Skip to content

罗伯特·西奥迪尼教授在畅销书《影响力》中总结了6种能够施展社会影响力的主要因素:互惠、承诺和一致、喜好、社会认同、权威、稀缺。仔细揣摩每个因素,我们不得不佩服作者惊人的洞察力,但是隐隐总感觉还缺点什么:为什么是这6种因素?是否只有这6种因素?这6种因素都意味着什么?……那种感觉,就好像拿到一个个制作精美的零件,却不知道怎么拼接,也不知道能拼出什么?总而言之,我们还需要一套理论。

30年后,西奥迪尼教授根据同事格雷戈里·奈德特设计的社会影响力核心动机模型,终于为我们提供了一个久违的答案,而且,这个初步的答案还不错。

“第一阶段的主要目标涉及培养积极的关系。如果人们喜欢沟通者,也就会更喜欢双方的沟通。互惠和喜好这两大影响力原则似乎尤其适合这一任务。以有意义、出乎意料、量身定制的方式先行给予,强调真正的共同点,真心实意地恭维,都能为双方建立和谐的相互关系,有利于将来的接洽。

第二阶段的当务之急是减少不确定性。受众和沟通者之间的积极关系并不能确保说服的成功。除非已经拿定了主意,否则人们总是希望自己所做的决策是明智的。此时,社会认同和权威原则最为适合。把证据指向同行或专家认可的选项,能明显提升这一选择在受众心目中的明智性。但是,哪怕培养起了积极的联系,减少了不确定性,接下来的步骤仍然必不可少。

第三阶段的主要目标是激励行动。举个例子,一个我很喜欢的朋友用充分的证据告诉我,专家建议说,每天锻炼是件好事,而且我周围的所有人几乎都相信这一点,但这恐怕还是不足以让我坚持每天锻炼。这位朋友又在自己的规劝里适当地加入了一致性和稀缺原则,提醒我说,我过去曾公开说过保持健康的重要性,而且如果我不锻炼的话,就无从享受锻炼带来的独到乐趣。这样的信息,才最有可能让我大清早起床去锻炼身体。”

——《先发影响力》第9章

一、如何避免客户砍价?

“多年来,每当进行大项目招标时,客户经常大幅砍价,要求减少10%或15%的费用。这让我的同事很沮丧,因为他一直不愿意给预算注水,提前把砍价的部分放入报价……

在一次提案会期间,他偶然想到了一个能永远摆脱这一困境的主意。不是一步一步地解释每一笔费用,他早就放弃了这种做法,因为这只会让客户更苛刻地审查账单。想反,在做完基本陈述,还没公布费用为75000美元之前,他开玩笑地说:“我可不会为了这个向你们索取100万美元的!”

本来正在研究提案的客户抬起头来,说:“行,没问题!”会议接下来的环节,再没有人提到报价问题,最终双方顺利签订了合同。

我的同事说,为工作设定明显不现实的价格锚点并不总能成功拉到生意,因为成交还牵涉到其他很多因素,但这么做几乎次次都扫清了砍价的障碍。”

——《先发影响力》导言

二、可恶的心理治疗师

“人们理所当然地认为,自己选择关注的东西,反映了他们当时所重视的东西……

只要我们能让人们把关注点放在某样东西上,比如一个想法、一个人、一件事等,就会让这件事显得比之前更加重要。

让我们来看看著名心理治疗师米尔顿·埃里克森(Milton Erickson)在治疗患者的过程中使用的一种手法。有时候,患者不愿接受埃里克森提出的治疗要点……但埃里克森并不会在再次提出这一观点时提高音量,而是借助相反的方式。

人人都知道他非常善于制造焦点瞬间。他会等待一辆重型卡车攀爬诊室窗外的山坡,在此时再次提出自己的重要观点。为了与轰隆隆的噪声相配合,他还会故意放低音量。为了听清埃里克森在说什么,患者只能往前倾斜身子,而这正是表示集中注意力,对所听到的内容有着强烈兴趣的身体信号。

……对自己主动选择靠近的东西,人们会分配更多的重要性。

——《先发影响力》第1章

三、用对方的语言谈判

“2007年7月,阿富汗塔利班组织绑架了21名韩国教会义工作为人质,并杀害了其中两人。释放剩余19名人质的谈判进展很不乐观,绑匪又拉出两名人质准备处死。这促使韩国国家情报院负责人金万福(Kim Man-bok)飞往阿富汗试图补救谈判。他拿出了一套方案,将韩国谈判团队和一件对武装分子的集体认同来说至关重要的事联系到了一起,这就是武装分子所用的语言。金万福一到,就把主力谈判代表换了下来,找了一名阿富汗翻译转达诉求,此外,他还找来了一位能流利地说普什图语的韩国代表。

在金万福的指导下,人质迅速获释。按他的说法,“谈判的关键是语言”。然而,这不是因为用当地语言交流更准确、更清晰,而是因为一直更简单的先发影响力。“对方看到我们的谈判代表说着他们的普什图语,和我们产生了强烈的亲近感,所以谈判才进展顺利。””

——《先发影响力》第6章

四、我们都是亚洲人!

“虽然杉原千亩的签证救下了数千犹太人,但当他们抵达日本控制地区时,就成了更大规模的犹太难民的一部分,这些难民群体集中在日本的神户以及上海的日租界……随着轴心国“最终解决方案”的就绪,纳粹官员开始向东京施加压力,要求“解决”在日犹太人……然而,尽管有可能损害日德关系,但从1942年初到战争结束,日本政府始终顶住了这些压力。为什么会这样呢?

答案很可能跟几个月前发生的一系列事件存在联系。纳粹派出约瑟夫·梅辛格(Josef Meisinger)上校前往东京,梅辛格是盖世太保,曾在波兰下令处死了16000人,史称“华沙屠夫”。1941年4月抵达日本后,梅辛格便着手施压,要求日本政府对犹太人采取残暴政策……日本军政府的高级成员起初不知道怎样回应,想听听各方意见,就传召犹太难民派两名领袖去开会,这次会议对旅居日本的犹太难民的未来将产生重大影响。两名获选代表都是受人尊敬的宗教领袖,但他们受人敬重的方面不同。一个人是拉比摩西·沙提克(Moses Shatzkes),他饱读经文,战前曾是全欧洲最著名的塔木德学者。另一位是拉比希蒙·卡利什(Shimon Kalisch),他年纪更长,对人性有着非凡的洞察力,算得上是个社会心理学家。

两人进入会议室后,和翻译一起站在日本最高统帅部一群大权在握的权贵面前。这些能决定犹太人生死的人,径直问出了两个最致命的问题:为什么我们的盟友纳粹这么仇视你们?我们为什么要站在你们这一边,反对他们?沙提克认为这些问题涉及复杂的历史、宗教和经济事宜,没能立刻做出回答。但卡利什却根据自己对人性的洞察,说出了我研究影响力30年来印象最深的一句说辞。“因为,”他平静地说,“我们都是亚洲人,跟你们一样。”

话虽说的短,但可谓神来之笔。通过暗示纳粹自称的“优越的”雅利安人种跟亚洲民族有着天然的不同,它把日本官员心中占主导地位的群体认同,从战时的临时同盟转到了与地区、遗传相关的亲近性上。卡利什靠着深刻的洞察力,把犹太人和日本人并列在一起,而把纳粹孤立开来。老拉比的回答对日本官员产生了强烈的影响。一阵沉默后,他们彼此商议,宣布休会。当他们返回时,最高军事长官站起身,向拉比们宣布了一个令人宽慰的好消息:“回去找你们在族人吧。告诉他们,我们会保证他们的安全与和平。在日本领土之内,你们无须担心。”日后发生的一切也果真如此。”

——《先发影响力》第10章

无论是互联网公司的企业文化、解决问题的策略手段,还是创业的组织形式、公司的管理方法,我相信都可以从《支付战争》中读出来,与《从0到1》相比,这书的可读性更强,我曾不止一次像读小说一样深陷在PayPal紧张激烈的支付战争中。

如果要问全书的核心是什么?我认为应该是卢克·诺赛克第一天就向埃里克·杰克逊(作者)展示的“统治世界指数”——企业愿景,彼得·蒂尔还对此进行过阐述。正是围绕这个指数,才有彼得·蒂尔募集的那惊人的1亿美元投资,才有马克斯·列夫琴杰出的反诈骗系统(引起联邦调查局的兴趣)、用作区别机器和人的验证码,埃里克·杰克逊对拍卖用户和聚焦、权衡获利与防止卖家流失的“企业用户”升级,卢克·诺赛克对抗Billpoint的借记卡返现策略等等精彩的成果。正是由于早期PayPal员工想做成一件事的强烈意愿,才成就了PayPal在支付领域的辉煌。

但是回头来看,与eBay竞争太危险,毕竟是在别人的平台上提供服务,如果不是法务工作的杰出成效,以及网络用户的坚强后盾,摇篮中的PayPal随时会被eBay掐死,如果可以问埃里克·杰克逊一个问题,我很想知道:如果再给PayPal一次成长的机会,他会怎么做?还会聚焦于拍卖用户吗?

