的却是这句:“这些不领薪酬的人们到底想要什么呢,是什么让他们坚持在这里工作呢?答案是因为他们随时可以离开。”依靠组织的使命和目标去留住志愿者(对于企业而言则是员工,留人的方式也可以是高薪),依靠绩效结果和个人自觉实行管理,思想上少受各种制度的约束,反而会有更多精力去发现工作中的乐趣,当一个人觉得在组织中有亲切和轻松的感觉时,也许他反而不会轻易选择离开。

——————

磕磕绊绊把《德鲁克管理思想精要》读完前四章,第一感觉就是书中的内容大多比较抽象,毕竟是从德鲁克先生的多个作品中摘选,各个章节之间联系不甚紧密,但是,除了本人学识浅薄,缺乏管理实践经验以外,相比之前所读,本书还是略显艰涩难懂,许多内容的论证条理也比较凌乱。

以上述的“培训,培训,还是培训”标题为例,内容并非紧扣“培训”而言,而是围绕志愿者在非营利机构工作的原因而分析,这部分内容我觉得放入“提供有意义的成就感”中论述,并将“成就感”的内涵延伸会更合适。

又如:第三章论述“企业的宗旨和使命”,作者花费大段文字探讨企业的宗旨,最后提出“我们的业务应该是什么”,并认为要在8个领域中设定具体目标(市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求),而后开始在同级标题中分别论述“市场营销目标”、“创新目标”、“资源目标”、“生产率目标”、“社会责任目标”、“利润即是必要条件有事限制因素”。可见,内容的分级前后不一致,标题的取法也不规整。

最后,德鲁克先生既然被公认为管理大师,《德鲁克管理思想精要》又为《福布斯》所推崇,本书的地位和价值必然不容小觑!只是,缺乏管理实践经验的我去阅读时,难免因为功力不够而无法领会,也许还有读书本身的效率和心境,更容易被书本的结构所左右,更深刻的结论,只能咬牙坚持读完至少一遍后才能得出。

最后一句,第二章“管理的维度”短小精致,摘录主要思想如下,而在实践中,能够根据实际情况而应变管理手段,恐怕才是管理的水平和精髓所在。

附:管理的维度:

  • 1.设定组织机构的特定目标和使命(无论它是商业企业,还是医院或大学);
  • 2.确保工作富有生产力,并且使员工有所成就、产生效益;
  • 3.管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

结合目前自己的处境,怀着复杂的心情看完《创新者的窘境》。整理整理思绪,我所留下最深的印象即是——“一个独立的机构”。当企业的原有业务面临或即将面临破坏性技术的威胁时,成立“一个独立的机构”被作者认为是最合理的应对之策,对此,作者通过对经验的总结和理论的证明多次提及。

按照作者提出的机构RPV框架,成熟企业往往借助流程和价值观(企业文化)来保障传统业务的发展,而这偏偏是喜稳不喜变的。面对新生的破坏性技术,原有的流程和价值观恰恰制约了企业对此的适应能力。为了改变,企业通常有两种选择:

  • 1.改变企业固有的流程和价值观。
  • 2建立独立的机构,塑造与该破坏性技术相适应的流程和价值观。

很显然,成熟的企业,其流程和价值观是其现有业务的重要保障,不论是为了破坏性技术还未见前景的市场预期而冒险改变,还是创造新的流程和价值观(一个企业内部有两套完全不同,乃至对立的流程和价值观),都不是可选之策,即使强行推动,失败的风险也会大增。 从而,建立独立的机构就成了上策,为这个机构塑造相应的流程和价值观要容易得多,在此基础上就可以形成相应的成本结构和毛利期望,当然,面对完全没有可参考的非主流市场,甚至不确定这个市场是否存在的基础上,建立可以快速反应、成本低廉的产品平台,从而借助频繁的尝试积累经验,最后才有更大几率找到可以接纳这种破坏性技术的市场空间,这是原书第10章的经验了。

最后,盲目套用成立“一个独立的机构”的教条并不可取,作者强调了这一中方式对于发展破坏性技术的优势,也承认并不适合发展延续性技术。更深层面,也许对于破坏性技术也只适用某些情况,这就需要我们在实践中去尝试和积累了!

