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《基业长青》的序言中贯彻着这样一条理念:高瞻远瞩公司永远不变的核心理念和应时而变的运营策略,作者将这变与不变还统一在中国的太极图形中,以示两者相融共生。在这章“超越利润的追求”中,作者从18家高瞻远瞩公司与其对照公司的比较分析中,探讨着企业利润和核心理念之间的关系,可以说,企业的核心理念是一家企业的灵魂所在。

  • 企业的核心理念=核心价值观+使命
  • 核心价值观:组织长盛不衰的根本信条,即少数几条一般的指导原则,不能与特定的文化或作业方法混为一谈,也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
  • 使命:组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星,不能和特定目标和业务策略混为一谈。

以下,摘录总结文中提到的核心价值观和使命的特征如下,以供制订参阅:

核心价值观:

  • 1.18家高瞻远瞩公司的核心价值观介于3-6个之间,而且大多数少于6个。
  • 2.核心价值观至为根本、深植在公司内部,变动或妥协的机会极为稀少。
  • 3.不管外在环境怎么变化,即使环境不利于我们拥有这些核心价值观,甚至使我们受到惩罚,我们依然坚守。
  • 4.【核心理念】并非来自模仿其他公司的价值观;并非来自追随外人的指令;并非来自研读管理书籍;并非来自纯粹的智力运作。
  • 5.制订【核心理念】时,关键步骤是抓住自己真正相信的东西,不是抓住其他公司定为价值观的东西,也不是外在世界认为应该是理念的东西。
  • 6.【核心理念】是以内在要素而存在,大致不受外在环境左右。
  • 7.核心价值观作为一种信念,不在于信念的具体内容,而在于我们对信念的信仰有多深,是没有人工调料、没有糖精、完全百分之百纯真的“真”。

使命:

  • 1.一家公司存在的理由,或者说,我们为什么会在一起?真正的原因就是我们的使命。
  • 2.使命不必独一无二,使命的主要作用是指引和激励,不见得必须制造不同。
  • 3.经过适当构思的使命,可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的使命应该用来长年指导和激励组织。
  • 4.高瞻远瞩公司可以而且经常演变,进入令人惊喜的新事业,却仍然受核心使命指引。
  • 5.使命有时候是用暗示或非正式的方式表达的,18家高瞻远瞩公司中并没有发现明白而正式的使命宣言。
  • 6.定出公司的使命,使之成为核心理念一个明白、特定的部分,会大有用处。
  • 7.并非18家高瞻远瞩公司在创业时都有明白规定的【核心理念】。有的是在创办10年后,成为大公司之前才写下的。

***核心价值观和使命的特征,在原书中有时直接以其合称“核心理念”来表述,摘录时没有做更改,但是只要理解了核心价值观和使命的含义,相信他们的特征也是不难分辨的。

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至此,不难看出,核心价值观是用来凝聚人心的,而使命是用来指引方向的。

  • 那么,为什么企业一定要有核心理念(核心价值观和使命)呢?

我的答案是这样的:因为只有将企业(组织)内的所有成员凝聚在一起,大家的力气往一处使,为同样一个目标努力和奋斗,这个企业才能前进,而前进的方向则需要使命来指引。

不论是封建社会的君权神授,还是现代社会的信念信仰,这只是凝聚组织成员的方式不同。对于愚民制度下的劳动人民,封建、迷信和宗教就是管理和凝聚他们的手段;对于现代社会中的知识分子,则依靠良知、信仰与价值观来凝聚。

所以说,本质上,企业制订核心理念的目的和古代君主统治是异曲同工的。一群乌合之众,通过成功灌输相同的核心价值观和目标使命,也都可以成为一个强大的整体,这也和军队的组织是一样的。同样,这也说明,从本质上出发,制订核心理念也不过是一种手段,倘若客观条件和组织方式发生表更,那也就需要调整凝聚团队成员的方式了。

  • 进一步,为什么一定要将所有成员凝聚在一起?