以下是原书一些精彩的片段——至少是我非常喜欢的(和以前一样,还是照着书一个字一个字抄出来的,不是复制粘贴的)。

1.从掌上电脑加密到支付解决方案:

“彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴一拍即合。在接下来的几个星期里,他们多次约定午餐并展开讨论,两人决定创立一家公司,重点做网络安全方面的研发,允许用户在Palm Pilot(掌上电脑)和其他PDA(个人数字助理)设备上存储加密信息。他们将产品的的名称确定为FieldLink,意为“场连接”,因为Palm设备可以使用红外端口相互连接并传递信息。彼得最初同意,用自己基金的种子资金进行风险投资,马克斯·列夫琴还竭力说服他担任了该公司的全职执行总裁。

虽然数字化Palm设备的信息安全问题吸引了有隐私保护需求的公司创始人,但是它在商业上的应用非常有限。谁要加密自己PDA设备上的信息?为什么加密?这种技术怎样才能为公司带来收益?随着两人不断完善企业的商业模式,其存在的理由也开始改变了。彼得·蒂尔在金融领域的背景促使他将支付作为重点的潜在市场。这么一来,他们开发的技术似乎就有适用性了。

支付是一种普遍需求,但是市场尚未提供相应的技术解决各种形式的支付需求。在过去的几十年里,信用卡和ATM网络已经大大扩展了消费者的的支付方式,但是这些严重依赖基础架构的“重”系统也有非常大的缺点。只有商家可以获得许可使用必要的设备接受信用卡,而且ATM也不可能随时随地都有。正因有如此多的限制,信用卡和ATM都无法满足单个消费者对另一个人进行支付的需求。如果消费者手头没有足够的现金,他的唯一选择就是写支票,这是一种麻烦的支付方式,需要收款方亲自去银行。至于支票结清,收款方虽然能够使用这笔钱,但还需要等待几天时间。彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴推测,应该有一种技术可以代替现金,实现个人对个人的支付

他们认为,可以将FieldLink定位为支付的解决方案。Palm掌上电脑是一种随身装置,这将是数字钱包的一个理想平台。这样的发明带来的便利,可以让FieldLink的产品成为杀手级应用——如果它背后的软件可以通过红外端口将信息从一个用户发送给另一个用户。但是,FieldLink当初的重点,即隐私保护和安全性与便捷性同样重要。不解决这两个问题,数字钱包就不可能成功。此时,马克斯·列夫琴最初的加密设计就能发挥作用了。数字设备上的加密数据无法被盗用,从理论上讲,携带电子钱包比携带现金更安全。”——《支付战争》第一章

2.用已知的特质代替所谓的经验:

“戴夫·华莱士启动了电脑,开始工作。我陷入沉思,认为他的新闻背景和他在公司的角色似乎不太搭调。记者和客服之间几乎没有什么共同之处。因为任何一个了解记者的人都知道,记者往往会钻牛角尖,有时还要动点心机才能挖到故事,这种技能与负责帮助雇员应对愤怒的客户所需要的技能可能恰恰相反。

把一名记者安排到目前这个位置,明显是我的新雇主在乱弹琴。不过随着我认识更多的同事,我发现康菲尼迪的人事决定比我最初想象的还杂乱无章。像戴夫·华莱士一样,许多员工过去的经历跟他们现在的职务很少有相似之处。彼得·蒂尔后来告诉我,他在给公司找人手的时候,更看重才能,而不是经验,这一理念清楚地解释了他为什么邀请我。他认为戴夫值得信赖,会努力工作,并能做出正确的决定。尽管戴夫的背景与客户服务无关,可是彼得更看重这些已知的特质,而不是一些不知哪里冒出来的候选人可能带来的所谓经验。”——《支付战争》第一章

3.聚焦于拍卖用户:

““获取每个用户要花多少钱?”彼得·蒂尔开门见山,马上就问相关的数据,因为他认为数据是做出决策所必需的。

“每个账户不到20美元,但是在未来几天成本会下降,因为有越来越多的人会阅读邮件并且注册使用。”我说。

“很好。”彼得·蒂尔回答,身子往后靠在椅背上,头脑中默默计算着。当他再次开口时,他的话吓了我一跳,“我们需要快速扩大规模,你最快多久能花掉100万美元?”

“100万?”我简直不敢相信自己的耳朵。为了报效区区5美元,管理者都要求下属提交两张表格,而且要附上发票,对于习惯了这种做法的人,突然有人让他花掉100万美元,这真是一项新的挑战。我说我要快速研究一下再回复他。

“两周内花完怎么样?”彼得·蒂尔冲我一笑,但是我能看出他是认真的。

这场临时会议结束了,我离开我的办公室时知道我手头上有了新的工作。在随后的几天,但凡是我能找到的基于网站的知名直邮服务机构,我都尝试了解其用户状况。我尽可能地购买“早期使用者”(群体中意见领袖类的人)的邮件列表,但是每一个邮箱地址只要花5至10美元,所以我想美国的技术极客们加起来也花不光彼得·蒂尔授权的那笔巨款。我需要额外的目标群体,但是选择这些群体可不是件容易事。我们是家新公司,市场调查能力还较为欠缺,为了完成彼得·蒂尔快速增加用户群的命令,我得自己去挑选新用户。

我立刻想到了网上的拍卖商。讽刺的是,我从未在网上竞拍过,更不用说花时间去卖东西了。但是和所有的互联网观察者一样,我切实意识到网上拍卖正快速成为一种流行的文化现象。继1998年9月网上拍卖业的翘楚eBay成功IPO后,该行业已得到媒体的广泛关注。最近我注意到,就连我的非技术型朋友也正在转向拍卖来寻找便宜货和罕见的收藏品等。

这一直觉促使我点开了eBay的网站。之前我认为拍卖只适用于像豆豆娃和菲比小精灵这样的收藏品,但是匆匆浏览了一下网站后,我发现自已原来的印象完全是误解——该网站的销售品种包罗万象,有书籍、衣服、录像,甚至还有电脑设备。这个简介、色彩明快的网站正在促成大量的业务,同时又吸引着大量的用户群。从这一点来看,这些用户可以从PayPal的个人对个人的支付服务中大大受益。

与亚马逊(Amazon.com)等大型电子商务网站的用户不同,eBay的大部分卖家要么只是兼职偶尔才会出售商品,要么是交易记录的额度太少达不到商业信用卡申办的要求,这也就意味着买家通常必须根据竞标额向卖家邮寄支票或汇票。邮寄票据要花一定的时间,再加上个人支取支票也要花时间,这意味着竞价成功的人要忍受大约一周才能收到拍下的宝贝。对于互联网服务商来说这是一个耗时耗力的过程,而PayPal可以显著改进这一过程。

虽然我直觉上认为拍卖用户需要PayPal提供的即时支付服务,但这并不是说PayPal也需要这些拍卖用户。实际上,管理层的一位成员告诉过我网上拍卖的交易者并不是优质的PayPal用户。与掌上电脑用户和大学生相比,拍卖网站的卖家和买家对技术并不精通,他们过于谨慎,一般不会注册,更不会在PayPal账户中存下任何余款。如果我花一大笔钱获得拍卖用户的信息资料,也许能帮助彼得·蒂尔实现他雄心勃勃的营销目标,但是同时也会让我成为众矢之的,他们或指责我购买的用户信息根本就是不是公司需要的。

在搜集信息以帮助我决定值不值得赌这一把时,我偶然发现了eBay网站的留言板。留言板上有好几百条社区成员的讨论信息,涉及多个话题,其中很多与商业有关。阅读完这些留言,我认为这些用户要比大家想象的更加成熟,他们不仅可以理解如何使用PayPal的服务,还会积极地使用PayPal。如果彼得·蒂尔想要实现用户量快速增长,那么eBay的这些用户群就是很好的对象。我决定将拍卖用户纳入活动中,如果我的直觉不对的话那么我会道歉

这一周稍晚的时候,传来的数据十分喜人。拍卖用户注册的速度大概与科技偏好者持平,所以在后来的百万美元用户争取活动中,我都把他们列为固定的对象。”——《支付战争》第二章

4.孕育“已验证”的新用户状态:

“改变奖金制度只是鼓励用户使用银行账户支付战略的一部分,在夏季那狂躁的几个月中,经过几轮头脑风暴后公司孕育出一种名为“已验证”的新用户状态。如果用户已经被证实拥有绑定的银行账户,那么我们就向其提供诚信证明。这种证明是一种给用户的回报,因为他们已经接受了金融机构的审查并通过了认证。这一举动可以使我们借用银行的硬性背景调查,减少诈骗风险,同时又给予用户诚信证明,有了证明他们在eBay网上社区中就可以获得信誉。与eBay的反馈体系类似,我们用这种“已验证”的方式来使卖家和买家安心,在交易中PayPal会为买卖双方做担保。

验证是一个跳板,可以解决文斯·索利托在面临媒体是遇到的另一个日益严峻的问题。随着我们的用户群继续扩大,记者们经常听到闷闷不乐的客户说在使用了PayPal之后,他们成了诈骗受害者。钱被骗去后,人们虽不至于期望银行给他们退钱,但是许多客户认为PayPal应该保障各种情况下的交易安全。一些记者注意到我们没有客户保护项目,而且我们的用户协议中有一个条款要求账户持有人承诺不得撤销信用卡,也就是不能拒付。

在我们看来,PayPal只是向用户提供支付转账服务。只要付款完成,那么用户就应该依据eBay或他们正在使用的其他卖场的争端处理方法进行处理。比如,如果他们使用银行本票的话,那么出了问题他们就应该找银行。但是越来越多单纯的用户可不这样认为,因为他们相信信用卡提供了防诈骗服务。“我又不是专家,”一位陷入骗局的客户后来跟记者说,“可你要是问我意见的话,那么我想说PayPal的运营很像银行,他们应该遵循银行那样的标准。”

公众的想法自然给我们施加了很大的压力,我们必须找到解决方法。而埃隆·马斯克、戴维·萨克斯和朱莉·安德森苦心想出一个计划:向处在“已验证”状态的卖家和买家提供交易保障。如果收款人的身份是“已验证”,那么付款给收款人的款项就会受到保护。就算行骗者将钱款骗走,付款人也会得到退款。这是公司精心谋划的一个游戏:我们鼓励用户将银行账户与PayPal绑定,这样就能核验状态,而省下的成本要比我们必须承担的诈骗损失多得多。

设计团队创造出一个独特的、金锁形状的“X.com已验证”标识,卖家可将这个标识放到他们的拍卖上,几天之后eBay上出现了几千个“X.com已验证”标识。我们的用户接受验证服务并且帮助我们宣传这一服务,他们的列表中经常出现这样的描述:“我是PayPal已验证的用户,所以请放心竞标!”这一举动引发了拍卖巨头的关注——用户使用PayPal不再仅仅是为了转账。在卖家的业务流程中,甚至在他们的网上身份验证中,PayPal开始扮演越来越重要的角色,PalPal和用户的关系一天天加强。”——《支付战争》第五章

5.如何兼顾“创收”和“防止卖家流失”:

我们要找到一个方式,既能从心不甘情不愿的卖家那里创收又不会让卖家转而使用Billpoint,也就是说我们必须将PayPal从一个免费的互联网服务变成一个成功的付费服务——而完成这一转型的网络公司寥寥无几。

