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确立合适的市场定位,挖掘客户的真正需求、培养客户的消费习惯,以服务的心态帮助客户,理解客户购买的是体验而非产品,为产品价格设定锚点……在诸如《定位》、《无价》、《营销管理》这样的营销书籍中,普遍传达出类似的理念,说得更简单一点就是:站在客户的角度思考问题

但是,在《怎样卖龙虾》这本书中,作者毕晓普通过十几个简短精悍的小故事,将这些干巴巴的抽象文字诠释得浅显易懂、生动有趣。即使一个人对营销一窍不通,也会认可本书在实践中的可操作性。当然,这本书不仅是对上述书籍的故事化诠释,最后三章所涉及的内容对某些人(比如:我)而言具有释怀点拨和指导意义,这三章主要是关于“诚实”、“节奏”和“积累”的。

还需要说明的是,第14章,在产品演示中,将自己的角色定位成教练员(而非业务员)的技巧也很有用。这样一来,产品演示会就变成了产品培训会,你就可以避免再受到客户们的严刑拷问。

最后,再分享原书封面上一句发人深省的话:“推销,是敲客户的门;行销,则是让客户敲你的门。”

一、诚实很重要,但要审慎使用

第15章,丹尼批评了客户的设计方案——他们的确做的很糟糕,尽管丹尼的目的是为了帮助客户,但是感觉受到侮辱的客户没有再联系他。接到丹尼的求助后,“我”与行销大师麦克发生了下面这样一段对话:

“你觉得一个销售人员是否应该把顾客的真实情况原本地告诉他们呢?”我询问导师。

“诚实很重要,但要审慎使用。”麦克大叔用他那一贯笃定务实的风格解释说:“不然你可能让人产品排斥感。”

麦克这样举例:一名珠峰登山向导所提供的服务是:把人们从半山腰带到珠峰顶上。一方面,他需要告知登山者前方道路艰险,需要向导带路;另一方面,他又不能吓跑登山者,使他们中途下山。一个合适的做法是:肯定登山者之前所付出的努力,以及他们所展现出的技能、勇气和力量,但是他们仍然需要一些帮助,这样就能顺利到达顶峰。

对此,“我”又与麦克发生了这样一段对话:

“你是说我们要讨好顾客吗?”

麦克大叔纠正说:“不能说是讨好,在我们提供批评指导之前,首先要肯定客户已经做出的正确的努力。我们要让潜在客户明白,他们依靠自己的力量已经登到半山腰。”

最后,麦克提出了“成长边界”的概念,大致含义是:人们在到达这一点时就需要帮助了。例如:教小学六年级的儿童玩游戏是可以教会的,但是教他们核物理通常是不现实的。

二、别在初次约会就求婚

第16章,娣帆妮和她的团队正在因为没能完成销售业绩而苦恼,她的团队通过召集潜在客户参加销售演示会来促进销售,但大部分客户往往是会后转身离开,再次联系时,客户对参会的经历完全没有印象。行销大事麦克对此的评论一针见血:

“她们的销售所以不奏效,是因为她们在第一次约会时就直接求婚。”

“我们不妨把销售活动看做是约会游戏,和男女之间的浪漫约会一样,这种约见也需要带有亲和力的沟通从而建立信任关系。最重要的是需要投入足够多的时间。”

对此,麦克认为,娣帆妮的团队需要把节奏慢下来,多献殷勤,然后再“求婚”。他的建议简明扼要:

“如果他们把第一次约会安排得更有趣的话,就会有更多的潜在顾客愿意和他们会面。”

“她要重新设计第一次约会,把它变成一个帮助零售商提升销售额的特别机会。她可以带零售专家一起去,帮助零售商户们优化产品结构,让商户了解如何更有效率的展示和销售烟火。”

“接下来她需要缓和一下节奏,不要立即催促零售商订购产品。”

“如果零售商愿意当场就购买产品,这没问题,关键是他们要自发自愿。你要感受现场的气氛,如果来势汹汹,零售商会扭头走掉。如果你给大家提供宽松愉快的氛围,他们倒可能成为主动求婚的一方。”

“如果你操之过急,想要马上求婚,对方会受到惊吓而逃跑。”

三、事业是需要耕耘的美丽森林

第17章,坦纳经营一家废品回收公司,他的计划雄心勃勃:“今后三年内我希望把公司规模扩大10倍。”但是公司现在的发展增速慢如蜗牛,于是,“我”再次向行销大师麦克求助。

麦克以自己耗费12年种植的森林为例(林地的树木超过1万株),向“我”讲述了他的观点:

“树木以指数方式成长,最初几年它们会慢慢积蓄,每年只是长高几个英寸而已。到了一定程度,一旦它们准备充分,每年就要长高1至2个英尺,于是突然之间,你就拥有了一片森林。”

“他试图在一夜之间把一棵小树苗变成巨大的红杉。这样根本行不通。”

“如果公司发展速度超出了自身的承受能力,整个运营体系都会被摧毁。”

“有很多公司正是规模发展得过快,而没能首先把系统和流程完善起来。他们顾不上花力气照顾这些小树苗。当他们的公司成长到一定阶段,就会面临严峻考验。制度和流程的不完善变成了主要问题。公司在快速成长,看上去风光无限之际,可能会突然崩溃。”

“他应该铭记,森林不是一夜长成,罗马不是一天建成。他要精心照顾每一棵幼苗,换句话说,他要建立和完善所有的制度和系统流程,同时要持有远见卓识的眼光,不要因为别人的怀疑和缺乏耐心而阻碍脚步。他应该为自己能够创造一个长青的基业而欣喜。当他这么做时,公司反倒会蓬勃发展。只要他悉心照顾好他的幼苗,最终梦想的森林就一定会出现。”