————————

附:判断破坏性技术的方法:

分析破坏性技术时,往往从产品的性能曲线入手,横轴为时间线(通常以年为单位),纵轴为产品性能,一条曲线为市场需求的性能曲线,另一条曲线为技术提供的性能曲线。对于典型的破坏性技术而言,技术提供的性能曲线起点虽然低于市场需求的性能曲线,但是,起斜率要大于后者。

从而,破坏性技术往往表现出满足非主流市场的需求后,技术的发展有后劲,随着产品性能的提高,当技术提供的性能曲线超越市场需求的性能曲线时,消费者对性能的关注开始下降,转而看中便捷性、可靠性等特征,从而,市场竞争的基础发生了变化,占据优势的破坏性技术逐步向主流市场入侵,从而最终淘汰原有的成熟技术和产品。

破坏性技术的有关特点如下:

  • 1.破坏性技术的劣势就是其优势;
  • 2.相比成熟技术、破坏性技术通常更简单、更便宜、也更可靠、更便捷。

如何分析判断一个机构(单位、组织、企业)的能力?《创新者的窘境》使用了一种RPV框架,即“资源”(resource)、“流程”(procedure)、“价值观”(value)框架。结合具体实例,你一定会发现这个框架是个好工具!摘录部分如下(以下必然掺杂了个人理解,原汁原味的内容还是要看书哦~)。

  • 资源:无论机构大小,优质资源都是非常重要的元素。机构想实现一个目标,往往需要借助各种资源。
  • 流程:当机构成员需要重复完成一项事务,且完成的质量不随人员流动而出现大幅变化,流程就能对此保障。流程不喜欢反复变化的东西,虽然对变化可以有一定的适应能力。
  • 价值观:机构成员处理有关事务时,不是按照自己的判断行事,而是根据机构中有形无形的习惯进行,反映出来的就是机构的价值观,在企业中进一步升华,就形成企业文化。

-----------------------

  • 1.对于创业型一类的小公司,往往主要借助资源(包括人力资源、社会资源等等)行事;但是,对于大型的成熟公司,则更依赖于流程和价值观(企业文化)。
  • 2.面对破坏性创新时,主要借助资源的小公司可以更灵活转身;但是,大型公司所依赖的流程和价值观,都是不喜欢变化,追求稳定的元素,所以通常都不会对破坏性创新产生积极效应,因而大型公司自身难以适应破坏性创新。
  • 3.公司并购时,并购方应该首先判断被并购方对自己的主要价值在哪里?对于拥有优质资源的被并购方,可以将其完全容纳于自身;对于凭借流程和价值观体现价值的被并购方,则应该最大限度保持其“独立性”,因为这才是被并购方的价值所在。
  • 4.一家新公司从创立到成熟的过程,也是从主要依赖资源,向以流程和价值观为主转变的过程。

-------------------

*设想这样一家公司:

几个创始人借助自己的工作经验和社会关系,共同投资了一家公司,公司初期,多数业务都是靠着各种资源和关系维持,两三年下来,公司业绩良好,规模不断扩大,随着人员增多,流动性增强,公司的管理越来越需要一套规范的制度,从业务到人事都需要权责分明,有针对性地开展,所以,公司管理层开始制定各种工作流程,为了保证流程的顺利执行,还需要向员工灌输相应的价值观,于是,创始人对业务和公司事务的理解就变成了全体员工的理解,大家在公司事务上形成了一个整体的认识,进一步发展,公司文化开始形成。