我早已意识到解决“企业用途”这一问题不会那么容易,有一些因素会将其复杂化。第一,任何定义都必须与PayPal数据库上的信息一致。PayPal便于使用的程序被精简了,所以我们从用户及用户的交易那里得到的信息少之又少。拍卖的支付看上去跟晚餐的支付一样,所以,就算我们对“企业用途”提出明确的定义,我们也没办法在数据库里找到万无一失的证据。第二,让卖家遵守我们最终确定的定义极具挑战性。6月份我们的承诺意味着就算我们提出了明确的规定,要不要升级最终还是由企业用户说了算。X.com与客户的关系正处于孕育期,我知道这一活动肯定会损害这一关系。作为PayPal品牌唯一的守护者,我一定不会违背诺言,使得事态更加恶化。

考虑到这些限制,唯一的办法就是选取一个合理的活动等级,来区分用户是否正在进行企业用途行为。关于这一点,公司内已经有了几个不同的意见,主流观点是限定卖家每月可免费收到30笔支付款或是每天免费收到一笔支付款。我不同意这一提议,我担心这一数字只是主观定下的,而且这种方式会存有疑点,因为付款总额很容易让不想被扣上“企业用户”帽子的卖家查看到。

我选择从公司最大的支出那里开刀,也就是把信用卡手续费作为省级的导火线。我们无法指望用户的同情,按照先前确定的比率分担我们的间接成本或是诈骗损失,但是他们信用卡支付的直接成本是显而易见且理所当然的。再说在线下世界中也是类似的情况,只有企业才接受信用卡交易。这就说明,收款人如果通过PayPal接收了高额信用卡转账,那么他理所当然的就是“企业用户”。

我向我最信任的朋友寻求帮助”,让他帮忙设计一个程序,完成这些目标。保罗·马丁和我把自己关在一个没有窗户的会议室里反复商议。我们认为,如果卖家接受的支付额超过了限额的话,我们也不能取消卖家对信用卡支付的使用——如果不让他们继续使用的话,他们的业务就会中断,那是他们甚至都没有机会选择是否升级。就算卖家超过了限额,买家也可以继续向他们付款。在卖家决定接收或拒绝之前,这些超出的款额被定为“待定”,资金处于“中间状态”。接收这些超出的款额,卖家的账户就会升级;拒绝的话资金就会被退回去,并且买家会得到通知,从而使用另一种方式支付。

这是我们唯一的选择。这样做可以利用日益增长的PayPal用户网,防止卖家流失,从而使公司受益。并且这对我们的卖家也有利,因为这样既不会阻碍他们接收付款也不会当他们达到“企业用途”限额时就自动升级。同样重要的是,这样做还意味着我们履行了承诺,用户不用担心PayPal会蓄意报复,他们自己决定是否升级。

公司仍然没有正式的报表组,所以我决定寻求数据库管理总监保罗·塔克菲尔德的帮助,让他查询一下系统以确定最佳的信用卡接收额。他得到的结果是,将限额定在每半年500美元,会获得10万个卖家的支持,他们的交易额占到了PayPal支付额的3/4。500美元这一数字不仅清楚、是整数,而且这一数字对于“企业用途”来说足够大。考虑到个人用户不大可能收到这么大笔的信用卡支付额,我感觉我们终于有了恰当的政策可以给焦虑的用户们一个解释。与戴维·萨克斯和其他高管商定后,我们的提议得到了认同。——《支付战争》第六章

6.eBay的“一口价”策略:

“当乔希·科佩尔曼创办Half.com,并提出固定价格模式后,eBay花了5个月时间才将其收购并抑制住它的威胁。现在eBay终于在自己的网站推出了固定价格交易。eBay现在打着“一口价”(Buy It Now,简称BIN,原意为“立即购买”)的旗号,卖家可以选择以什么价格跳过拍卖竞价并立即将商品卖给买家。如果卖家的某一个拍卖品激活了BIN,那么买家就会看到“一口价”的选择和价格,直到有人提交的竞价超过商品的最低拍卖价(什么是商品的最低拍卖价),那时“一口价”才会失效,接下来就是标准的拍卖流程。

“一口价”本身对PayPal并不构成威胁,如果“一口价”能让排斥拍卖的买家在eBay上购物,那么PayPal的潜在用户群也会日益壮大。“一口价”还会缩短拍卖陈列关闭前的平均时间,从而增加eBay拍卖的速率。这一点对PayPal也有好处,因为存货周转率提高就意味着需要支付的商品更多,但是保罗·马丁的发现使这些潜在的好处黯然失色。

“你看,”保罗·马丁递给我几张打印出来的屏幕截图,“我刚刚‘一口价’购买了一件接受Billpoint支付的商品,你看看他们是怎么干的。”

“天哪,”我脱口而出,“这些卑鄙小人!”实际上我当时用了一个稍重的词来表达我的愤怒,虽然我爆粗口,但是并没有让我这位来自南方浸礼会的朋友感觉受到了冒犯——他当时满脑子想的也全是eBay的背信弃义之举。

虽然“一口价”会促进eBay的交易量,从而给PayPal带来好处,但是eBay使用“一口价”把买家都引导到了Billpoint上——eBay让买家产生只能使用Billpoint来支付商品的错觉。之前如果一位买家想竞标,他首先要输入姓名、账号和标价。竞标后,买家等着拍卖结束,剩下的事就是eBay的了。竞标成功的买家随后会收到电子邮件通知,告诉他们怎么与卖家完成交易。这时,如果买家用PayPal账户,那么他就可以登录我们的网站,向卖家支付结算额。买家在eBay网站上缺席的时间延长,这就使得PayPal有机会参与其中。

但现在不一样了,当卖家选择使用“一口价”销售时,拍卖就会立即结束,而买家还在eBay的网站上。eBay就有机会通过网站上的信息影响买家的下一步选择——买家甚至都没有机会进行到登录PayPal网站那一步。

在新的“一口价”模式下,买家要进入eBay网站的登录信息页面才能进行购买。接着他们会看到一个“继续”按钮,点击按钮就会出现Billpoint支付表格,这就暗示着要完成登录过程就必须使用Billpoint表格。虽然买家可以选择页面上较小的PayPal链接或是关闭浏览器,但是这一流程明显表明必须使用Billpoint,这是迄今为止eBay做出的最出格的举动。”——《支付战争》第七章

7.用借记卡返现打击Billpoint:

““我想到了一个靠削价打败Billpoint的方法!”2月的一个上午他突然出现在我的办公室里,“卖家如果使用借记卡的话,我们就给他们返现。”

PayPal借记卡功能仍处于beta测试阶段,但是这一功能的需求已经很大。戴蒙比利安定期转发的客户留言显示,他们想使用PayPal账户里的钱付款,并可以从自助取款机里提取账户的钱。我们与万事达卡合作,只要接受信用卡的商家都可以使用我们的卡。

“这样行不通,卢克。”我提醒他,“我们现在正努力实现盈利,怎么能在这个时候掀起价格战呢?”

“我们不用放弃任何的支付利润,”这位副总裁回答,“作为借记卡供应商,我们大部分的交易费来自那些在万事达卡网络交易的持卡人,只要持卡人购物,我们就可以跟他们分摊交易费。”

“可是如果Billpoint效仿我们怎么办?我们也阻止不了人家提供返现活动。”我回答说。

“这不是价格战,因为我们能这么做而Billpoint做不了。”他反驳说,“Billpoint的账户结构跟我们的不一样,他们的系统无法使客户在账户里存钱,所有的支付款会立刻转到用户的银行账户里,也就是说Billpoint绝不可能支持借记卡交易。没有借记卡交易的话,Billpoint就没有足够的利润来支持任何形式的返现活动。”

“这倒不假。”我说。

“你看,每笔使用万事达卡网络的签名授权的交易中我们能收取2%的费用,这样我们就有了一大笔可用资金了。”

我俩细细品味着这个绝妙的点子,笑着看着彼此。忍受过eBay几个月猛烈的竞争后,我们终于有了反击的方法。

……

借记卡服务商就每一笔使用万事达签名授权的交易收取大约2%的费用——PIN授权交易只能收取它的1/4,而ATM取款则不收取费用。鉴于签名授权带来的收入最高,所以我们选择给签名授权的交易返现,但是只有不使用Billpoint的卖家才能得到返现。这一用户每笔签名授权的借记卡交易能得到1.5%的折扣,我们得到的回报就是用户把PayPal作为拍卖页面中唯一的在线支付服务商,从而为PayPal做宣传。之前我们向企业账户收取2.2%~2.9%的支付费用,如果卖家使用新的借记卡购物或享受服务,那么这种返现会极大地降低他们需缴纳的费用。”——《支付战争》第七章

8.PayPal和eBay的文化差异:

“在这一紧张过程的初期,PayPal和eBay的文化差异越来越明显。在PayPal这边,决策很民主而且很迅速,通常通过一封邮件就可以了解关键同事对某个问题的看法。如果某个员工提出了一个建议但未达成共识,那么所有人都有机会陈述自己的理由,然后相关的决策者再制定行动方针。这个过程通常有些混乱,但是却能鼓励员工提出大胆的想法,如果这一想法通过了同事们的评审,那么我们就可以很快付诸实践。随着公司日益成熟,我们的决策过程不可避免地变慢了,但是PayPal近800名员工在一个灵活的系统中仍然享有很大的权力,并且公司鼓励他们像创业家那样行动。

但eBay就不一样了,在这个拍卖巨头内部,似乎一切事情都要面对面地开会才能解决,如果运气不好的话可能要开好几次会。而且开会绝不仅仅是发送一个“会议邀请”的日程安排邮件,然后与会议相关人员坐下来谈那么简单。eBay的员工似乎习惯于给每个人打电话,邀请他们参加尚未确定的回忆,哪怕这个人与会议要讨论的事情八杆子也打不着。给至少二十几个人发出会议邀请后,eBay会提前一周确定会议时间和地点,而第二天,会议可能就会被重新安排,因为某个无关紧要的股东的日程安排与会议产生了冲突——这就是eBay的行事作风。经过几轮重新安排之后,与会者会拿到一摞厚厚的PPT讲义,里面是各种重点、表格,讲义的封面下方整齐地印着一两句格言,封面上是eBay的吉祥物——一个长着八字胡的卡通苹果人,与薯头先生极为相似。而整个会议就是艰难地看大量的幻灯片,结果一般是大家同意安排一次后续的会议,这一就可以进一步讨论幻灯片提出的问题。

……

两家公司之间的文化差异并不仅仅限于eBay错综复杂的会议模式,eBay的员工一般都比PayPal的员工大两三岁,而且一般都有商学院的学位。虽然eBay员工的教育水平更高,经验更多,但是他们公司就连主管级的员工似乎也不愿意做决策,无论事情多么微不足道,他们都要召开闪电式的会议,或者至少也要征询上司的同意……

不幸的是,很快我们就发现两家公司的差异还不仅仅体现在中层经理和普通员工上,就连高管层也不一样。PayPal的高管们不拘礼节,愿意将权力下放给下属,而另一边的eBay高管们就不一样了。他们的行事风格跟宣布收购那天梅格·惠特曼演说时的举止很像。虽然梅格·惠特曼很能鼓舞士气,也没有居高临下的态度,但是与随和、平易近人的彼得·蒂尔相比,她显得很正式,几乎是一本正经。”——《支付战争》第十一章

夏季正午,我挤上闷热的公交车,尽力挪向后排,终于找到一个贴着窗户的空座位,邻座乘客散发着浓重的汗味——难怪这里没人坐,我将头扭向窗口,希望迎面的风能让自己好受一点。十字路口的红灯停的时间真长,车不动就没有风,我试图将鼻子装进领口,却意外嗅到一阵清香,是这件新换的T恤散发的!妈妈这次洗衣到底加了什么东西?