最终,就像麦克的森林一样,在坦纳经营公司的第六年,他的财富暴涨。

读完郭士纳的自传——《谁说大象不能跳舞?》,我收获了什么?作为IBM的CEO,郭士纳的个人特质表现?管理艺术典范的感悟?对IBM认识的升华?还是其他什么。除了福布斯杂志,为什么还有那么多书推荐这本书?如果他不是IBM的CEO,是否会得到这么高的评价?我的脑袋里全是问号,却难以归纳成一个准确的答案,以至于这则读书笔记被三次改写开头。最后,我觉得可以从两个方面看这本书。

  • 第一个方面就是,“掌舵领航、战略决策”,占超过全书3/5的章节(除附录外)。这部分内容和IBM的企业管理、决策密切相关,缺少总结归纳,对一般人而言也比较抽象。
  • 第二个方面则是剩余部分,“IBM文化、教训篇、经验谈”。这部分是剩余的不到2/5章节(同样不包括附录),内容更感性一些,除了仍然不离IBM,但是更容易被一般人借鉴和学习,我也感觉到这才是本书最重要的财富,尤其是“教训篇”和“经验谈”。

*其实,有心人会发现,附录中也有不少内容,至少,你可以知道“蓝色巨人”IBM的CEO是如何给员工写信的,是不是?

掌舵领航、战略决策

这部分留给我的整体印象就是“开源节流”,“战略决策”是对“掌舵领航”的补充,从公司战略的高度,既有对“掌舵领航”部分的解释,也有对新IBM战略的规划和思考。

掌舵领航:节流

通过“掌舵领航”的全部章节,我们可以看到郭士纳自己如何从对IBM拒绝到接受的转变,以及上任的头一年中所做的主要措施,这是以时间为叙事轴的。面对严峻的内外形势,郭士纳保住了IBM的完整性,并成功实现“节流”。正如最后他自己所言:“IBM这艘巨轮上的漏洞已经修补好了,再也不会沉没了。”

这个环节的副产品就是让读者能够领略到郭士纳的行事风格:他低调务实,面对媒体和股东的压力仍然冷静行事,书中从他开始介绍自己的管理哲学和管理实践开始,就形成了逐条论述的表达形式,他是一位观察分析能力都非常强,并且条理清晰的职业经理人。此外,知人善用也是他的优点之一,从对首席财务官到对自己助理的准确选择,尽管人力资源总监的选择并不算成功。

但是IBM为什么会产生那么多问题的?我越读越想问,如果郭士纳沿着“掌舵领航”那种时间叙事风格继续下去,肯定难有收获。我只好告诉自己,对于一位新上任的CEO而言,追究问题产生的原因也许远没有解决现在的问题重要,他恐怕根本没有时间去找原因(尽管存在找不到原因如何能解决问题的悖论)。

战略决策:开源

当我翻开“战略决策”的内容,开篇就是IBM简史,我兴奋地预感到郭士纳开始解答读者的问题了!从这里开始,作者的文风大变,以一种内在逻辑关系为纽带的议论风格叙写“战略决策”中的内容,这难免让读者难以适应。如果一定要我谈感受,那就是,郭士纳的自传结束了!下面我们开始谈谈真正的战略!那种成功人士叙写个人历史的励志式自传,到此结束了,甚至我还没有被励志的感觉。在一本书中做这么大的风格转换,我几乎怀疑作者是疯子。

尽管如此,作者“开源”的目标没有改变,从IBM的简史入手(看到这里,我才发现郭士纳好像不是专门为解答IBM的问题而写此章节的),结合对未来发展趋势的判断,郭士纳从IBM的优势中发掘出服务和软件两大增长点,退出应用软件和网络硬件等领域,并且看到了电子商务的趋势。从附录中的图表来看,郭士纳的战略成功了!

阅读这部分内容时,我时常发现自己会被某些战略决策搞昏,除了对郭士纳的文风不适应(也许还有译者的原因)、我自身的水平所限,我觉得还可以从以下两个方面来解释:

  • 1.郭士纳当时是IBM的CEO,他所处决策环境的信息量与区区一本书所传达给读者的信息量差异很大,还包括作者与读者的经验和知识背景的区别,都可能造成读者对某些战略难以充分理解,除非与他有相同背景的人,并且站在他的位置上,否则恐怕真的难以理解。
  • 2.“赌”是郭士纳自己提到的一个词,任何对未来的判断谁敢说不是在赌呢?所以,实在无法理解,就当是郭士纳在赌吧!“大胆去赌”未尝不是优秀职业经理人的一项能力。

至此,对我这种一般读者而言,这两个章节的内容经常晦涩难懂,难以归纳,也难以模仿,恐怕对于研究郭士纳和IBM的人士会更有价值。至于其中的的基本原理,相信高级管理人士也能一看就懂,在此也不必苛求了。

IBM文化、教训篇、经验谈

IBM文化

首先要说明的是,作为美国“国家的财富”(我觉得IBM简直就是世界的财富!),IBM能够聚集大批的高级人才,而这些人在科技浪潮中又发挥着举足轻重的作用,说明IBM本身的文化也是一笔财富,但郭士纳能够从中提取出IBM文化的内涵,并勇于摈弃不符合时代的东西,再次显示了此人的睿智。

1.校正“基本信仰”:

IBM创始人老沃森总结IBM的基本信仰为:“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。”

书中最感性的例子莫过于:IBM的所有员工都被要求穿着正规的职业装——黑色正装和白色衬衫,郭士纳指出,老沃森的这一要求本质为“尊重你们的客户,并着装整齐。”尤其是尊重客户这一条,这才是老沃森的真正目的,而不是拘泥于职业装的形式。时代已经改变,形式被保留的同时本质却遗传缺失,于是郭士纳发起改革。同样,三条基本信仰都有与之类似的情形,也得到了同样的校正。

PS:想起某些公司邯郸学步,一身正装却未必尊重客户,实在是肤浅。

2.改革老IBM的文化弱点:

这些弱点如下:

  • A.不关注客户需求,痴迷于技术方面的“我们能做些什么”。
  • B.人人都会说“不”,不合作态度盛行,执行受阻。
  • C.臃肿的官僚机构中的谋权行为,各部门之间互相争夺、隐瞒、倾轧,都忙于维护自己的利益,而不是为客户提供高品质的服务。
  • D.IBM专用语泛滥,难以被客户理解。
  • E.高级经理是主持人,会组织安排工作,却不会身先士卒解决问题,承担个人责任。

3.贯彻原则性领导:

我非常喜欢郭士纳的这句话:“我认为,所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。”

为此,郭士纳为IBM总结了8条原则,并且能够根据实际情况灵活简化为3条。然而,本节中我最喜欢郭士纳总结的“行为变革要求”。对照下表,即便是在今日,许多公司已经在贯彻和落实这些,相信我们仍然可以时刻自勉。

  • 公司自己自行推出产品->以客户为导向(根据客户的要求生产产品)
  • 以公司自己的方式行事->以客户的方式行事(为客户提供真正的服务)
  • 道德式管理->成功导向型管理
  • 将决策建立在秘闻和神话的基础上->将决策建立在事实和数据的基础上
  • 以关系为导向->以绩效和标准为导向
  • 一言堂(政策性统一标准)->百花齐放百家争鸣
  • 对人不对事->对事不对人(询问为何而不是问谁)
  • 良好的愿望甚至比良好的行动更加重要->职责明确(总是能够解决难题)
  • 美国(阿蒙克总部)占主导->全球共享
  • 规则导向型->原则导向型
  • 只注重我的价值(个人主义)->注重我们的价值(集体主义)
  • 分析停顿(追求百分百的完美)->有紧迫感地做决策和采取行动(只要有八成的希望即可)
  • 组织中缺乏创新->学习型组织
  • 平衡式资金投入->重点型资金投入

至此,IBM文化部分的主要内容结束,相比前两部分,这里的内容更容易被一般读者所理解和吸收,我就很喜欢这一部分。

教训篇

不知道这部分为什么会被译作“教训篇”,因为我没看出来郭士纳受到了什么教训,这些仍然是经验,而且更重要的是,郭士纳增加了一段务实的开篇序言:“尽管我从一所著名的商学院毕业,但是多年前我所阅读过的学术界、理论界和顾问们写的那些商业著作,对于从事商务实践的我来说,其价值是有限的。我很抱歉说出这样的话,但这却是事实。我之所以要写这一部分,承担这个约定俗成的任务,是因为我认为我所写的东西或许对于你——一个读者,具有相同的价值。”

尽管如此,我还是决定尽我所能恭敬地设法归纳这些价值。

1.关键的关键:熟悉并热爱自己的事业。

  • A.坚持自己的基本业务,不要贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
  • B.除非购并活动能够和公司的现有战略融合起来,否则,不要试图通过购并而获得新的市场地位。
  • C.一个成功的和有焦点的企业,一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周期分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。区分战略和远景规划,不要沉溺于远景规划带来的自信和安慰感。
  • D.建立在事实基础上,做深入而全面的竞争力分析,警惕组织荣誉和自豪感造成的愿望式的竞争分析。
  • E.好战略事无巨细,但在远景陈述上十分简洁,好战略会以一种非常具体的定量分析方式制订公司的多年发展计划,这些计划都将接受定期的审查并在某种程度上成为公司所有活动哦根本推动力。
  • F.确保公司的资源得到良好的配置。平衡公司的短期利益和长期利益。
  • G.寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域,设法保护新的投资以避免受短期利益考核的影响。

2.战略决策的实施——明天要有明天的战略决策

  • A.人们只会做CEO要检查的事情,而不会做他们期盼的事情,所以,执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。
  • B.建造世界一流的业务流程。(请不要忽视流程的作用,尤其是对于大公司而言,这让我想起:RPV框架
  • C.向所有员工传达清晰的公司战略和价值观,并在公司的每一个行为中强化,还要信任员工。
  • D.打造高绩效的公司文化,让员工能够超越普通的雇佣关系,拥有超常的献身精神。

3.个人领导魅力

  • A.拥有追求事业的激情,并在工作中能展示出来。
  • B.拥有正直的工作作风,“一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均,他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”“一个不正直的人,无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。”

PS:书中介绍,郭士纳初入职场,去应聘宝洁公司的例子让人深刻:当面试官问他,“路易斯,让我们假设现在是星期五晚上,而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告(尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据)。拿到报告后你发现,上个月,公司在肯塔基州的市场份额下降了20%,这时候,你会在第二天,也就是星期六,取消所有的原定活动安排,而来到办公室想出一个应对方案吗?”郭士纳当时被问懵了,他的反应是:“不知道。”这个例子多么典型,这是对工作激情的良好考验!当我们对此都不能给出肯定的答复时,内心中肯定也是对日用品销售没有任何激情的,倘若如此,就不要勉强去接受折磨了吧。正如乔布斯所说,如果你还没有找到自己的爱好,别停下来,继续去找吧。