这时,公司已经很庞大,在自有业务上形成了一套严谨有效的分析和处理方法,其他公司望尘莫及。但是,有一天,一项非常有前景的破坏性技术被发明,公司按照既定的流程和价值观对这项技术的市场前景进行分析,认为市场利润远远不如公司现有的业务,在业绩增长和营收增长的压力下,管理层没有办法投入多余的资源,来发展这项看起来不怎么赚钱的技术。同时,公司现有业务仍然高速增长,为其带来了可观的利润。

又过了几年,采用这项高速发展的破坏性技术的新兴企业们,开始蚕食公司的传统业务,整个公司一时不知如何应付。这时,公司的CEO感慨:“前几年,我们如果能成立一家独立的机构,打造与这项技术当时的市场所匹配的成本和营收结构(基于相应的流程和价值观),如今也不会这么狼狈了。” 

寻找目标用户、满足用户需求、成本最小化、利润最大化……诸如此类都是市场分析的基本策略和常用手段,但是这种方法好像并没有完全解决企业的发展问题,还是有很多优秀的企业在市场变革中倒下。以前多少风闻过一些解释和理论,但是,《创新者的窘境》中将这一问题真正作为分析和论证的对象去处理。也难怪被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。

本文明显达不到原书的高度,只是站在现实立场上,结合个人认识对此简陋理解一番。引言阐述中心思想,翻过的前两章则是各种论证,稍后摘录两样我个人喜欢的工具附于文后。

按照作者的启发和我的理解,首先从价值网的角度判断,在同一个价值网中,传统的细分、数据等市场手段显然有助于企业进行市场决策和规划市场活动,但是,企业也往往是因为这种短视、贪婪(不做无利可图的事情),种种原因的限制导致他们无法向萌芽中的破坏性技术投入足够的资源,直到破坏性技术闯入这些企业的价值网时,他们才恍然大悟,但是往往为时已晚。所以,我对市场分析盲点的理解即是:基于对本价值网中的认识,将适用于本价值网的经验和策略有意或无意地套用在其他价值网中,从而造成市场分析结论的偏差。

看看作者对硬盘行业调研后,所总结的步骤:

  • 1.破坏性技术首先在成熟企业研制成功;
  • 2.市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈;
  • 3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐;
  • 4.新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形;
  • 5.新兴企业向高端市场转移;
  • 6.成熟企业在客户基础方面棋慢一招。

看看上述步骤,步骤2中,成熟公司的主要客户又不是市场专家,他们只在乎经济方便地满足自己的需求,步骤1中所诞生的破坏性技术还不符合当前公司主要客户(当前价值网元素)的需求,于是从步骤3开始,成熟企业转而继续开发延续性技术,在步骤4和5中,新兴企业由于没有上面的“主要客户”,利润的期望值更低,开拓新市场的意识更强烈,于是获得了宝贵的成长机会,随后强大的发展势头开始威胁成熟企业,从步骤6开始,成熟企业的“主要客户”见风使舵,接受破坏性技术产品的理由可以仅仅是更好的性价比。最后,新老企业完成了交替,客户始终是大家的客户,是为其利益而动的客户。

上述的市场盲点,说得更直白一些,就是企业和企业的管理层只熟悉自己的领域,当技术变革沿着自己熟悉的领域进步时,谁也无法撼动他们的领先地位,但是,当面对陌生领域时,他们傲慢、守旧、恐惧、被迫……太多理由束缚他们的手脚,最后败给新兴的对手。

想来也是好笑,因为除了企业自身发展战略,即便是企业日常行为的点滴:包括招聘、培训、管理、公关……种种行为中都渗透着与其战略相匹配的气质,甚至不容丁点杂质。而这,就一定是正确的吗?呵呵~想起那句“水至清则无鱼。”又想起福特汽车创始人当年做市场调研时,面对用户喜欢马车多于汽车的结果,仍旧坚持发展汽车并大获成功!还有辞世不久的乔布斯……果然大道相通,果然敢于打破常规的人才是真正的领袖!