晚上回家,妈妈又开始了往日的唠叨:夏天出汗多,要勤洗衣物。我极不情愿地把T恤泡进水盆,没等放入洗衣粉,妈妈就将一些淡蓝色的液体挤入盆中,我确信中午嗅到的就是这个香味!那是银行赠送的洗衣液,放在窗台上已近半年。第二天,我又如愿闻到了那股清香,同样,晚上回来又将T恤泡进洗衣液,第三天,还是这样……妈妈开始惊讶,平日懒散的我为何变化这么快,而我相信,答案就在这本《习惯的力量》之中。

“在到达伊拉克两个月后,我听说一位指挥官在巴格达南部90英里的小城市库法开展了一个临时的习惯修正项目。这位陆军少校分析了近期的暴乱视频,发现了其中的一个模式:暴力活动发生前,一般都会有大群的伊拉克人聚集在广场或者开阔地上,几个小时后,人群越来越庞大,接着会有人兜售食品,还会有很多人围观,然后有人丢了一块石头或者一个玻璃瓶,事情就变得不可收拾了。

少校在与库法市市长会面时,提出了一个奇怪的请求:能否不让兜售食品的人靠近广场?市长同意了。几个星期后,一小群人聚集在库法的大清真寺附近,中午过后,人越来越多。有些人开始愤怒地喊口号,伊拉克警察意识到有麻烦了,于是通知基地并要求美军待命。到了傍晚,人群开始焦躁不安,饿了起来。大家在寻找之前广场上无处不在的肉串贩子,但是这次一个都没看见。围观的人群散了,那些喊口号的人也疲惫不堪,到了晚上8点,所有人都离开了。”——《习惯的力量》,前言:习惯疗法。

1.习惯回路:

少校解决伊拉克暴乱的秘密就在于本书最重要的内容:习惯回路。

一个基本的习惯回路是这样的:

暗示——>惯常行为——>奖赏,然后,由于对奖赏的渴求,使得人们又从奖赏回到暗示,这样就构成了一个习惯回路。

“习惯是这样产生的:把暗示、惯常行为和奖赏拼在一起,然后培养一种渴求来驱动这一回路。”——《习惯的力量》,第二章:渴求的大脑 如何创造新习惯。

站在更普遍的角度,这其实就是“系统思考”的方法:将整个事物作为一个整体来看,从而寻找对策,而不是如盲人摸象般拆解为局部来看。“习惯回路”其实就是一种“系统回路”,而且是一种正反馈回路。

2.改变习惯:

少校正是通过修改民众的习惯回路来避免暴乱的:没有提供食物的肉串贩子,饥饿会迫使集会的人群离开广场去寻找食物,人群规模达不到临界值,“丢石头或者玻璃瓶的事件”就不会发生,或者就算发生也可以被控制,暴乱就这样被避免了。

从组织层面来看,我想集会者的“核心习惯”应该是这样:感到饥饿——>向肉串贩子在集会购买食物——>消除饥饿感。少校将其修改为:感到饥饿——>离开集会现场寻找食物——>消除饥饿感。

所以说,通过代替习惯回路中的环节,人们是可以改变习惯的:

如果你用同样的暗示,提供同样的奖赏,你就可以换掉惯常行为,改变自己的习惯。”——改变习惯的黄金法则。(《习惯的力量》,第三章:习惯改变的黄金法则 为什么习惯会发生变化。)

我们知道,习惯是不能被销售的,而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时,习惯最具可塑性:如果我们保持一样的暗示和奖赏,就能植入一种新的惯常行为。但这还不够,为了保持这个习惯,人们还得相信改变是可能的。而大多数时候,只有在团体的助力下,才能形成信仰。”——《习惯的力量》,第三章:习惯改变的黄金法则 为什么习惯会发生变化。

3.应用:

科学家们发现,霍普金斯成功推广白速得牙膏,使得刷牙成为美国人的生活习惯,除了他自己所宣称的两大要素:

  • 找出一种简单又明显的暗示。

  • 清楚地说明有哪些奖赏。

还有一种重要的要素:白速得牙膏创造了一种渴求感,这种渴求感不是对美丽牙齿的渴求,而是一种“凉丝丝”的刺激感:

“白速得牙膏里面加入了柠檬酸,还有薄荷油以及其他化学物质。白速得牙膏的发明者用这些成分制造出的牙膏味道清新,还有另一种预料之外的效果,那就是能够让舌头和牙龈感觉到凉丝丝的刺激感。

……他们发现顾客说如果不记得用白速得牙膏,他们就觉得自己做错了事,因为他们嘴里没有那种凉丝丝的刺激感。他们预期、渴求这种微小的刺激感。如果没有这种感觉,他们就觉得口腔不干净。

克劳德·霍普金斯并不是把美丽的牙齿作为卖点,而是把那种刺激感当成了卖点。一旦大家都渴求那种凉丝丝的刺激感,一旦他们将这种感觉等同于刷干净,那么刷牙就变成了一种习惯。”——《习惯的力量》,第二章:渴求的大脑 如何创造新习惯。

即便如此,想确定习惯回路中的各成分并不容易,宝洁公司在推广纺必适的初期时,将其定位为:消除异味。实践证明,这并不是一个好的奖赏,直到重新定位成:产生好闻的味道,这一产品才大获成功,正如一位家庭主妇所言:“现在,如果最后我闻不到香味,我会觉得东西似乎没有洗干净。”

结合书中的案例和现实的内容,无论市场、销售、研发、设计、公共事业……凡是牵涉到目标用户行为习惯的行业,都可以从本书中获得改变习惯的力量——在潜意识中操纵用户的习惯,这是多么可怕的力量。

原书附录中的读者实践指南有助于确定习惯回路中的成分,例如:很多实验显示,几乎所有的习惯性暗示都可以归为以下五类中的一类:

  • 1.地点;

  • 2.时间;

  • 3.情绪状态;

  • 4.其他人;

  • 5.之前紧挨着的动作。

现在,看看洗衣液如何改变了我的习惯:夏天闻不到香味——>用洗衣液洗T恤——>闻到洗衣液的香味,由于对香味的渴求,我的习惯回路就形成了。

该死,习惯出现了扩大化,现在我洗内衣也要用洗衣液,按照最近的使用速度,银行免费送的那瓶眼看就要用完了,我是不是该亲自去超市买一瓶新的?

今天我要加倍重视自己的价值。    

桑叶在天才的手中变成了丝绸。    

粘土在天才的手中变成了堡垒。    

柏树在天才的手中变成了殿堂。    

羊毛在天才的手中变成了袈裟。    

如果桑叶、粘土、柏树、羊毛经过人的创造,可以成百上千倍地提高自身的价值,那么我为什么不能使自己身价百倍呢?    

今天我要加倍重视自己的价值。    

我的命运如同一颗麦粒,有着三种不同的道路。一颗麦粒可能被装进麻袋,堆在货架上,等着喂猪;也可能被磨成面粉,做成面包;还可能撒在土壤里,让它生长,直到金黄色的麦穗上结出成百上千颗麦粒。    

我和一颗麦粒唯一的不同在于:麦粒无法选择是变得腐烂还是变成面包,或是种植生长。而我有选择的自由,我不会让生命腐烂,也不会让它在失败、绝望的岩石下磨碎,任人摆布。    

今天我要加倍重视自己的价值。    

……    

以上是《世界上最伟大的推销员》节选,说的更准确一点,节选自第15章:“羊皮卷之八”。本书最大的特点在于:这不仅是一本介绍销售技巧的营销书籍,而是在道德、精神、行为准则等层面为读者提供指导和鼓励,并帮助其养成习惯——从这一点上讲,本书的确可以在商业活动中扮演《圣经》的角色。

此外,这本书还有如下特点:

  • 全书以商人海菲的成功历程为主线,讲述了一则精妙的故事——原来,海菲的成功源自十张羊皮卷。        

  • 围绕十张羊皮卷的内容,作者延伸出羊皮卷的十篇实践、十篇启示。        

  • 无论羊皮卷的内容、实践,还是启示,作者都采用诗一样的语言写作,运用反复的修辞方法帮助读者加深印象。        

  • 作者对读者的要求是:反复朗读羊皮卷的内容(要求将前一张羊皮卷阅读五个星期,然后再阅读下一张),并且通过每天总结、打分等手段进行自我检查,从而实现待人接物行为的改变,并且固化为新的习惯。        

可见,成为“世界上最伟大的推销员”没有捷径,最难的地方恰恰是:坚持做好简单的事情。当我草草翻过十张看似简单的羊皮卷时,倍感讽刺:原来,作者早就已经料定大多数人无法坚持朗读下去,甚至做不到哪怕一遍的认真阅读。

热心于寻找重点内容的我,只好将作者所说,关于每张羊皮卷的一些关键性句子/重点段落摘录下来。对于真的想成为“世界上最伟大的推销员”的朋友们,还是认真学习十张羊皮卷的完整内容吧!