4.大象就是能跳舞

如今激烈的竞争环境中,每一个CEO都必须决定将什么部分分立,将什么部分共享。郭士纳将整合/共享分为三类:

A.与公司规模的杠杆作用有关,其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。

B.与业务流程有关,与市场和客户之间的联系更为紧密,包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统,以及共同的客户关系管理系统等。

C.涉及一个赢取市场的共同方法,通常是一个新的或重新定义的市场,它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。(这些活动会在组织内掀起巨大的争议,并导致剧烈和长时间的矛盾斗争。)

在郭士纳看来,多数公司只发生前两类整合。其中,第一类整合比较简单,第二类整合需要很好的执行才能带来可观的收益。而第三类整合几乎是那整个公司做赌注,风险太大。如果一定要操作第三类整合,可以参考如下步骤:

a. 将权利从经理们的手中回收,然后再分配给新的经理们。

b. 计量和奖励未来而不是过去的业绩,以加强组织的新发展方向。

c. CEO必须真正参与到改造过程中,在实质性的改革变成系统性和持续性的改革之前,CEO的领导能力就是掌控和领导能力。

PS:我们都能明显感觉到,IBM的改革就是第三类整合。

经验谈

1.行业:没有贸易协会的IT业

的确,IT也为什么没有贸易协会呢?不论中美,这个个性十足的行业竟然没有贸易协会!这和IT的收益递增(边际效用递增)有关,传统行业则是收益递减(边际效应递减),这令IT也更容易产生垄断。而痴迷于技术的IT人往往忽略市场和客户的需要,“但也的确也是一个世界上令人激动的地方。”——非IT业出身的郭士纳评价。

2.体制:打击短期投机鼓励长期投资的税收制度改革

“如果证券买卖活动不到1年就发生1次,那就以70%的比率征税,如果是1~3年发生一次,那就征收40%的税,3~5年发生一次,那就征20%的税,5年以上才发生一次,那就免税。”看来美国的经济体制也不完善,郭士纳的改革建议简单有效。结合中国国情,如果真的想抑制某种投机而鼓励长期投资,这也不失为良策一条。

3.旁观者清:限制和观察家——商业媒体和商业分析家的讨论,并最大限度保持客观

作为一位公司的CEO后,百忙之中与商业媒体和分析家们接触的前提是对公司的发展有益,但是如果热衷于与他们打交道,空谈不做,CEO还有时间做事吗?更何况这些观察家们也都有着自己的目的(对营业收入的片面强调就不是一件好事情),郭士纳很清楚自己的目标和职责,也不愧是能够带领IBM走出困境的第5级经理人。(参见:第5级经理人VS魅力型领导

4.IBM与社会:公司要做慈善,但别做“支票簿慈善”,而应当利用自己独特的资源和优势去解决社会问题。

5.一路走好,IBM:怀着对IBM的尊敬,郭士纳始终认为自己是一个外来人,他是一位谦逊的CEO,他和IBM的众多员工一起让IBM重新振作,但是他没有居功自傲。

至此,整理完这则读书笔记,我好像开始对福布斯为什么大力推荐郭士纳的这本书开始有所理解了。郭士纳是一位有着非凡个人魅力的第5级经理人,IBM是“国家的财富”,当这两者相遇,成就郭士纳的同时,也挽救了IBM,更重要的是,产生了经典的管理案例和值得他人研究的课题。

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读后感:

《谁说大象不能跳舞?》被称为郭士纳的自传,但这是与IBM的复苏相连的,他在IBM的9年成就了他非凡的个人成就,如果一定要说是自传,那也是这9年自传。

我突然发现读书也要类似“《华尔街日报》是如何讲故事的”中对于采访材料的泛读和精读一样分两遍。当我全力投入投入关注书中细节时会产生某种感受;当我立足于全书结构泛泛而读时,又会产生另一种感受。

这则笔记的正文是从书的结构出发,然后归纳不同部分的内容,从而帮助我深化对书的理性理解,除此以外,游离在感性之中还有一种感受不能不说,我决定在这里吐露。

“天下分久必合,合久必分。”这句话饱含中国哲学,我偶尔纠结为什么会出现这种现象?源自本书的某种启示,我想到一种解释:人都是喜新厌旧的。对于既有事物的麻木和新鲜事物的好奇,也许这可以解释很多现象。

1.在第22章——原则性领导中,为了推动改革,郭士纳首先通过演讲来激励员工,随后成立了“高级领导集团”(SLG)来关注领导和改革方面的事物,SLG的成员不是固定的,由大家选举产生,在随后的环节中,连郭士纳自己也承认,未来5年中,SLG又会变成昔日的“管理委员会”,当然,他们又会发现新的具有优势和活力的方法。

其实,在不断的演变中,除了转移,权利无非就是集中和分散。当权力集中到一定程度,整个组织都已经习惯于这种方式,组织就会变得僵硬、低效;这时,突然来一次扭转,权利分散了,集中下的弊端没有了,活力立刻显现,但是,当权力的分散随着时间达到一定程度,这种机制的弊端又会暴露,于是,又需要一次集中。所有这一切,无非就是给予人们希望,激励人们前进。