同样,我的答案是:人类是群居的,人类社会进化的过程中,形成了分工协作的生产生活方式,这种方式可以通过人员数量弥补生产力的落后,是一种非常伟大的生产方式。否则,就好象五根手指都向不同的方向用力的话,这只手是无论如何握不住东西的。 ·······························

最后,现实条件中的核心理念践行结果又是如何呢?

随便上网翻几个公司的网站,什么公司使命,价值观,目标,理念的,可以说写的应有尽有,但是真的都符合本书作者提到的那些特征吗?在天下文章一大抄的社会现实中,有的公司恐怕想都没想过为什么要树立公司的核心理念,恐怕只是觉得有这东西看起来上档次,正式一些吧~不免也让人想起中国大学雷同的校训,呵呵,有点讽刺。

就算核心理念树立起来了,践行的结果又如何呢?制定者倘若都不能身体力行的话,甚至对亲信包容庇佑,如何能服众?既不能服众,这核心理念也不过就是官样文字,摆设而已,与其花这么大力气摆设,不如索性不做。想想看,核心理念只有为公司的大部分人员所真正理解、认同和奉行,才能感染小众,才能真正发挥凝聚人心的作用。但是,想让公司的大部分人员接受这核心理念,作为公司的管理者,你能给予他们的是什么呢?难道是画饼充饥?抑或欺瞒心机?到底能给予公司成员什么?不仅是想和说,恐怕更是做的结果~

附:18家高瞻远瞩的公司,值得尊敬:

3M、美国运通、波音、花旗银行、福特、通用电气、HP、IBM、强生、万豪酒店、默克制药、摩托罗拉、诺斯通、菲利普·莫里斯(卖香烟的公司可不那么受人喜欢,但他仍然是优秀的公司)、宝洁、索尼、沃尔玛、迪士尼。

这大名鼎鼎的《基业长青》,原来是一本通过对18家顶级公司(译者称作“高瞻远瞩”的公司)的历史演进分析研究,最后得出其成功之道的书。作者在第一章中所呈现的研究成果,就破除了12条人们对这些顶级公司成功的误解,或者说是迷思。且不论后面的几条,这第一条“伟大的公司靠伟大的构想起家”就让人灵光一现……

面对投资人,现下的创业者常常要回答这样一个问题:“项目的商业模式是什么?”这并不是一个让人容易回答的问题,类似的问题还有:“请用一句话描述你的项目。”“项目的发展规划是什么?”……投资者无非是想尽可能看清创业者的项目,诚然,投资者未必要求项目本身就是“伟大的构想”,但是总还是在构想,想把项目的发展历程尽可能的事先看清楚,这已经是废话,投出去的是真金白银,换谁不小心呢?更不用说,传言有的机构只着眼于投资“大生意”,这可正二八经就是“伟大的构想”了。

然而,从书中援引的18家顶级公司来看,创始人有几位是一开始就把项目想得清清楚楚呢?路还不是慢慢走清楚的。

  • HP的两位创始人创业时没有什么计划,仅仅想做点赚钱的事情,于是,就做了这些项目:保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器……
  • 索尼的创始人井深大把公司都开起来了,却一连几个星期和员工开会,讨论要做什么产品,开展什么业务才能让公司赚点钱经营下去,电饭煲和录音机都做失败了,靠生产电热毯维持生计。
  • 沃尔玛的创始人沃尔顿从一家加盟杂货店起步,坚持了近20年,才看到了乡村折扣连锁商场这个“伟大的构想”。
  • 3M一开始是一家失败的金刚砂矿场,股票跌到在酒吧里用“两股只能换一杯廉价威士忌”。第二任总裁在任期的头11年里根本没有领过薪水。
  • 波音公司的第一架飞机就失败了,困难的时候只能靠从事家具业务才能维持下去。
  • 迪士尼的第一个卡通系列剧在电影院里也是卖座惨淡。