羊皮卷一摘要:

当我每天重复这些话的时候,它们成了我精神生活的一部分,更重要的是,它们渗入我的心灵。那是个神秘的世界,永不静止,创造梦境,在不知不觉中影响我的行为。

羊皮卷二摘要:

我用全身心的爱迎接今天。我赞美敌人。我在心里默默地为每一个人祝福。我爱自己,我用清洁与节制来珍惜我的身体,我用智慧和知识充实我的头脑。

羊皮卷三摘要:

我不想听失意者的哭泣,抱怨者的牢骚,这是羊群中的瘟疫,我不能被它传染。我要尽量避免绝望,辛勤耕耘,忍受苦楚。我一试再试,争取每天的成功,避免以失败收场。在别人停滞不前时,我继续拼搏。

羊皮卷四摘要:

我不再为昨日的成绩自吹自擂。将要做的比已经完成的定会更好。我要不断改进自己的仪态和风度。我要战展示自己独一无二的个性。

羊皮卷五摘要:

我要把今天当作生命中的最后一天,忘记昨天,也不痴想明天,今日事今日毕。我要以真诚埋葬怀疑,用信心驱赶恐惧。我要让今天成为不朽的纪念日,化作现实的永恒。

羊皮卷六摘要:

我要学会控制情绪,用自己的心灵弥补气候的不足。我要体察别人的情绪波动,学会宽容。

羊皮卷七摘要:

我笑遍世界。我用笑声点缀今天,让歌声照亮黑夜,以笑容感染别人。我要使生活保持平衡,记住无论失败绝望,还是成功欢乐,这一切都会过去。

羊皮卷八摘要:

我须深深地扎在泥土中,等待成熟。我要制定目标,不断超过自己。

羊皮卷九摘要:

起而行动,方能平定心中的惶恐。成功不是等待,我现在就付诸行动。

羊皮卷十摘要:

我不祈求小恩小惠,只祈祷冥冥之神为我指点迷津。引导我,帮助我,让我看到前方的路。

确立合适的市场定位,挖掘客户的真正需求、培养客户的消费习惯,以服务的心态帮助客户,理解客户购买的是体验而非产品,为产品价格设定锚点……在诸如《定位》、《无价》、《营销管理》这样的营销书籍中,普遍传达出类似的理念,说得更简单一点就是:站在客户的角度思考问题

但是,在《怎样卖龙虾》这本书中,作者毕晓普通过十几个简短精悍的小故事,将这些干巴巴的抽象文字诠释得浅显易懂、生动有趣。即使一个人对营销一窍不通,也会认可本书在实践中的可操作性。当然,这本书不仅是对上述书籍的故事化诠释,最后三章所涉及的内容对某些人(比如:我)而言具有释怀点拨和指导意义,这三章主要是关于“诚实”、“节奏”和“积累”的。

还需要说明的是,第14章,在产品演示中,将自己的角色定位成教练员(而非业务员)的技巧也很有用。这样一来,产品演示会就变成了产品培训会,你就可以避免再受到客户们的严刑拷问。

最后,再分享原书封面上一句发人深省的话:“推销,是敲客户的门;行销,则是让客户敲你的门。”

一、诚实很重要,但要审慎使用

第15章,丹尼批评了客户的设计方案——他们的确做的很糟糕,尽管丹尼的目的是为了帮助客户,但是感觉受到侮辱的客户没有再联系他。接到丹尼的求助后,“我”与行销大师麦克发生了下面这样一段对话:

“你觉得一个销售人员是否应该把顾客的真实情况原本地告诉他们呢?”我询问导师。

“诚实很重要,但要审慎使用。”麦克大叔用他那一贯笃定务实的风格解释说:“不然你可能让人产品排斥感。”

麦克这样举例:一名珠峰登山向导所提供的服务是:把人们从半山腰带到珠峰顶上。一方面,他需要告知登山者前方道路艰险,需要向导带路;另一方面,他又不能吓跑登山者,使他们中途下山。一个合适的做法是:肯定登山者之前所付出的努力,以及他们所展现出的技能、勇气和力量,但是他们仍然需要一些帮助,这样就能顺利到达顶峰。

对此,“我”又与麦克发生了这样一段对话:

“你是说我们要讨好顾客吗?”

麦克大叔纠正说:“不能说是讨好,在我们提供批评指导之前,首先要肯定客户已经做出的正确的努力。我们要让潜在客户明白,他们依靠自己的力量已经登到半山腰。”

最后,麦克提出了“成长边界”的概念,大致含义是:人们在到达这一点时就需要帮助了。例如:教小学六年级的儿童玩游戏是可以教会的,但是教他们核物理通常是不现实的。

二、别在初次约会就求婚

第16章,娣帆妮和她的团队正在因为没能完成销售业绩而苦恼,她的团队通过召集潜在客户参加销售演示会来促进销售,但大部分客户往往是会后转身离开,再次联系时,客户对参会的经历完全没有印象。行销大事麦克对此的评论一针见血:

“她们的销售所以不奏效,是因为她们在第一次约会时就直接求婚。”

“我们不妨把销售活动看做是约会游戏,和男女之间的浪漫约会一样,这种约见也需要带有亲和力的沟通从而建立信任关系。最重要的是需要投入足够多的时间。”

对此,麦克认为,娣帆妮的团队需要把节奏慢下来,多献殷勤,然后再“求婚”。他的建议简明扼要:

“如果他们把第一次约会安排得更有趣的话,就会有更多的潜在顾客愿意和他们会面。”

“她要重新设计第一次约会,把它变成一个帮助零售商提升销售额的特别机会。她可以带零售专家一起去,帮助零售商户们优化产品结构,让商户了解如何更有效率的展示和销售烟火。”

“接下来她需要缓和一下节奏,不要立即催促零售商订购产品。”

“如果零售商愿意当场就购买产品,这没问题,关键是他们要自发自愿。你要感受现场的气氛,如果来势汹汹,零售商会扭头走掉。如果你给大家提供宽松愉快的氛围,他们倒可能成为主动求婚的一方。”

“如果你操之过急,想要马上求婚,对方会受到惊吓而逃跑。”

三、事业是需要耕耘的美丽森林

第17章,坦纳经营一家废品回收公司,他的计划雄心勃勃:“今后三年内我希望把公司规模扩大10倍。”但是公司现在的发展增速慢如蜗牛,于是,“我”再次向行销大师麦克求助。

麦克以自己耗费12年种植的森林为例(林地的树木超过1万株),向“我”讲述了他的观点:

“树木以指数方式成长,最初几年它们会慢慢积蓄,每年只是长高几个英寸而已。到了一定程度,一旦它们准备充分,每年就要长高1至2个英尺,于是突然之间,你就拥有了一片森林。”

“他试图在一夜之间把一棵小树苗变成巨大的红杉。这样根本行不通。”

“如果公司发展速度超出了自身的承受能力,整个运营体系都会被摧毁。”

“有很多公司正是规模发展得过快,而没能首先把系统和流程完善起来。他们顾不上花力气照顾这些小树苗。当他们的公司成长到一定阶段,就会面临严峻考验。制度和流程的不完善变成了主要问题。公司在快速成长,看上去风光无限之际,可能会突然崩溃。”

“他应该铭记,森林不是一夜长成,罗马不是一天建成。他要精心照顾每一棵幼苗,换句话说,他要建立和完善所有的制度和系统流程,同时要持有远见卓识的眼光,不要因为别人的怀疑和缺乏耐心而阻碍脚步。他应该为自己能够创造一个长青的基业而欣喜。当他这么做时,公司反倒会蓬勃发展。只要他悉心照顾好他的幼苗,最终梦想的森林就一定会出现。”

最终,就像麦克的森林一样,在坦纳经营公司的第六年,他的财富暴涨。

曾经由于同事的推荐,使我有幸读过那本著名的《定位》,如今再读《22条商规》,深感两本书的思想一脉相承,都是围绕一个基本的营销思想展开:

市场营销争夺的是:品牌/产品在潜在顾客心智中的认知份额,这种认知受到“先入为主”的影响,而且很难被改变。(但是站在顾客的角度,市场营销是一场产品的较量。参见第8条商规,“二元定律”)”

如果一定要说这两本书的区别,那就是:《定位》书如其名,简洁深刻;《22条商规》则诠释了“定位”的营销思想。而且,随着阅读的深入,我逐渐发现,这里所讲的22条商规不仅适用于市场营销,在个人职业规划、产品设计思想等领域,仍然有借鉴的价值。

但是,单纯对于这本书,我还要保留以下看法:

  • 1.在序言中,看到有人将这22条商界定律与物理学的有关定律进行类比时,我就皱起了眉头:物理定律都有着严谨的适用条件和论证过程,商界定律显然不是如此。不仅因为这些定律的论证过程无法重复,而且根本就归纳不出明确的适用条件。以第11条“长效定律”为例,当所有对手都搞促销优惠时,你不做优惠可能会很出众,但也可能会被赶出游戏圈子(电子商务领域就有这样的例子)。

  • 2.本书对于这些商规之间的关系没有做出阐明,这使得本书的理论仍然显得粗糙(当然,这本身就是个非常复杂的问题)。例如:根据第5条“聚焦定律”和第12条“延伸定律”,公司实行聚焦战略,并且不做品牌延伸,再结合其他定律,那么,就很可能促成了第10条“分化定律”的出现——同行竞争都倾向于不断细分产品的品类,这其实也类似于社会分工的专业化趋势(当然,也存在通过“融合”产生新品类的思潮)。又如,第1条“领先定律”和第22条“资源定律”,如果两个其他条件相同的竞争对手分别采用这两条定律,那么,谁会胜出呢?