2.计算机出现之初是大型机的天下,当有人致力于个人电脑的普及,这就演变成一种商机,计算从集中走向分散;但是,分散到一定程度,有人又会看到集中的优势,于是,又从分散向集中演化,所以在第13章——下个大赌注中,郭士纳预测独立计算让位于网络计算。那么,未来的计算规律会不会是在集中与分散之间不断更替震荡呢?(当然,每一次的震荡都是在进步,并不是回答过去。)

如果从商业的角度,我觉得是很容易理解的:当集中发展到一定程度,难以分到蛋糕的人们会看到分散的优势,包装一个新鲜的分散概念,这就是新的商机,然后推动给喜新厌旧的人们,当这种模式成为主流,原来集中形式下的既得利益者就走向衰落,直到人们开始对分散麻木,结合特定的技术发展,原有的集中模式被重新包装后又卷土重来,再次取得主导,于是,计算就在这两种形式之间震荡前进。

以上仅是个人的感性读后感,推导和论据都不严谨,但是也许果真如此呢?另外,我发觉正文中的一个缺陷:就是基于原书的框架和元素去理解,而没有将各章节的相关内容联系起来理解和分析,当然,这会耗费更多的精力,如果柯林斯先生(《基业长青》的作者)有空,还是等待他的研究吧。要知道,123不过是三个数字,但是组合后可是会产生7种形式的啊!(1、2、3、12、23、13、123)接下来,我要再去会会另外一位顶级CEO:杰克·韦尔奇的大作了!

寻找目标用户、满足用户需求、成本最小化、利润最大化……诸如此类都是市场分析的基本策略和常用手段,但是这种方法好像并没有完全解决企业的发展问题,还是有很多优秀的企业在市场变革中倒下。以前多少风闻过一些解释和理论,但是,《创新者的窘境》中将这一问题真正作为分析和论证的对象去处理。也难怪被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。

本文明显达不到原书的高度,只是站在现实立场上,结合个人认识对此简陋理解一番。引言阐述中心思想,翻过的前两章则是各种论证,稍后摘录两样我个人喜欢的工具附于文后。

按照作者的启发和我的理解,首先从价值网的角度判断,在同一个价值网中,传统的细分、数据等市场手段显然有助于企业进行市场决策和规划市场活动,但是,企业也往往是因为这种短视、贪婪(不做无利可图的事情),种种原因的限制导致他们无法向萌芽中的破坏性技术投入足够的资源,直到破坏性技术闯入这些企业的价值网时,他们才恍然大悟,但是往往为时已晚。所以,我对市场分析盲点的理解即是:基于对本价值网中的认识,将适用于本价值网的经验和策略有意或无意地套用在其他价值网中,从而造成市场分析结论的偏差。

看看作者对硬盘行业调研后,所总结的步骤:

  • 1.破坏性技术首先在成熟企业研制成功;
  • 2.市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈;
  • 3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐;
  • 4.新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形;
  • 5.新兴企业向高端市场转移;
  • 6.成熟企业在客户基础方面棋慢一招。

看看上述步骤,步骤2中,成熟公司的主要客户又不是市场专家,他们只在乎经济方便地满足自己的需求,步骤1中所诞生的破坏性技术还不符合当前公司主要客户(当前价值网元素)的需求,于是从步骤3开始,成熟企业转而继续开发延续性技术,在步骤4和5中,新兴企业由于没有上面的“主要客户”,利润的期望值更低,开拓新市场的意识更强烈,于是获得了宝贵的成长机会,随后强大的发展势头开始威胁成熟企业,从步骤6开始,成熟企业的“主要客户”见风使舵,接受破坏性技术产品的理由可以仅仅是更好的性价比。最后,新老企业完成了交替,客户始终是大家的客户,是为其利益而动的客户。

上述的市场盲点,说得更直白一些,就是企业和企业的管理层只熟悉自己的领域,当技术变革沿着自己熟悉的领域进步时,谁也无法撼动他们的领先地位,但是,当面对陌生领域时,他们傲慢、守旧、恐惧、被迫……太多理由束缚他们的手脚,最后败给新兴的对手。

想来也是好笑,因为除了企业自身发展战略,即便是企业日常行为的点滴:包括招聘、培训、管理、公关……种种行为中都渗透着与其战略相匹配的气质,甚至不容丁点杂质。而这,就一定是正确的吗?呵呵~想起那句“水至清则无鱼。”又想起福特汽车创始人当年做市场调研时,面对用户喜欢马车多于汽车的结果,仍旧坚持发展汽车并大获成功!还有辞世不久的乔布斯……果然大道相通,果然敢于打破常规的人才是真正的领袖!

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价值网:书中对其概念的定义比较模糊,甚至看过之后我都不知道在说啥,只用书中的例子做个形象描述:企业信息管理系统(使用大型计算机)、便携式个人电脑(使用笔记本电脑)、计算机辅助设计和制造(使用工作站),这三类系统就属于三个不同的价值网。从特征上,大型计算机的产量少,维护成本高,毛利就高;笔记本电脑的产量大,维护成本也低,毛利就低;工作站则介于两者之间。所以,对于一个系统厂商,面对的是三类需求和特征完全不同的客户群,这三类客户群也就构成了各自的价值网。书中,则对价值网和产品结构、成本结构的关系做了说明。

技术S型曲线:一项(延续性)技术,刚开始由于不成熟,所以发展比较缓慢;最后则由于解决其物理极限,发展也比较缓慢,只有在两个阶段之间的发展速度最快(投入相对较少的时间和工程量就可以造成巨大发展。)于是,这一项技术的发展路径就是一条S型曲线,当多个S型曲线首尾近似重叠后,就形成了这一类技术的进步曲线,这里通常都是指延续性的技术。

结合前面的价值网,破坏性技术往往都是出现在非主流市场中,当其发展得足够成熟时,就会侵入主流(高端)市场,所以,需要画出两个价值网,才能表现出突破性技术。

*以上两种概念,相信对于理解本书作者的各种论证都是有积极意义的,而且,仔细想想,也的确是很有魅力的概念哟!