--------------------

价值网:书中对其概念的定义比较模糊,甚至看过之后我都不知道在说啥,只用书中的例子做个形象描述:企业信息管理系统(使用大型计算机)、便携式个人电脑(使用笔记本电脑)、计算机辅助设计和制造(使用工作站),这三类系统就属于三个不同的价值网。从特征上,大型计算机的产量少,维护成本高,毛利就高;笔记本电脑的产量大,维护成本也低,毛利就低;工作站则介于两者之间。所以,对于一个系统厂商,面对的是三类需求和特征完全不同的客户群,这三类客户群也就构成了各自的价值网。书中,则对价值网和产品结构、成本结构的关系做了说明。

技术S型曲线:一项(延续性)技术,刚开始由于不成熟,所以发展比较缓慢;最后则由于解决其物理极限,发展也比较缓慢,只有在两个阶段之间的发展速度最快(投入相对较少的时间和工程量就可以造成巨大发展。)于是,这一项技术的发展路径就是一条S型曲线,当多个S型曲线首尾近似重叠后,就形成了这一类技术的进步曲线,这里通常都是指延续性的技术。

结合前面的价值网,破坏性技术往往都是出现在非主流市场中,当其发展得足够成熟时,就会侵入主流(高端)市场,所以,需要画出两个价值网,才能表现出突破性技术。

*以上两种概念,相信对于理解本书作者的各种论证都是有积极意义的,而且,仔细想想,也的确是很有魅力的概念哟!

最后,也许还要区别两组概念:破坏性技术和延续性技术(原书引言中首先出现的概念),突破性创新和渐进式创新(原书正文第30页),我也不知道看成破坏性创新、突破性技术、破坏性突破技术……对还是不对,总之和原书会有出入,虽然迄今(第2章)作者还没有专门对比这两组概念,不过,有时品味一下其中的异同也许会有新的发现~就比如:原书第60页,讨论挖掘机用汽油动力取代蒸汽动力后,这被称为是突破性技术,却没有产生破坏性结果,至少我就不相信这是破坏性技术。于是,我认为突破性技术未必就是破坏性技术,但是反过来,破坏性技术好像都是突破性技术~如果能找出一个范例,那我的这种理解也就是错的。

最近一直在为工作的事情烦心,所以读书也没有太高效率。而手头偏偏又是那本著名的《创新者的窘境》,翻了许久才翻完引言,而这本书长达十几页的引言也倾注了作者不少心力,倘若没有猜错,这篇引言就是对全书的浓缩!

为什么良好的管理可能会导致失败?

失败的管理导致失败并不稀奇,良好的管理导致失败才是新闻。作者提出包含如下三方面的失败框架就包含着全书重要的一则概念“破坏性创新”!

  • 1.延续性技术与破坏性技术:以相机为例:对胶片相机的胶卷和相机性能本身的改进都属于延续性技术,但是数码相机的出现就是对于传统相机而言的破坏性技术。
  • 2.市场需求轨道与技术改善轨道:市场对产品和技术的需求,与供应商所提供的产品和技术,未必是走在同一条轨道上,通常会出现供应商“过度满足”市场的现象。
  • 3.破坏性技术与合理的投资:破坏性技术出现时未必会立刻为企业带来利润,如果企业不对这种低利润甚至负利润的破坏性技术进行合理投资,就可能错失良机。

至此,作者总结出利用破坏性创新的五条原则,摘录如下:

  • 1.企业的资源分布取决于消费者和投资者;(这更像是告诉管理者应该设法规避这种现实。)
  • 2.小市场并不能解决大企业的增长需求;(破坏性技术往往出现在小市场,但这不能即时解决企业增长需求。)
  • 3.无法对并不存在的市场进行分析;(想想那本《跨越鸿沟》吧,过分依赖市场分析的管理者要小心了!)
  • 4.机构的能力决定了它的局限性;(什么样的机构适合处理什么样的事,不能迷信机构啊!)
  • 5.技术供应可能并不等同于市场需求。(想想福特汽车的出现吧,当时调研回来的市场需求明明是大家更喜欢马车啊!)