最后,基于上述的这些看法,我对于这22条商规的态度是:学习并理解它们,但你不一定在任何条件下都要遵守它们,当你选择违背时,只要有自己充足的理由即可。

以下,就是我摘选的《22条商规》的有关内容(有的内容是根据自己的理解所添加):

1、领先定律:

  • A.成为第一胜过做得更好。

  • B.在潜在顾客心智中先入为主,要比让顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。

  • C.在任何品类中,领先品牌必然是那些首先进入潜在顾客心智的品牌。

  • D.首创品牌通常能保持自己的领先地位,原因之一是它的名字往往成了该品类的代名词。

  • E.并非所有的第一都能稳操胜券,时机非常重要!另外,有些“创造第一”的想法根本就是错误的。

2、品类定律:

  • A.如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智,就可以去寻找一个你能首先进入的新品类,使你成为这个品类中,首先进入潜在顾客心智的品牌。

  • B.如果你不能第一个进入某个品类,就创造一个品类使自己成为第一。

  • C.传统的市场营销思想以品牌为导向:如何让人们接受我的品牌?而潜在顾客总是坚持使用自己喜爱的品牌。几乎每个人都会对新品类感兴趣,当你开创一个新品类时,只需要推动这个品类的发展,而你的品牌也会成为这个品类的代名词。

3、心智定律:

  • A.抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。

  • B.市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争,在进入市场之前应该率先进入心智。

4、认知定律:

  • A.市场营销不是产品之争,而是认知之争。

  • B.市场营销人员热衷于市场研究并“得到事实”,他们对市场进行分析,以确保自己掌握事实,然而,这只是一种幻觉。

  • C.在市场营销领域,并不存在客观现实性,也不存在事实,更不存在最好的产品。存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是“事实”,其他的都是幻觉。

  • D.可见,客观的事实在被顾客或潜在顾客的心智认知之前,都只是幻觉。

5、聚焦定律:

  • A.如果一个公司能够在潜在顾客心智中拥有一个代名词,那么这个公司必定会成功。这个词不需要很复杂,也无需去生造,那些简单的、可以直接从字典里查到的最好。这就是聚焦定律。例如:联邦快递曾让它的潜在顾客记住了“隔夜送达”这个词,它牺牲了其他服务,全力打造这项服务。

  • B.由于“光环效应”的存在,如果你牢牢地建立了一种优势,那么你的潜在顾客可能会为你赋予更多的优势。

  • C.在市场营销中徒劳的做法是,放弃你自己的代名词,转而寻找一个已为他人所拥有的概念。

  • D.市场营销的要点就是要聚焦,收缩经营范围将使你强大,追逐所有目标将使你一事无成。

  • E.你必须避免错误的聚焦,不能将焦点集中在“质量”或诸如此类不存在对立面的概念上。例如:你宣称“质量第一”,这无法令顾客信服,因为没有公司会说自己的产品质量不好;又如:你标榜自己是一个诚实的政治家,显然,没人愿意站在你的对立面,你也就不会存在支持者。

6、专有定律:

  • A.当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时,你若再想拥有同一个代名词,将是徒劳无益的。

  • B.人们心智中的认知一旦形成,你就不可能去改变它。事实上,你通常在做的只是通过使这一概念变得更加重要从而加固其在竞争对手心智中的地位。

7、阶梯定律:

  • A.产品并非生来就是平等的,潜在顾客在作购买决策时总会对各种品牌进行排序。

  • B.对于每个品类,顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯,每个品牌占一层阶梯。

  • C.你的营销战略应该根据你的品牌占据了心智阶梯的位置来决定。当然,越高越好。

  • D.潜在顾客用他们自己的心智阶梯来决定哪些信息值得接受,哪些信息应该拒绝。通常,人们只接受与自己认知相一致的新信息,其他的都会被置之不理。

  • E.你日常要用到的产品(香烟、可乐、牙膏等)往往是高关心度产品,有些产品不需要经常购买,但是它们在很大程度上能体现个人地位(汽车、手表、照相机等),所以它们也是高关心度产品,这种产品的阶梯会有很多层。

  • F.在潜在顾客心智中似乎存在着“七品牌定律”:指定一个品类,随便让一个人说出来他所记得的品牌名称,很少有人会说出七种以上,这还是针对高关心度产品而言的。

8、二元定律:

  • A.开始,一个新品类有很多层阶梯。逐渐,品类阶梯只剩两层。

  • B.从总体和长远的角度看,你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌,另一个则是后起之秀。

  • C.成功的市场营销者只将目标集中于心智阶梯的最高两层。即杰克·韦尔奇所说的“数一数二的公司”。

  • D.顾客认为市场营销是一场产品的较量。正是因为顾客有上述想法,才使得市场的顶层始终有两个品牌在竞争:“它们一定是最好的,因为它们是领先者。”(有趣的是,对市场营销人员而言,真正的较量却在于争夺顾客心智中的认知

9、对立定律:

  • A.若想成为市场第二,那么你的战略应由第一决定。

  • B.强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司,居于第二位的公司也会有机会将其击破,变其优势为劣势。

  • C.如果你想稳居市场第二位并与领导者抗衡,那么你就要好好地研究领导者:它强在何处?你如何才能使它的强势变为弱势?

  • D.如果你观察某类顾客,会发现他们中有两种人:一种是希望购买领先品牌产品的顾客,另一种则不想。潜在的第二位品牌就需要吸引后一类消费群体,所以,潜在的第二位品牌试图模仿领先者的做法通常是一种错误的决定。

  • E.对立定律是一把双刃剑。市场竞争中,有时候你必须毫不手软,但也不要一味地打击你的竞争对手,你需要不断宣传对手的弱点(但必须以事实为依据),使潜在顾客很快意识到这个问题,接着要迅速掉转矛头。

  • F.市场营销很像一场争夺合法性的斗争。抢先占据某种概念的品牌总是将自己的竞争对手描述为非法的模仿者。

10、分化定律:

  • A.就像阿米巴变形虫会在培养皿中分裂一样,市场营销领域可以被视为不断扩展的产品品类大海。

  • B.每一个品类总是始于某一个单一的品类,但在一段时间之后,这个类别开始分化为几个小市场。例如:“计算机”就逐渐分化为主机、微型计算机、工作站、笔记本电脑等等。

  • C.各种分化的品类都有一个分立的、独特的主体,都有其存在的理由,都有其领先品牌,而这些领先品牌都很少与分化之前该大类的领先者相同。

11、长效定律:

  • A.降价促销会使公司的营业额上升还是下降?很明显,短期内,促销能增加公司的销售额。但越来越多的证据表明,从长期来看,促销只会减少公司的销售额,因为它教会顾客不要再“正常”价格时买东西。

  • B.优惠券销售就像一种毒品,你连续使用它只不过是因为停用它的结果会很痛苦。

  • C.某些短期的市场营销手段也许是成功的,但是长期来看,这可能并不利于公司的发展。

12、延伸定律

  • A.多便是少,少便是多。产品越多,市场越大,阵线越长,赚的钱反而越少。

  • B.“向各个方向全速出击”似乎是各公司的竞争口号。什么时候他们才会懂得品牌延伸最终导致被淘汰出局的恶果呢?

  • C.当你试图满足所有人都所有需求的时候,便不可避免地要遇到麻烦。

  • D.虽然长期来看品牌延伸是一个失败的战略,但是就短期而言,它却可以让你成功(“长效定律”),所以,许多高层管理人员还是相信这种战略会起作用。

13、牺牲定律:

  • A.有人认为,更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实证明恰恰相反。今天,你如果想取得成功,就应该牺牲一些东西(可以对比“延伸定律”)。

  • B.有三样东西是你需要牺牲的:产品线、目标市场和不断的变化。你不应该卖什么都卖、也不能指望吸引每个人,并且不要反复改变战略。

14、特性定律:

  • A.市场营销是认知的竞争。你要想成功,就必须有自己独特的认知或特性,并以此为中心展开营销。如果没有任何特性,那么你最好有低的价格。

  • B.各种产品特性不是生而平等的。对于用户来说,某些特性比其他特性更为重要。那么,你必须努力拥有最为重要的特性。

15、坦诚定律:

  • A.使自己产品深入人心的最有效方法是首先承认自己的不足,之后再将其转变为优势。

  • B.坦诚定律必须谨慎使用,它需要有高度的技巧。第一,你的“缺点”必须广泛地被人们认为是缺点。你的坦白必须能立刻得到消费者的认同。如果不是这样,你的用户便会感到迷惑。第二,你必须迅速将缺点转化为优点。坦诚的目的不是为了道歉,而是要建立一个足以让潜在顾客信服的利益。

16、唯一定律:

  • A.在市场营销中起作用的,只有独特的、大胆的一击,而且,在任何既定条件下,只有特定的某一种行为可以产生实质性的效果。

  • B.在大多数情况下,你的竞争对手只有一个容易被攻破的薄弱环节,正是这个环节,应该成为你权利攻击的焦点。

17、莫测定律:

  • A.绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而,这种假设通常会出错。

  • B.一个好的短期计划能够找到一个视角或一个词来区隔你的产品或公司,而后再建立与之相协调的基于扩大这一区隔的长期营销规划。它不是长期计划,而是长期的发展方向。

  • C.尽管你不能准确地预测未来,但你却可以把握未来发展的趋势,而这正是在形势变化中获得优势的途径。

  • D.应对不可预见的未来情况的方法之一,便是建立具有极大灵活性的企业组织。

18、成功定律:

  • A.自大是营销获得成功的敌人。

  • B.成功往往会导致贸然延伸产品线。成功者会自认为可以做好一切,但事实上,他的各项措施仍然要符合市场营销的基本规律。

  • C.大公司的高级管理者容易脱离市场营销第一线,这可能是营销公司发展的一个主要原因。

  • D.在市场营销的战斗中,一个大公司如果不能将兵力集中在那些已在顾客的心智中生根的产品上,它就会失掉自己的某些优势。

19、失败定律:

  • A.在遇到问题时,有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。

  • B.面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事,这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。

  • C.一个高级管理人员,当他享有很高的薪水并接近退休年龄时,是根本不可能采取什么大胆举措的。

  • D.在一些公司,高级管理人员首先考虑的是“个人前程”,这使得他们的决策往往出于自身的利益,而非公司的利益,所以,他们害怕失败。成功解决这种问题的两个典型是,日本公司的“集体决策”制度和沃尔玛的“允许失败”制度。

  • E.一个公司如果想以理想的方式运行,那么它就应采取团队工作方式,发扬团队精神,并且要有一位能够做出自我牺牲的带头人。

20、炒作定律:

  • A.当事情进展顺利时,公司不需要炒作宣传。而当它需要炒作时,一般来说意味着遇到了麻烦。

  • B.炒作的本质并不是这个新产品正在走向成功,而是宣告现有的产品要过时。

21、趋势定律:

  • A.时尚总会得到大肆的炒作,而趋势却很少会引起人们注意。

  • B.像波浪一样,时尚是可见的,但它来去匆匆。而趋势则像大潮,它几乎是不可见的,但其力量将在长时期内持久存在。

  • C.时尚是一种可能被用来获利的短期现象,但由于它不能维持长久,因而不会对企业有多大好处。而且,公司常常错把时尚当作趋势而盲目发展。结果是,公司常常会为众多的员工、昂贵的生产设备和分销网络所困扰。