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以上,仅仅是说,杰出的构想未必造就伟大的公司,翻译成书中的第1条迷思就是:“伟大的公司靠伟大的构想起家”这是不对的。以下,根据本人对书中内容的认识和力进,开始对构想与组织的分析。

  • 构想:按照我对书中内容的理解,应该是指创业者对公司远景的规划、商业模式的设定、市场机会的分析等。
  • 组织:将书中说提到的“公司”进行扩展,更一般的就是两个或两人以上的人为了一定的目标所结成的群体,这个群体有其成长和进化的方式。

按照我对原书作者的理解:高瞻远瞩公司的缔造者主要精力在致力于打造先进的组织,而非伟大的构想。左思右想之后,我想可以从以下的角度理解:

  • 1. 在千百年的进化过程中,人类始终是群居性,社会化的,人类通过结成的一个个组织去实现目标的方式一直没有变化。在当今的商业活动中,这种“组织”形式往往就表现为公司。所以,构建能够健康进化和成长的组织形态对人类而言至关重要,一个公司如果想基业长青,首先要形成一个健康的组织形态,在这种形态下,人才会不断涌现,公司面对困难时也可以从容应付。这种公司不会随着领导人的才智变化而出现巨大的波澜起伏,这一点,也很像美国的民主制度,铁打的制度流水的总统。
  • 2. 再看构想,构想可以比作是行业之间的关系(不能存在带有组织性质的行业管理机构,否则又成为组织)。以商业模式为例:B2C的电子商务可以说是现下时髦的商业模式,这种模式下,有阿里巴巴、亚马逊、京东、腾讯、当当等公司(组织),与B2C对应的传统商务则是苏宁、国美等公司(组织),虽然他们现在也去搞B2C。那么,如果人类的商业活动不是以公司为组织,而是以构想为组织,上面的阿里巴巴亚马逊、京东、腾讯、当当等就形成一个群体,苏宁、国美等则是另一个群体,这就是形成了行业之间的关系,如果不能以公司来组织,体现不出行业内各个组织的优势,如何竞争?又如何成长了?一个行业只有一个群体,群体内不存在差异,缺少内部组织上的竞争机制,这个行业的进步必然会变慢。
  • 3. 如果将内部组织的差异性也用那个熵来表示,这熵增加了,这个行业的发展势头才更旺。当然,也不能忽视构想,但随着公司的发展,构想的蓬勃发展也是必然的,只是在公司的支撑下,构想才不至于成为空想,就算这个构想失败了,公司的生命力仍然会产生新的构想。反过来,单纯追求构想而忽略了公司建设便是无源之水了。

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呵呵,好像越扯越远,已非原书本意了。最后添补一点:这本《基业长青》名不虚传,但是能否适合当前的国情环境,恐怕还得斟酌,在我看来,至少还有如下质疑:

  • A.时代背景不同,这18家公司全部为1950年以前成立。
  • B.社会背景不同,资本主义的成功在这先进的社会主义国度要变异。
  • C.文化背景不同,封建文化让世人迷信于亲民爱民的领导。

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附:12条迷思(按照作者的意思,这都是人们的误解。)

  • 1.伟大的公司靠伟大的构想起家。
  • 2.高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
  • 3.最成功的公司以最强最大利润为首要目的。
  • 4.高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
  • 5.唯一不变的是变动。(高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念,很少改变。)
  • 6.绩优公司事事谨慎。
  • 7.高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
  • 8.最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
  • 9.公司应礼聘外来的CEO,才能刺激根本变革。
  • 10.最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
  • 11.鱼与熊掌不可兼得。(高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。)
  • 12.公司高瞻远瞩,主要依靠“愿景宣言”。

终于将《德鲁克管理思想精要》读完,回想管理、个人、社会三篇,才发现社会篇是前两者的基础,组织机构、个人均是基于社会的存在。全书这最后的社会篇虽然内容最少,但是字句之中透露出作者对于社会演进形式的视角和观点,值得思考和学习。

1.社会主要群体的演变:

如此演变:农民和用人->蓝领工人->知识工作者。与知识工作者相对应的正是“知识社会”,人们以知识为荣,只有不断的更新知识才不会被淘汰,知识已经成为宝贵的资源。此外,不同于以往的农民、用人和蓝领工人,知识工作者所在的社会虽然是以雇员为主的社会,但他们与雇主的关系趋向于“合作者”的关系,而非以往的“对立者”关系。

所以,管理者的管理思想和手段必然也要发生重大的变化,正如管理篇和个人篇部分章节的内容,围绕对“知识工作者”管理的课题,原有的方法已经不那么有效了。

2.企业家社会的到来:

当我们还在为成为福利国家而努力时,西方发达国家正在从一百过年来形成的福利国家中脱离出来,想想看,欧洲国家高昂的福利开支,在经济危机的现实条件下已经成为某种负担。他们将如何进化?企业家社会的到来成为作者的某种预测。

诚然,在市场竞争条件下,企业家发现商机,或者说找到消费者的需求点,就可以通过对这种需求的满足而造就庞大的企业,而一旦需求发生改变,企业失去存在的根基,自然也会逐步走向消亡。

这就好比自然界适者生存的规律,没有外力的强迫,没有行政力量的干预。社会的行政和功能机构倘若具有这样的机能,何愁社会不能稳定延续?

3.获取公民权:

让人意外的是,号称自由民主的西方国家也缺失公民权?倘若果真如此,我等所在又当如何?以我对本章节的理解,作者在此所说的公民权是指:作为公民权利标志的公民责任和作为社区标志的公民自豪感。

在此,作者提出后资本主义政体的三类部门:“私营部门”(商业企业)、“公营部门”(政府)、“第三部门”(自治的社会部门)。这最后的“第三部门”我们自不必指望,社会信息化程度的提高迟早会在我们的社会中催生这样的部门。显然,大量的非营利组织构成了“第三部门”的主要成分,至于为什么人们都乐于加入这样的非营利组织,请参见原书管理篇的相关章节。

只是,像非营利组织这样的“第三部门”,确实能帮助人们获取以上述两类标志为代表的公民权。

4.信息的社会影响:

信息(生产与传递)的发展日新月异,我们惊叹信息为生活带来便捷的同时,更不能不感慨对社会所产生的变革。以现代城市为例:交通拥挤已经是所有大型城市的通病,按照作者的逻辑,房地产的兴旺和摩天大楼的出现,反而是城市衰落的标志,这里有一个基本的道理:任何事物有效发挥必然有与之相适应的规模,城市自然也不可能无限扩大。

于是,借助信息的作用,“城市将成为信息中心而不是工作中心”——这一点我十分认可!而德鲁克先生多年之前就已经提出这种观点也着实让人佩服!事实上,与之类似的事物正在不断涌现出来。纵使往后看十年,相信相对于城市交通堵塞这样的难解之题,城市的信息中心作用必然会更明显地体现出来。

《德鲁克管理思想精要》全书忽虚忽实,每篇每章风格迥异,有时让人读得不知所云,有时又引人入胜。相比以前诸章节,这第20章——创新的原则就写得言之有物,而且具有实操价值,所以干脆将其作为实用手册摘要如下,与有缘人共勉。信息通畅的朋友,必然也会发现这些原则并不陌生,不论是否认同,这些原则必有与其背景相适应的应用环境。

1.创新必做:

A.对创新机遇的分析,对创新机遇的来源进行彻底思考。

创新机遇的七大来源:

  • 意料之外的事情。
  • 不协调的事件。
  • 基于程序需要的创新。
  • 每个人都很少注意到的工业结构和市场结构的变化。
  • 人口统计数据(人口变化)。
  • 在认知、意义及情绪上的变化。
  • 新知识的出现(包括科学和非科学知识)。

B.走出去多看、多问、多听。(以对创新机遇的分析为基础,因为创新既是理性的也是感性的。)

C.一次只做一件事情,且简单明了。(因为创新要行之有效必须简单明了,目标明确。)

D.有效的创新始于细微之处,并不宏大。(这样才容易在创新过程中做出必要的调整。)

E.创新的最终目标是取得领导地位。(未必是成为一家大企业。)

2.创新禁忌:

  • A.创新不要表现得太过于高深。
  • B.创新不要过于多样化、不要过于分散、不能一次想太多的事情。必须要专注!
  • C.不要尝试为未来创新,而要为现在创新!