最后,也许还要区别两组概念:破坏性技术和延续性技术(原书引言中首先出现的概念),突破性创新和渐进式创新(原书正文第30页),我也不知道看成破坏性创新、突破性技术、破坏性突破技术……对还是不对,总之和原书会有出入,虽然迄今(第2章)作者还没有专门对比这两组概念,不过,有时品味一下其中的异同也许会有新的发现~就比如:原书第60页,讨论挖掘机用汽油动力取代蒸汽动力后,这被称为是突破性技术,却没有产生破坏性结果,至少我就不相信这是破坏性技术。于是,我认为突破性技术未必就是破坏性技术,但是反过来,破坏性技术好像都是突破性技术~如果能找出一个范例,那我的这种理解也就是错的。

正在看菲老的《营销管理》第13版,还差三章看完,说是总结营销分析工具,其实,这几个工具很多地方都在使用。正文开始之前,先说说自己的感悟,从事任何一个行业,至少要看三本书,也可能只需要看三本书:第一本书就是历史书,了解一个行业的历史非常重要;第二本书就是方法书,该行业形成以来主要的分析理论和方法的归纳总结;第三本书就是目标书,行业的现状和发展方向、目标。看过这三本书,就可以开工喽!呵呵~以下内容不深奥,懂的人很多,懂更多的人也很多,一时读书感慨,只是写下个人感慨罢了~

1.权重/概率

小注:权重像概率。

按照人类常用的理解方式,通常想做好一件事情,就需要分析和研究它,这其中又涉及到细分,即:将影响此事的所有因素拆解出来,然后逐个分析,最后将分析后的因素在组合起来,从而形成对这件事情的理解和判断。

例如:判断一个网页的质量(从定性化的理解像定量化的表征转化),那么就有网页加载速度、网页易用性程度、网页内容优质度等等因素,将这些因素分别赋予相应的权重,然后将各因素分别打分再乘以各自的权重,求和后就可以用来表征对网页质量的评价。考虑权重被归一化的情况下,其实就是概率,倘若网页加载速度被用户认定是对网页质量唯一的影响因素,那它的概率就是1,其他因素全部是零。

利用权重(概率)对各种因素的组合来评价一件事物是一个常用的思路的工具,需要说明的是,权重已经分别代表了各个因素的重要性,那么各因素单独的评价分数一般情况下就应该一样,否则是没有可比性的。在上例中的含义就是:如果网页加载速度是以百分制评价,那么其他那些因素的评价也应该是百分制。

*另外,小小质疑一下:如果自然界处在一种理性与非理性的平衡中,如今我们的意识趋向理性、逻辑、理论和实践的一端进化,从而创造了这个社会绝大部分的财富,然而,有没有合适的方法向非理性一端进化,从而帮助我们更好地认识自然界呢?困惑……

2.矩阵/图表

小注:图表像矩阵。

考虑如下的矩阵模型:

市场VS产品
市场1 市场2 市场3 ……
产品1 XX XX XX ……
产品2 XX XX XX ……
产品3 XX XX XX ……
…… …… …… …… ……

记不清哪个章节看到类似的矩阵了,其实,通过横竖两个方向的要素去解构一件事物的方法很普遍,上述矩阵就是用来说明一个公司的多个产品如果在多个细分市场中定位,通过矩阵的形式可以很清晰地表达思想。

上述矩阵除了数学向量的角度去理解。这里感性地理解为特殊的维度,而且可以理解为各种维度:从微观角度,每个市场都是一个维度,每个产品也是一个维度,这一看就是矩阵;从宏观的角度,产品就是一个维度,市场则是另外一个维度,把“XX”们以某种方式连接起来,这就是图表(嘿嘿,计算机中处理和显示出来的图表,从内部看就是矩阵嘛)。另外,将产品1和市场1对应的“XX”放大后,也是图表~

矩阵(图表)的表达方式不限于《营销管理》,在很多地方都有,这种分析和沟通工具确实称得上简单明了啊~

3.流程/结构

小注:流程像结构?

流程是什么?我的理解就是像流水一样的过程,先做什么,再做什么……将这种步骤表现出来,无论自己梳理还是与别人交流都能提高效率。

结构是什么?我的理解是拆解,将一件事物拆解成一片一片的单元,同意有利于提高沟通和整理思路的效率。

简单想想,流程和结构肯定有不同,但是,将过程也看作一样事物的话,流程就是特殊的结构(歪理歪说,呵呵~)。

例如:

A -> B -> C。

这一看就是流程图,如何变成结构图呢?去掉连接的箭头就是了,所以,倘若流程没有了方向,就成结构了,从这个意义上,我理解流程就是特殊的结构。

但是,为了更清晰理解流程和结构的区别,结合权重和概率的工具,当一件事物分步骤进行的时候(流程),整件事物的评价就是各个步骤评价(该步骤独立得分乘以其权重)的乘积;而分结构进行的时候,整件事物的评价就是各个步骤的评价求和啦~