  • D.如果你面对的是一个正在迅速崛起的行业,具有时尚的一切特征,那么你最好能够淡化时尚。通过淡化时尚,你就能使之流行的时间延长,从而使它更像是一种趋势。

  • E.请忘掉时尚。当时尚出现时,尽量抑制它们。保持市场对你的产品长久需求的方法之一,就是不要完全满足需求。

  • F.在市场营销中,最好、最有力可图的做法就是把握长期趋势。

22、资源定律:

  • A.就算是世界上最好的想法,如果没有启动资金,它也不会成为现实。

  • B.市场营销是一场争夺顾客认知的游戏,你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心中,一旦进入,你也需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。

  • C.一个普通的想法加上100万美金会比仅有一个伟大的想法使你获得更多。

  • D.没有资金,好主意将一钱不值。也许并不完全如此,但你必须去想办法找到资金,而不是仅仅依靠市场营销。随后,市场营销才会起作用。

  • E.请记住:没有资金支持的想法是毫无价值的,要准备为融资而放弃很多东西。

  • F.一些融资捷径:a.通过结婚获得金钱;b.通过离婚获得金钱;c.从家庭继承金钱;d.授权他人来“分享”你的想法。

·························································

最后,我决定将这22条商规再重新罗列一遍。

  • 1、领先定律。

  • 2、品类定律。

  • 3、心智定律。

  • 4、认知定律。

  • 5、聚焦定律。

  • 6、专有定律。

  • 7、阶梯定律。

  • 8、二元定律。

  • 9、对立定律。

  • 10、分化定律。

  • 11、长效定律。

  • 12、延伸定律。

  • 13、牺牲定律。

  • 14、特性定律。

  • 15、坦诚定律。

  • 16、唯一定律。

  • 17、莫测定律。

  • 18、成功定律。

  • 19、失败定律。

  • 20、炒作定律。

  • 21、趋势定律。

  • 22、资源定律。

  • A.傲慢易怒、不近人情、性格怪癖、不擅社交、素食主义、说服力强、“天才”/“笨蛋”二元论、也许还有不常洗澡、自私自利、常说假话……

  • B.品味卓越、崇尚简约、意志坚定、相信直觉、尊敬艺术和创意、设计天才、营销专家、完美主义……

以上是沃尔特·艾萨克森所著《史蒂夫·乔布斯传》中,乔布斯复杂性格的一些特征,有意思的是,在乔布斯被赶出苹果前,A组表现鲜明,当乔布斯再次回归苹果后,B组开始成为主流。

难道说,乔布斯在离开苹果期间,他的性格发生了某些改变?很可能不是,仅仅是作者所选择的表现内容不同,乔布斯仍然是乔布斯,他没有改变,也不会改变。只是,后来的成功让他显得更加完美,其实,他一直都有自己的缺点。

既然我们所读到的内容是由作者筛选出来的,那么,我们也就不能仅仅通过一本书来判定乔布斯以及他的成功。事实上,要确定乔布斯的成功与他的性格是否有关,就需要明确定义乔布斯的成功,然后识别各个特征的关系,并且计算相关系数——显然这些都不容易。

绕了一圈,其实我们仅仅通过这本书看到了乔布斯的一面——显然,这令这本书的读者价值大打折扣。(哪本自传类型的书又不是呢?更何况,结合这本书的有关内容,我认为乔布斯养父母为他所创造的成长环境还是值得借鉴的。

另一方面,这本书能够多角度展现乔布斯的优缺点,并且注重于事实和观点的罗列,而不掺杂自己的看法,又让人明显感觉到,这是一个真实的乔布斯!

那么,既然你认可主人公的真实性,也就不可避免的受到这本书潜移默化的影响。对我而言,最大的感受则是:我看到的乔布斯不是一个人,他用自己的性格魅力和“现实扭曲力场”的能力影响着周围一群天才!

  • 斯蒂芬·沃兹尼亚克(史蒂夫·沃兹尼亚克):技术极客,性格天真,如果没有他的“蓝盒子”(盗打电话的装置)、AppleⅠ、AppleⅡ,你很难想象乔布斯会在早期成功。沃兹尼亚克是典型的技术型天才,比起乔布斯,我更喜欢他的性格。(这一时期的乔布斯表现出杰出的销售能力,忙着赚钱——生活无忧才能追求理想吧?)遗憾的是,最后他和乔布斯分道扬镳(沃兹尼亚克离开苹果创立新公司后,乔布斯竟然不允许他使用苹果公司的合作资源)。

  • 比尔·阿特金森:开发麦金塔电脑的技术天才,他设计了窗口覆盖的功能、圆角矩形图标等。同样,安迪·赫茨菲尔德、伯勒尔·史密斯等技术人才也为乔布斯实现麦金塔的设计做出了杰出贡献。项目完成后,三人陆续离开了苹果公司——和乔布斯一起工作可能真的很费人。

  • 约翰·拉塞特:皮克斯动画的创新主力,乔布斯慧眼识人,发现了他,拉塞特的确非常卓越,他设计了经典的“顽皮跳跳灯”形象,并且提出了《玩具总动员》的构想,后来随着迪士尼对皮克斯的并购,最终加入了迪士尼。其实,整本书读完,我最感兴趣的就是皮克斯。

  • 乔纳森·艾弗(乔尼·艾弗):苹果设计团队的主管,乔布斯的回归打消了他离职的念头,而且,他是少数能与乔布斯合拍的人,两人都崇尚艺术,追求简洁,但是,与乔布斯倾向直觉的判断不同,艾弗倾向于分析。在iPhone、iPad等产品中,艾弗都发挥了重要的作用。

  • ……

一、“苹果营销哲学”:

迈克·马库拉是苹果早期发展的重要人物,他不仅帮助乔布斯完成了商业计划书,而且为苹果公司提供了高达25万美元的信用贷款,更重要的是,他制定了“苹果营销哲学”:

  • 1.“共鸣”:紧密结合顾客的感受——“我们要比其他任何公司都都更好地理解使用者的需求。”

  • 2.“专注”:“为了做好我们决定做的事情,我们必须拒绝所有不重要的机会。”

  • 3.“灌输”:“人们确实会以貌取物……我们也许有最好的产品、最高的质量、最实用的软件等等,如果我们用一种潦草马虎的方式来展示,顾客就会认为我们的产品也是潦草马虎的;而如果我们以创新的、专业的方式展示产品,那么优质的形象也就被灌输到顾客的思想中了。”

如果用一个时髦的词,上面这三点内容就是所谓的“干货”,这种“苹果营销哲学”始终贯穿在这本书和乔布斯的产品设计/营销理念中:他懂得帮助用户发现需求;他专注于包含大量细节在内的产品设计;他精心打造产品的包装和展示。

二、几个特别的章节:

这本书厚达500多页(41章),但是从阅读的角度来讲,有的内容引人入胜,有的内容只需泛泛而读。我觉得有几个章节比较特别,所以将感受写在下面:

  • 第11章:现实扭曲力场,揭示了乔布斯独特的说服能力。有意思的是,乔布斯不擅长社交,却有着杰出的演讲才华和说服能力,遗憾的是,这本书没有专门介绍乔布斯演讲的章节,我觉得真应该找一本专门的书来看看!至于乔布斯不擅长社交的表现:傲慢、易怒、认为对方不是“天才”就是“笨蛋”等,最后的第41章给出了解释:他只是比较诚恳,毫不掩饰而已(我觉得是完全可以理解的)。

  • 第31章:爱音乐的人,本章专门围绕乔布斯的音乐爱好展开,遗憾的是,我仅仅能感受到他的疯狂,却没有太多阅读的兴趣,这章可能是写给懂音乐的读者的吧。

  • 第32章:皮克斯的朋友,我发现这本书让我喜欢上了皮克斯!皮克斯的动画富有想象力和感染力,能够浸润在如此充满创造力、挖掘创意的团队里该是多么幸福的事情!我正在找一本专门介绍皮克斯的书。

  • 第41章:遗产,这是全书我最喜欢的一章,不仅是因为作者对乔布斯给予了一定的评价,更重要的是附了乔布斯自己的一大段总结,在这段总结里,乔布斯再次强调,他追求的是创新,制造伟大的产品!打造传世的公司!而不是像个商人那样仅仅是为了赚钱,贪图利润。

二、一些摘录的段子:

有人说,苹果公司的图标是为了纪念伟大的计算机科学家阿兰·麦席森·图灵(图灵吃了沾染氰化钾的苹果自杀),这本书中,乔布斯否认了这种说法。(我清楚记得,虽然不记得是在哪一章节了)

但是,“你是想卖一辈子糖水呢,还是想抓住机会来改变世界?”这个经典的段子得到了约翰·斯卡利的确认(前百事高管,当时,乔布斯向他提出了这个令人无法释怀的问题)。

此外,我还在阅读过程中摘录了一些其他的段子,发在微博上,现在全部整理到下面,我发现,有的段子读起来很有意思,有的则能给人启发,还有的值得让人深思。

  • 109页:根据苹果设计师特里布尔的说明,乔布斯就像高压交流电一样善变,如果你告诉乔布斯一个新想法,他通常会告诉你他认为这个想法很愚蠢。但之后,如果他真的喜欢上了这个想法,一个星期后,他会找到你,然后把你的想法再提出来,就好像是他自己想出来的一样。

  • 162页:施乐公司推出施乐之星电脑时,苹果和微软团队在一个周五共进晚餐,乔布斯问盖茨,施乐之星卖了几台?盖茨回答说600台。第二天,乔布斯全然忘了盖茨刚刚告诉大家施乐之星售出了600台,当着盖茨和整个团队的面,说施乐之星卖了300台。

  • 165页:乔布斯指责盖茨的Windows抄袭苹果,盖茨反驳道:“好了,史蒂夫,我觉得我们可以换一种方式来看待这个问题。我觉得现在的情况更接近于这样——我们都有个有钱的邻居,叫施乐,我闯进他们家准备偷电视机的时候,发现你已经把它盗走了。”

  • 223页:乔布斯就卢卡斯影业电脑部门的收购问题谈判时,该影业的CFO发现乔布斯傲慢又易怒,于是计划:将包括乔布斯在内的所有人聚集在一间会议室,自己晚到几分钟,以体现自己的级别。但是,乔布斯在这位CFO缺席的情况下按时开始了会议,当CFO进来时,乔布斯已经掌握了会议控制权。