3.成功创新的三个条件:

  • A.创新是工作。(创新需要知识,但是确实辛苦、专注和有目的的工作,也是无济于事。)
  • B.创新者必须立足于自己的长处。
  • C.创新必须与市场紧密相连,以市场为中心和导向。(因为创新是经济与社会活动双重作用的结果。)

最后,成功的创新者不是“专注于冒险”,而是“专注于机遇”。

相对于《德鲁克管理思想精要》的管理篇,个人篇的内容更适合大多数人。而我认为,个人篇的内容也更显精华,将对个人的管理外延,其实是可以推倒出对管理篇的一些内容,毕竟,组织是由个人组成的嘛!另外,本人感觉到该书与《创新者的窘境》、《搞定》(GTD)等书相比,思想中同样有异曲同工、殊途同归的感觉,而且抽象的层面更高,真的是有回味咀嚼的地方哦!所以,下面整理本篇十章的主要思想和个人理解如下:

1.卓有成效

本书的阅读对象想必就是“知识工作者”,因为作者在多个篇目里反复提及。类似管理篇的内容,工作的目的在于达成目标,形成结果,而非表现于形式的忙碌、加班,这就要求自己的工作必须:卓有成效(或者说:有效)。

可以体会书中的两句话:针对“体力劳动”的效率,即是“正确地做事情”的能力;而对于知识工作者,则是“做正确的事情”的能力。而所谓的“管理者”,其实,人人都是管理者。

分享案例:美国媒体曾经采访一位越战上尉,作为一位管理者,问他在混乱的战场环境中,如何指挥下属?上尉表示自己的职责是训练下属如何在这种环境下正确行动。这才是一位管理者所为,他引导下属成为其自身的管理者,而非简单的体现控制与权威,事实上,这种控制与权威在战场上只能是所有人的累赘。

2.注重贡献

承接上章,卓有成效的工作,必然会有产出,对组织机构而言,就是贡献。作为组织机构的一员,下面这句话必定会让自己在工作中受用无穷:“我能(为组织)做什么贡献?”这也是个人在组织中体现价值的地方,否则,个人就是可有可无的。

3.了解自身优势和价值观

发现自身和优势,确定自己的价值观,这其实就是职业发展的问题。德鲁克先生的总结非常精辟!只要能回答出以下四个问题(尤其是前三个,但这显然不好回答),你的职业道路就已经非常清晰了!

A.我的优势是什么?

//使用“回馈分析法”(在重大决定前记录对结果的预测,一年后用现实与预测对比,发现自己的优点和短板。)发现自我优势,然后努力发挥优势,把精力用在最需要的地方上!

B.我如何做事?(我做事的方式)

//想想看,你适合做一位足智多谋的顾问?还是承担风险与责任的决策者?这两种角色的做事方式迥异,当你转换的时候,可曾考虑到自己的优势与劣势?

C.我的价值观是什么?

//价值观这种东西虽然飘渺,但是太重要了,当你的价值观与组织机构格格不入时,很难想象你在工作中会取得优异的成绩!

D.我属于哪里?