*《营销管理》快扫完了,看到其中一些方法和工具后,简单整理感慨一下,因为这些工具在其他学科中也很常见,大道相通嘛~最后添加点歪理,就算是自己用来加深的理解的锚点吧~

按照习惯,紧抓前言或第一章,我想我找到了《营销管理》(菲利普科特勒,第13版)这本书的框架,菲老的前言有点多,差点就要翻去第二章找喽。有了下面的框架,一本800页的书,我相信已经完成了50%的阅读量了,虽然剩下的50%读起来会比较费时,但是未必需要全学全记,需要的时候知道去哪里找就是了。再说了,现实中即便将本书运用的出神入化,还不是难敌现实规律,伟大的柯达刚才倒下啊~

昨夜翻过前两章,另有一种感受:当某一领域的垂直拓展达到一定程度,那班江郎研究者们就考虑综合起来提出一种概念了,比如说~综合营销。而做营销也越来越像做产品了,如果不是大道相通,那就是互抢饭碗啊~呵呵(注,以下结果中缺少第五章~所以补充如下)

  • 读《营销管理》有感:全书更多是术语、概念和理论的堆砌,菲老的这本书更像一本待查的辞典,而对于所介绍的众多理论和模型,作者并没有抽象到更高层次的原则和方法,也许就是留给读者自己去提炼吧。整体而言,看起来累(书厚啊!),也没必要全记,精读目录后泛泛而读就行了吧,虽然有的地方需要详细看看的~全书最后,又是一份饱含深意的营销计划案例……
  • 补:创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚(第5章),应该可以归为下述第3部分:连接顾客。
  • 关键词:顾客感知价值=整体顾客利益-整体顾客成本、顾客终身价值,顾客关系管理(数据库营销)。
  • 背景:宙斯有限公司同时在多个行业中开展经营活动,包括化学制品、照相机和胶卷。该公司设立了多个战略业务单位。目前,公司管理层正在考虑其中一个事业部——阿特拉斯照相机事业部为了的经营战略。……在快速成长的数码相机细分市场上,宙斯有限公司面临着强大的竞争,而且其销售额增长相对缓慢。宙斯有限公司的管理层希望阿特拉斯照相机事业部的营销团队制定出一个行之有效的“业务扭转计划”。

1.制定营销战略和营销计划

  • “阿特拉斯面临的第一项任务,就是根据它在市场上的经验和核心能力识别出自己的长期机会。”(第2章)

关键词:营销计划,SWOT分析。

2.获取营销视野

  • “阿特拉斯需要建立一个可靠的营销信息系统,以便清晰地监视营销环境的变化。一般而言,该企业的微观环境包括所有影响其生产和销售照相机的组合和个人——供货商、营销中间商、顾客、竞争对手,其宏观环境包括营销其销售与利润的人口统计变量、经济因素、物质因素、技术因素、政治因素、法律和社会因素以及文化因素。”(第3章)
  • “阿特拉斯还需要建立一个可以依赖的营销调研系统。为了能够把营销战略转化成营销计划,营销经理必须测量市场潜力、预测市场需求并就营销费用、营销活动和营销资源的分配做出基本决策。要收集这些信息,营销经理可能会运用销售反应函数来进行测算,以便获取有关每在特定的营销活动上增加一定数量的营销预算会销售和盈利产生的影响。”(第4章)

关键词:营销信息系统(MIS,内部记录系统,营销情报系统,营销调研系统),趋势,大趋势,环境因素(人文,经济,社会文化,自然,技术和政治法律)、营销调研过程(确定问题和调研内容、制订调研计划、收集信息、分析信息、展示调研结果并协助管理层制订决策)、营销生产率(营销指标、营销组合模型、营销监视板)、市场需求(市场潜力、产业销售额、市场份额)、公司需求。

3.连接顾客

  • “阿特拉斯必须考虑如何为自己所选择的目标市场创造价值,并与顾客建立起牢固的、有利可图的长期关系。为此,该事业部需要理解消费者市场。”(第6章)
  • “阿特拉斯事业部同时也在组织市场上出售自己的产品——照相机,其中包括大型企业、专业企业、零售商和政府机关。在组织市场上,做出购买决策的,通常都是采购代理或采购委员会。因此,该事业部还必须了解组织购买者是如何进行采购的。”(第7章)
  • “阿特拉斯并不想面向所有顾客进行销售,它必须对市场进行细分,评估每个细分市场并确定自己能够为其最好地提供产品与服务的的目标市场。”(第8章)

关键词:影响购买者行为的三个因素(文化、社会、个人)、影响消费者行为的心理因素(动机、认知、学习、记忆)、典型的购买过程(问题认识、信息搜索、方案评估(期望-价值模型)、购买决策、购后行为)、捷思决策、组织购买、最大化客户参考、采购中心、采购过程的八个阶段(问题识别、一般的需要说明、产品规格、寻找供应商、征求供应意见书、供应商选择、常规订单规格、绩效评估)、机构市场、政府采购、市场细分、市场目标化(细分营销、利基营销、本地化营销、个别营销)、市场定位、消费者市场细分(地理细分、人文细分、心理细分、行为细分)、组织市场细分、市场细分的有效标准(可衡量性、足量性、可接近性、差异性、执行性)、产品-市场服务模型(单一细分市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、整体市场覆盖化)。

4.建立强势品牌

  • “阿特拉斯必须明白对消费者来说宙斯有限公司品牌的优势和劣势。”(第9章)
  • “假设阿特拉斯决定关注消费者市场,并为其制定合理的定位战略。”(第10章)
  • “阿特拉斯还必须关注竞争对手的情况。”(第11章)