  • 366页:为创立“iTunes商店”,乔布斯向五大唱片争取数字音乐销售权,这些公司担心定价模式和专辑拆分,乔布斯把苹果电脑的市场份额小作为优势来说服这些公司。乔布斯告诉他们, “iTunes商店”只会在麦金塔电脑上使用,只占有5%的市场,即使失败了,也不会造成太大损失。

  • 372页:发布会上,乔布斯针对盗版音乐谈到了iTunes商店的优势:不必担心质量问题,99美分的售价还不到一杯星巴克拿铁咖啡的一半。他强调,从Kazaa(免费)下载一首优质歌曲需要15分钟,iTunes只要1分钟,为省4美元而花费1小时——你赚的比最低时薪还低……而且,用iTunes下载不是偷窃。

  • 448页:癌症治疗期间,乔布斯很气恼不能控制局面,即使几乎失去知觉时,他强悍的人格依然存在。有一次在他深度镇静时,医生要给他戴面罩。乔布斯扯掉面罩,嘟囔说讨厌这个面罩的设计,他命令医生拿来五种不同的面罩让他选择一个喜欢的。

  • 460页:乔布斯和广告公司的文森特就ipad的广告开始争执。文森特喊到:“你得告诉我你要什么。”乔布斯回道:“你得给我展示一些东西,等我看到我想要的东西就知道是什么了。”文森特回道:“噢,太棒了,让我把这记下来,发给我的创意人员:我看到我想要的东西就知道是什么了。”

  • 515页:多克托罗在“我为什么不会买iPad”中写道:“它的设计中融入了很多周到的想法和精巧的元素,但是也有对其主人显而易见的轻蔑……给你的孩子们买一部iPad并不会使他们认识到世界是要你们去剖析和重组的。它会告诉你的后代,即使是换电池这样的事情你也必须要留给专业人员去做。”

当你走进超市买一袋瓜子时,首先,你从货架上选出自己熟悉的品牌和正在促销的品牌,然后,掏出计算器(手机)比较每克瓜子的价格,也许,你还会对比这些品牌的生产日期、原料成分等,最后通过简单的综合比较,决定购买下最“划算”的品牌……如果你贪图“小便宜”,有这种精打细算的嗜好,那我们就是同一类人。

我们都乐于在生活中动点“小聪明”,就像这样:去超市购物时,如果你稍加留意,就可能发现两种品牌的包装和售价都不同,

  • A品牌的瓜子,净含量:300克,售价:3.5元。

  • B品牌的瓜子,净含量:350克,售价:3.7元。

我们假设A和B的瓜子没有区别,那么哪个品牌更便宜?只要简单计算一下,我们就可以发现:即便每克瓜子的价格差异比一分钱还小,但B品牌确实更便宜。甚至我们可以大胆猜测:厂家为了避免消费者将其产品的价格与竞争对手进行直接比较,所以故意如此。否则,他们为什么不采用净含量相同的包装呢?事实上,针对某品牌的“煮瓜子”和“绿茶瓜子”两个系列,通过与其他品牌的比较,我确实看到过差异,而且捡到过“便宜”(不管是厂家疏忽,还是有意为之,售价的确低于同类产品)。

如果你对这里讨论的话题有兴趣,就让我们继续吧!经常买书的我通过计算发现,某网站A的促销活动可以将图书售价降至4折左右,但是另一家网站B,无论采取何种营销,售价最低也就5折。

新年将近,这家“不低于5折”的B网站又推出针对图书的“买五免一”活动,大致内容为:“买五本书,售价最低的一本就可以免费。”那么,这个活动到底划算不划算呢?让我们简单计算一下:

根据初步判断,搞这种“赠书”活动,图书的售价通常都在5折以上,假设我要买5本书,

  • 1.原价分别为:X、Y、Z、M、N。

  • 2.打折的售价分别为:0.5X、0.6Y、0.65Z、0.7M、0.71N。

  • 3.为了不吃“售价最低的一本就可以免费”的亏,最好就是让这五本书的售价相等:0.5X=0.6Y=0.65Z=0.7M=0.71N。

  • 4.于是,总的售价为:0.5X+0.6Y+0.65Z+0.7M——任何一项都可以替换成0.71N。

  • 5.每本书的平均售价为:(0.5X+0.6Y+0.65Z+0.7M)/5=0.5X×4/5=0.6Y×4/5=0.65Z×4/5=0.7M×4/5=0.71N×4/5。

  • 6.留意此式:0.5X×4/5=0.6Y×4/5=0.65Z×4/5=0.7M×4/5=0.71N×4/5,也就是说,所谓的“买五免一”,不过是在五本书中,每本书的折扣上再乘以4/5。例如:原价X的书,折扣为5折,则参加这个活动的折扣就变成了5×4/5=4折。

  • 7.最后,如果所购买的五本书都为5折,则参加这个活动可以降低到4折购书,即便是A网站相比,也是相当划算。

  • 8.遗憾的是,很多书的折扣都在6折以上,即便是按照六折计算,参加活动的折扣也只是4.8折,我选了几本书,大概估算之后,发现总的售价仍然维持在5折以上。更何况现实条件下,每本书的售价并不相同,如果选购一本极低售价的书,核算的总折扣还会减少,就更不划算了。

所以,我判断这个活动并不“划算”,即便看到B网站的专题页提示“活动反响强烈,决定延时三天”,仍然对此没有兴趣:如果活动真的反响强烈,书应该早已售罄。如此看来,读者们的眼睛都是雪亮的,大家不会轻易上当哟!再从近日B网站密集的促销活动,而A网站没有任何动静来看,A的年度销售任务多半已经完成,而B恐怕任重而道远。

最后,在生活中耍点这样的“小聪明”,其实可以增添不少生活情趣,也可以锻炼我们的思考和分析能力,如果你还不是我们这类人,但是对这样的小事情感兴趣,就随时欢迎加入我们!

因为发现自己使用的博客主题有点小bug,于是,我翻阅有关主题架构的资料后,临时又拿出那本简洁深刻的《用户体验要素》来看——第二次阅读这本书,由于经历经验的增长和知识结构的变化,我又领悟了一些新的东西。因为,这本书除了介绍有关用户体验设计的五个层面(战略层、范围层、结构层、框架层、表现层)及某些设计方法、准则,还促使我重新思考一个问题——产品经理(PM)是做什么的?

既然产品经理(PM)是为产品负责的,那么,他至少一头连接产品的来源——“需求”,另一头连接专业的执行团队——“各种设计师”,所以,我相信产品经理(PM)至少包括两个重要的职责——其实这也可以从另外一个角度概括书中的分层思想和设计方法:

  • 一. 高效沟通:如果产品经理自己不能做完所有的事,那么他就要能够高效率、高质量地组织起一个团队,来实现产品的生产。
  • 二. 创造构想:发掘产品需求,创造产品构想。

先说第一条:

一个极端的情况是:如果产品经理可以做完所有的事,这种情况下,他的大脑就是“指挥中心”,手脚就是“执行单元”,“指挥中心”和“执行单元”之间依靠神经网络进行通信——速度快、信息量大(简直就是光纤通信)。

但是现实中,产品经理做不完所有的事情——这也是社会化分工的必然,所以,产品经理自己就是“指挥中心”,“执行单元”则是诸如交互、程序、视觉设计师等同事——相对于自身的神经网络,这种同事之间的通信速度就慢很多、传递的信息量自然也少(就好象是拨号上网)。

于是,如何优化通信效率,以最简洁、最高效、最合理的方式将必要的信息准确传达给交互、程序、视觉设计师,就成了产品经理如何提高整个团队效率和生产质量的首要问题。《用户体验要素》这本书中所涉及的许多方法都是为了解决这个问题。例如:产品战略规划文档、功能规格说明文档这些内容,如果写出来却没人看,那就是没有意义的;同样,如果一位程序设计师不看设计文档,始终要和产品经理当面沟通,那就说明如果不是文档写的有问题,就是这种“通信方式”不合理——也许产品经理需要用交互式的视频替代文档。

以上内容,都是为了说明,产品经理所写的全部文档,都不应该拘泥于某种形式——文档甚至不是必须的,提高团队的沟通效率——“高效沟通”才是真正的目标,产品经理应该寻找与具体的交互、程序、视觉设计师等人最佳的沟通方式,以此来确定自己产品思想的表达方式。由于产品特点的不同、各种设计师自身的差异,所以,始终致力于最优化团队沟通效率就成了产品经理首要的职责——只有这样,整个团队才能更好更快地实现产品构想。

再说第二条:

第一条实质反映的是沟通,是使产品经理能将自己的产品构想(或者说产品思想)实现的环节。一旦解决了沟通问题,产品经理和其他设计师构成的团队就成为了一台实现产品的机器,但是,沟通的前提是要有产品的构想——创造出清晰而有条理的构想(可以是通过与别人沟通形成,但自己必须清晰且有条理),才能与设计师们有效沟通。对于产品经理而言——这一条其实是比第一条更重要的职责,要求也更高(否则,整个产品设计团队根本没有可沟通的内容)。

通过战略层中包括产品目标的制定、用户需求的发掘,就成为了使产品经理有产品构想的必要条件,从这一点上而言,产品经理需要具备杰出的洞察力、逻辑分析能力、对产品需求的控制能力和条理清晰的思想结构,同样,创造力、渊博的知识和眼界也是创造优秀产品构想必不可少的能力。

由此看来,人人都可以是产品经理,但是,如果想成为优秀的产品经理,不但需要付出艰辛的努力,往往真的还需要某种天分,这不是能靠后天努力就可以获得的——“天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水,当然,没有那百分之一的灵感,世界上所有的汗水加在一起也只不过是汗水而已!”

·······················

最后,挖掘用户需求,为新产品的设计寻找灵感,这是考验很多产品经理的地方——产品经理也许是天生的,因为,只有设计出伟大的产品,才是产品经理的最高荣誉。但是,如果不能解决沟通中的问题,深陷文档泥潭的产品经理,根本没精力去构思优秀的产品,这是对迷恋于规范文档和流行工具的产品设计人员的提醒——也包括曾经的我。

现在看来,产品经理终其一生在寻找并加工“需求”,从而形成产品构想的原型,同样,也需要针对各类设计师的特征应用最高效的沟通方式(这种方式也包括给予设计师合理的自由度,从而充分发挥他们的才智),而这一切,也都是相互作用、不断反馈的。从另一个角度,对产品经理而言,如果说“需求”是指引产品努力的方向,那“沟通”就是实现产品构想的方法。