//回答完以上的问题,相信你已经找到了这个问题的答案了。

4.掌握时间

同样承接自工作中的“卓有成效”,但这里关注的是时间管理的问题,全文多从抽象的方法入手,所以适用性也会比较强。本人摘录如下:

诊断自己时间的几个问题:

  • A.找出什么事情不必做,然后取消;
  • B.找出哪些事情可以由人代办,然后委托他人;
  • C.找出自己浪费别人时间的地方,然后改进。

同样分享本书一个通俗的例子:某公司高级财务经理每次开会都要召集财务部各单位主管,与会主管每人还会提问以示对会议的关心,哪怕问题本身与会议主题无关,结果一场会议最终耗时一个下午。

苦恼的经理与主管们沟通发现大家都觉得会议耗时,最终,这位经理决定开会只通知几个必要主管,其他有兴趣的主管可以出席,也可以事后接收会议记录,于是,会议被成功压缩为一个小时。

消除浪费时间的因素:

  • A.找出由于缺乏制度和远见造成时间浪费的因素;
  • B.人员过多造成时间浪费;
  • C.组织不健全造成时间浪费;(有这样的经验:参加会议时间超过总时间的1/4以上,这就是个浪费时间的组织。
  • D.信息功能不健全造成时间浪费。

5.有效决策

五个决策要素如下:

  • A.了解问题的性质,对于经常发生的问题,则只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
  • B.找出解决问题所必须满足的界限(“边界条件”);
  • C.仔细思考解决问题的正确方案,包含必要满足的条件,再考虑妥协、折中事宜,以最终实现决策被接受;
  • D.决策的方案必须兼顾实施,只有能够被贯彻执行的决策才有意义;
  • E.重视执行过程中的反馈,以印证决策的重要性和有效性。

6.发挥沟通作用

综合运用“表达”与“倾听”实现有效的沟通。

一个著名或者非著名的例子:“如果在森林中有一棵树倒下了,而周围并没有人听到,那么是不是没有声音呢?”正确答案是:没有声音,但是存在声波,只是由于没有人听到,声波没有转换为声音,因为声音是由感觉产生的,声音就是沟通。

同样,表达者如果只是表达,而接收者没有接受到信息,就不能构成沟通。所以,对于表达者而言,他必须确定接收者是否成功接收到他的信息?从而,他要为信息能被接收者成功接收而负责,也要为此而思考、行动。倘若表达者始终能从这个角度出发,沟通就会是有效的,至少是向着有效的方向接近。

7.领导是一种工作

领导意味着工作、责任和赢得信任,而非魅力、个性、职位和特权。“杜鲁门的名言‘所有问题到我这里结束’仍然是对正确领导的最好诠释之一。”

8.创新的原则

创新是一种实践,“灵光乍现”的创新无法再现、传授和学习。由于创新是如此重要,本书的改章内容是如此精彩,我觉得需要单独摘文记录。见:【读书笔记】创新的原则——实用手册

9.管理你的下半生

这里开始务虚,文章显得乏味绕人。

10.知识型人才

没啥实际价值了。

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本文是对个人篇归纳,内容一多就难以突出重点,事实上,原书本篇本来就没有多余的文字,值得推荐阅读!也值得作为参考书收藏!当然,理解精髓才是最重要的~

特别说明:第3条——了解自身优势和价值观、第5条——有效决策、第8条——创新的原则,都具有很强的实操价值!

《德鲁克管理思想精要》整理自德鲁克先生的多部作品,全书分为管理篇、个人篇和社会篇。光看篇名,就知道侧重不同,将管理篇翻完后,整理心得如下,仅为个人所得,难以囊括全书。倘若哪位朋友对本书有兴趣,还是推荐本书,毕竟这也是一本名著。

1.对知识工作者的管理。

各行各业都有相应的管理制度,随着劳动者知识文化水平的提高,雇主需要面对大量的知识工作者,传统上源自军队管理手段的命令与控制方式正在发生变革,雇主需要将知识工作者视为合作者才可能取得效益的最大化。

我不知道其他行业如何,但是所接触的互联网行业中,这种人性化的管理方式还是比较普遍。通常,只需围绕主要目标进行考核,达标与否都有量化的指标。反而是,依靠制定纷繁的制度来实现管理目标的管理者,很难想象是一位高超的管理艺术大师。