关键词:品牌、品牌资产(品牌资产评估器、BRANDZ、Aaker模型、品牌共鸣模型、品牌元素)、测量品牌资产、品牌化战略、品牌投资组合、顾客资产、竞争性参考模型、差异点、共同点、品类共同点、竞争性共同点、产品生命周期(导入期、成长期。成熟期、衰退期)、市场演进(出现、成长、成熟、衰退)、分析竞争者(战略、目标、优势和劣势)、市场领导者(竞争战略、六种防御战略)、市场挑战者(进攻战略)、市场跟随者、市场利基者、平衡顾客导向和竞争者导向(以竞争者为中心、以顾客为中心)。

5.设计市场供应物

  • “营销计划的核心就是产品——企业向市场提供的有形供应物,其中包括产品质量、设计和包装。”(第12章)
  • “为了获取竞争优势,阿特拉斯还可以提供各种服务:如租赁、送货、修理和培训等。”(第13章)
  • “在营销决策中,另一个重要因素就是价格。阿特拉斯必须确定批发价、零售价、折扣、津贴和信用条件。”(第14章)

关键词:产品战略(产品组合、产品线、品牌、包装、标签)、产品的五个层次(核心利益、基本产品、期望产品、附加产品、潜在产品)、产品组合(宽度、长度、深度、紧密度)、产品线分析(销售额和利润、市场轮廓(产品地图))、产品线长度(产品线拓展、产品线填补)、产品组合定价、联合品牌、成分品牌、服务(结果不导致任何所有权发生)、服务的特点(无形性、不可分割性、可变性、易逝性)、服务企业的营销战略、服务质量管理(服务质量模型、重要性-绩效分析)、服务品牌管理(服务差异化、制定服务品牌战略(选择品牌要素、建立品牌形象、设计品牌战略))、产品支持服务管理、参照价格、价格-质量推断、价格尾数、定价步骤(选择定价目标、确定需求、估计成本、分析竞争者的成本价格和供应物、选择定价方法(成本加成定价法、目标-收益定价法(盈亏平衡图)、感知价值定价法、价值定价法、随行就市定价法)、制定最终价格)、价格调整策略(地理定价、价格折扣和补贴、促销定价、差别定价)、应对低成本竞争对手的框架。

6.交付价值

  • “阿特拉斯也必须决定如何向目标市场交付产品和服务的价值。渠道活动主要包括企业为了使其产品能够为顾客所获取(并提高便利)的所有活动。”(第15章)
  • “它(阿特拉斯)还必须了解各种类型的零售商、批发商和实体分销公司以及他们是如何做出决策的。”(第16章)

关键词:营销渠道系统、推进战略、拉动战略、价值网络、渠道层级、营销渠道设计决策(分析顾客需要、建立渠道目标、识别和评价主要渠道方案(专营性分销、选择性分销、密集型分销、经济性标准、控制和适应性标准))、渠道管理决策、渠道整合和渠道系统(垂直营销系统、水平营销系统、整合多渠道营销系统)、冲突合作和竞争、电子商务营销实践、零售、零售商、批发、批发商、市场物流。

7.沟通价值

  • “阿特拉斯还必须面向其目标客户充分地沟通体现在其产品与服务中的价值,它可能会需要制定营销整合计划,以便实现每种沟通活动贡献的最大化和综合效果的最优化。”(第17章)
  • “阿特拉斯还需要制定大众传播计划,其中包括广告、销售促进、节事和公共关系。”(第18章)
  • “它(阿特拉斯)还应该制定人员沟通计划,开展直复营销和互动营销活动,并招聘和培训销售人员并对其进行有效的激励。”(第19章)

关键词:营销沟通模式(广告、促销、节事与体验、公共关系和宣传、直复营销、互动营销、口头营销、个人推销)、沟通模型、有效的沟通策略(确定目标受众、明确沟通目标、设计营销沟通、选择沟通渠道、建立预算、决定媒介组合、测量沟通结果、管理整合营销沟通)、营销沟通组合的特征、测量沟通结果、整合营销沟通过程、广告、广告方案制作(建立目标、制定预算、选择信息、选择媒体、评价效果)、促销(消费者促销、贸易促销、业务和销售队伍促销)、节事和体验、公共关系、公共工具(节事、新闻、演讲、公益服务活动和形象识别媒体)、直复营销、互动营销、口碑营销(蜂鸣式营销、病毒式营销)、设计销售团队、管理销售团队、个人销售管理。

8.实现长期增长

  • “基于产品定位,阿特拉斯还必须从长远的角度出发,积极进行新产品的开发、测试并及时投放到市场上。”(第20章,产品) “在制定和实施这一战略的过程中,还必须充分考虑全球机会和挑战。”(第21章)
  • “阿特拉斯还必须构建起能够实施营销计划的组织。”(第22章)

关键词:新产品、创新、新产品开发过程(创意的产生、创意的筛选、概念开发与测试、营销战略制定、商业分析、产品开发(实体原型、顾客测试(阿尔法测试(内测)、贝塔测试(外测)))、市场测试、商品化)、消费者的采用、在国际市场上的主要决策、进入外国市场的五种模式(间接出口、直接出口、颁发许可证、合资、直接投资)、原产国效应、营销组织的决策、内部营销、社会责任营销、营销执行、评估与控制(年度计划控制、盈利能力控制、效率控制(销售分析、市场份额分析、销售费用比例分析、财务分析)、战略控制)、营销的主要弱点。