2.对本公司(领域)影响最大的技术恰恰是该公司(领域)以外的技术。

真的非常讽刺,德鲁克先生采用多个实例来论证这一现象。然而类比到现实中,迷信于资历与经验的公司与HR实在是多之又多,当今的学科领域,是在人类积累知识的过程中不断演化形成,而这也并非一成不变,交叉学科的不断出现,包括各种领域之间的交叠,守旧者守卫着死板的领域划分,美其名曰专业化,激进者则不拘泥于现实状况,用自己的方式去了解领域。

诚然,两者缺一不可,但是彼此的尊重与包容才能更好地推动社会进步。

3.企业需要基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息四种诊断工具。

企业管理者,至少需要这四种诊断工具。

  • A. 基础信息诊断工具:现金流量和流动性预测;
  • B. 生产力信息诊断工具:经济附加值分析法(economic value-added analysis, EVA)和标杆(将自己的绩效于业内最佳企业的绩效比较);
  • C. 能力信息诊断工具:衡量组织的核心能力(例如:创新);
  • D. 稀缺资源分配信息诊断工具:主要为资本资源和人力资源的诊断工具(例如:投资回报率)。

4.目标导向的管理。

结合第一条对知识工作者的管理,在制度上松绑后,管理和考核都应该更人性化,目标导向的管理就是一项合理而有效的管理手段。管理者制定目标,然后根据执行人完成的结果,也即是结果导向,从而实现对执行人的管理和考核。

只要目标制定合理,这种管理方式是一种省时高效的手段,当然,现实问题是,某些管理者自己都不清楚目标,抑或是制定出虚无缥缈的目标,这同样也会让执行人陷入困惑。

5.人才的选拔原则。

四条人事决策原则:

  • A.如果我将一个人安排在一个岗位上,但是他无法胜任,那么这首先是我的失误和责任。这里还有一条彼得原理:依据成就晋升而被提拔到不能胜任的级别。
  • B.“管理者的责任是保证人们在组织中的工作卓有成效。”
  • C.在管理者所作出的所有决策中,人事决策最为重要。
  • D.禁忌:不要给新人安排大量的新任务。

五个人事决策步骤:

  • A.对任命进行周详考虑。
  • B.考虑若干潜在的合适人选。
  • C.认真思考候选人的考察方案:选择对职位最合适的人,而非能力最强的人。
  • D.向候选人以前的工作伙伴征询意见。 E.保证被任命者了解自己的工作。

6.企业家战略。

企业家企业、新企业、企业家战略三章的内容有丰富的黑体字段落,同样也是从不同角度关注企业管理,很多内容也是灵活而非僵化的,所以这里仅摘选主要的企业家战略如下:(我不信这些战略不能结合使用,你信不?)

  • A.孤注一掷:成王败寇,小心使用。
  • B.攻其软肋:创造性模仿(腾讯的山寨);企业家柔道(很怪异的翻译,没关系,只要理解“攻其软肋”,找到软肋攻击就好)。
  • C.“生态利基”:目的在于站在一个小范围内获得垄断地位。包括:收费站战略、专门技术战略、专门市场战略。
  • D.产品和服务的创新:创造效用、定价、适应客户的现实情况、向客户提供所需的价值。

据《德鲁克管理思想精要》的作者彼得·德鲁克先生讲,他为多个行业的中高层管理者授课时,问他们为什么要做志愿者?多数人的回答一致:“我的本职工作不富有挑战性,体会不到足够的成就感,没有足够的责任感,也没有一定的使命感,它只是一种谋生手段而已。

你是否感受到这种讽刺?原来人们每天都在做自己没有兴趣的事情,仅仅因为要谋生。这和有人提出的问题一致:“假设你没有生存压力,你会选择去做什么?”我的答案是,与人交流学习,徒步出游,在家研习程序电路,每日坚持晨练,再做点能体现个人价值、社会理想的事情(比如加入非营利组织,支教传道)……相信这和很多人的答案相似,其实我们也没闲着,我们一样会去做事,只是按照个人的意愿做事(即是兴趣、目标、挑战性、成就感、责任感、使命感等),其结果未必输于当前。那么,从管理的角度,为什么非营利组织的管理比商业组织(企业)有这么强大而高效的力量呢?德鲁克先生的答案如下:

  • 1.对管理的重视:“从组织使命及其要求着手,这一点也许是商业企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。”通常而言,每个健康的非营利组织都会有自己的目标,自然也会吸引与之有相同信仰和目标的成员加入,剥离了经济利益的影响,每个人都会有一份爱心,抱有某种理想,在共同的使命和目标驱动下,志愿者们做起事情来当然满怀热情了!
  • 2.对董事会的有效利用:“一个明确向理事会负责的CEO,理事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核,评定其工作绩效。”“根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的董事会。”非营利组织的理事会影响力巨大,因为理事们往往是为机构捐助了大量款项,而商业企业中的董事会却往往被高级管理人员所削弱(这部分估计写得比较早,如今的企业董事会有几个弱小呢?当然,我没论据支撑),“在最近几十年,每一桩大公司失败的案例中,董事会都是最后一个知道公司出问题的……”
  • 3.提供有意义的成就感。作者对这一块的写作最简略,却是我切身所最能感受到的。工作除了为自身带来薪酬回报,成就感这种虚无缥缈的东西却往往是许多人的另一种追求,也是激发人们行为做事的强大动力。
  • 4.培训,培训,还是培训。从机构管理上,培训是不可缺少的一环,探索一种高效的培训手段,可以在短时间内为非营利机构带来巨大的劳动力资源。然而,我喜欢的却是这句:“这些不领薪酬的人们到底想要什么呢,是什么让他们坚持在这里工作呢?答案是因为他们随时可以离开。”依靠组织的使命和目标去留住志愿者(对于企业而言则是员工,留人的方式也可以是高薪),依靠绩效结果和个人自觉实行管理,思想上少受各种制度的约束,反而会有更多精力去发现工作中的乐趣,当一个人觉得在组织中有亲切和轻松的感觉时,也许他反而不会轻易选择离开。

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磕磕绊绊把《德鲁克管理思想精要》读完前四章,第一感觉就是书中的内容大多比较抽象,毕竟是从德鲁克先生的多个作品中摘选,各个章节之间联系不甚紧密,但是,除了本人学识浅薄,缺乏管理实践经验以外,相比之前所读,本书还是略显艰涩难懂,许多内容的论证条理也比较凌乱。

以上述的“培训,培训,还是培训”标题为例,内容并非紧扣“培训”而言,而是围绕志愿者在非营利机构工作的原因而分析,这部分内容我觉得放入“提供有意义的成就感”中论述,并将“成就感”的内涵延伸会更合适。

又如:第三章论述“企业的宗旨和使命”,作者花费大段文字探讨企业的宗旨,最后提出“我们的业务应该是什么”,并认为要在8个领域中设定具体目标(市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求),而后开始在同级标题中分别论述“市场营销目标”、“创新目标”、“资源目标”、“生产率目标”、“社会责任目标”、“利润即是必要条件有事限制因素”。可见,内容的分级前后不一致,标题的取法也不规整。

最后,德鲁克先生既然被公认为管理大师,《德鲁克管理思想精要》又为《福布斯》所推崇,本书的地位和价值必然不容小觑!只是,缺乏管理实践经验的我去阅读时,难免因为功力不够而无法领会,也许还有读书本身的效率和心境,更容易被书本的结构所左右,更深刻的结论,只能咬牙坚持读完至少一遍后才能得出。

最后一句,第二章“管理的维度”短小精致,摘录主要思想如下,而在实践中,能够根据实际情况而应变管理手段,恐怕才是管理的水平和精髓所在。

附:管理的维度:

  • 1.设定组织机构的特定目标和使命(无论它是商业企业,还是医院或大学);
  • 2.确保工作富有生产力,并且使员工有所成就、产生效益;
  • 3.管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。