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“这类人才具有非凡的能力,在环境发生变化时,能够迅速应对,他们不仅能在现有的环境中,还能够在新的环境中、在严酷的竞争中大显身手。在任何环境中,他们都能够发挥出自己的实力。无论是在解决问题、把握现状方面,还是打破僵局、构思事业方面,他们都具备了专家的能力。”——摘自《专业主义》结语(详见第269、270页)。

你想不想成为这样的人才?管理大师大前研一在他的《专业主义》中归纳了这种人才需要具备的四种主要能力:先见能力、构思能力、讨论能力和适应矛盾的能力,他将这种人才称为“专家”(或者说:“商务专家”、“经营专家”、“管理专家”)。

不同于职业角度的定义,大前研一所谓的“专家”可以从结语中对三类人才的比较来理解。这三类人才是:专业技术人员、超级多面手、专家。前两类人才会落伍、受挫的原因是:“这些人越有能力,就会越迅速地带领企业走向错误的方向。如今需要的不再是程度与规模,而是方向,是克服眼前困难的思路与勇气,是在没有道路的地方找到道路的能力,是能看到别人看不见的东西的预见能力。我们需要的是此类身经百战的人才。”这便是第三类人才——“专家”的存在价值。以下,就是摘自大前研一关于“专家”的修炼手册——《专业主义》。

一、先见能力:

  • 1.预见到实体经济、无国界经济、网络经济错综交织而成的“多元经济”时代的到来,并且做好准备在这块“看不见的新大陆”上参与竞争。

  • 2.意识到传统的“战略论”已经不再有效,依靠某些精英学习最新理论、制订战略并严格按照战略进行实践的做法已经无法推动企业发展。

  • 3.在正确的时间做正确的事情,错过时机便不会成功。需要更迅速、更准确地认清别人看不见的东西,并且在发现商机的瞬间以最佳方法抓住商机。

  • 4.任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具,不能依靠现有的战略论和过去的成功经验,重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界,并磨练自己的资质上。

  • 5.怀疑一切,抛弃先例,养成怀疑常识的习惯(有意识地假设一个相反的观点,并不断地反复验证),获得洞悉变化本质的能力。

  • 6.享受变化,只有具备享受变化与失败的素质,才能成为“打破规则者”,才可能带来变化。

  • 7.不怕失败,执着探索。害怕新的竞争领域,不敢投身其中,是永远也无法掌握新领域的规则的,而且也无法继续生存下去。

  • 8.保持“偏执狂的危机感”,这种“紧张感”能够唤醒我们的知觉、提高我们对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。

  • 9.在预见无法预测的危险与机遇方面,敏锐的直觉能力发挥着巨大的作用。我们无法对所有的课题都进行谨慎周密的考察和逻辑分析,当出现新情况时,我们只能依靠自己的直觉进行判断,所以,需要磨练直接能力。

  • 10.对事业倾注全力。无论描绘的商业计划多么辉煌,如果没有“必胜”的强烈信念,便无法成就事业。

二、构思能力:

  • 1.把预见到的未来蓝图变为具体的商业模式,必须详尽周密地构思出一个计划以满足成功的必要条件和充分条件。必要条件就是社会的基本需求,充分条件就是满足基本需求的能力。即是构思出来的计划要具有现实价值和可行性。

  • 2.把握变化的速度与规模,IT网络革命以后,事业环境的不确定性迅速增强,企业可能会突然间就面临破产危机。

  • 3.电子商务快速发展,从订货、送货、收款的三个环节就可以发掘控制电子商务的三个关键点:门户网站(订货方式)、综合物流(送货方式)和结算(支付方式)。

  • 4.21世纪的商业模式需要的不是阶段性地培育全球标准,而是创造出全球标准本身。所以,要想控制无国界的经济空间,需要一开始就详细调查8亿人的需求,构思能满足其需求的产品和服务。

  • 5.现代经济具有“多元化”的特点,新事物在成倍增加的同时,旧事物也会成倍消失。所以,正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业壁垒分明,不存在模棱两可的中间企业。

  • 6.不要试图想在新大陆取得成功的同时,还与旧大陆的产业保持联系。被迫站在十字路口时,必须做出选择,而一旦选好道路,只需要义无反顾地前进。

  • 7.勇于自我否定。

  • 8.视成功为“过去时”,以便为自我变革留出空间。自我变革没有止境,它通过由先见到构思,再由构思到先见的不断循环得以实现。

  • 9.追求“深度经济”:将事业的核心限定在一个狭窄的范围内,然后向纵深发展,以使竞争对手无法模仿。

三、讨论能力:

  • 1.避免对企业发展无益的讨论,不必客气、勿须作态,只需立足事实,直言不讳。

  • 2.进行符合逻辑的思考和符合逻辑的讨论,这是交流的原则。

  • 3.不同于先见能力和构思能力,讨论能力是可以通过后天学习获得的。

  • 4.逻辑是全球唯一的通用语。逻辑思考的基础在于首先建立假说,以事实为依据对假说进行验证。

  • 5.提问的能力确保提问符合逻辑:对于自己想要达到的目的非常明确,寻找能够达到这一目的的切入点,这才是提问的关键。书中关于大前研一采访李光耀的案例令人印象深刻。

  • 6.倾听的能力和说服的能力:交流时需要认真倾听对方的谈话,说服的关键在于是否能有效地展示出作为发言根据的事实。特别注意:说服对方时不要把注意力集中到驳倒对方观点的技巧上,这并不能使双方达成共识,在全神贯注说服对方之时,也容易误解对方的想法和逻辑,让别人抓住把柄。

  • 7.不可掉入诡辩的陷阱,诡辩也是符合逻辑的,但是发言人的目的往往在于谋求自身的利益。所以,我们必须养成这样的习惯:当人们的意见惊人的一致时,回到讨论的出发点,重新审视结论的依据和议论的宗旨。

  • 8.尽情讨论,直到权威者发话,现实中的许多讨论无法获得结论(决策),只能依靠决策者的拍板定论。但明知不合时宜,讨论参与者还是要敢于对前提提出质疑。

  • 9.反驳的能力:要做出符合逻辑的反驳。反驳的目的不在于击倒对方,而是为了加深彼此的理解。可以这样反驳:首先“守”住自己不受到攻击;其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处,指出对方目标的错误;最后双方共同“离”开最初的讨论,转移到最佳境地。

  • 10.关于符合逻辑的思考,其源头可以追溯到亚里士多德的逻辑学。(有必要找来看看。

  • 11.成功始于坚定的信念。

*我认为关于“讨论能力”的探讨是本书的精华,值得细品。其中,关于逻辑的思想,在大前研一的《思考的技术》也有体现,相较于大师德鲁克的管理思想,大前研一也许更符合我等工科学生的知识背景。

四、适应矛盾的能力:

  • 1.企业经营没有唯一的最佳答案。经营上的“答案”几乎都是建立在决策者主观判断的基础之上,判断失误,损失就会加重,我们必须牢记这一点。反复建立假说并进行验证,目的并不在于寻求唯一的最佳答案,而是为了找到问题的关键所在。

  • 2.经营中也包含着相互矛盾的事物,或者说需要同时解决两方面的问题,这是仅凭逻辑而无法认清的(逻辑在解决经营性问题方面的局限性)。如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素,而是俯瞰全局思考问题的能力。

  • 3.经营者提高解决问题的能力(管理)的同时,还需要磨练自己的沟通能力(领导能力)。正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关,是非常微妙的,人们即使知道解决问题的方法,也不一定嫩那个掌握。在市场与顾客的反应方面,经营者必须磨练自己的沟通能力,以捕捉微妙的变化,并准确地传达自己的命令。

  • 4.集权与分权在企业经营管理中并没有对错之分。扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨练。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。

  • 5.进行“全球的思考,地域的行动”,通过发挥全球化与本土化的优势,建立起真正的全球化企业。不过,有时“地域的思考,全球的行动”这种思维方式也是必不可少的。

  • 6.在制订战略时,考虑到竞争对手的因素固然非常重要,但不应该把它作为首要因素抓住不放。细心考察顾客的需求,为了满足顾客的需求,对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。

  • 7.如果对组织的领导力随着权力的集中而增强,个人变成组织的一个齿轮,便难以产生自由的构思。这样,组织便丧失了灵活性,难以适应环境的变化。

  • 8.解决问题是一项思考工作,它需要大脑左右两个半球按照需要交替进行思考,并通过两种的相互作用创造出新的方法。人类具备两种能力:用左脑说话、理解并进行逻辑思考;用右脑进行感性、直观的思考,这主要是通过对形象的认知而非语言来完成的。对于专家而言,除了能用左脑进行逻辑思考,用右脑进行直觉思考,更重要的是,通过两种思考方式的有机交替,最终成功地解决问题。

2006年5月的一天,纽约一位名叫伊凡娜的女士丢失了手机,尽管她找到了拾到手机的人,但是对方却不肯归还,于是,伊凡娜在朋友的帮助下,通过个人网站、MySpace、Digg、BBS等社会化网络工具,引起了公众和当地主流媒体的注意,在大家的帮助下,当地警察局改变了将事件认定为“丢失”而非“盗窃”的决定,伊凡娜成功要回了自己的手机……

伊凡娜是幸运的,借助于快速发展的社会化网络工具(博客、社交平台、推特等),群体的聚集变得更加容易,弱小的个体更容易团结起来对抗强权和不公,无组织的组织展示出强大的力量——《人人时代》(原名:《未来是湿的》)正是研究“无组织的组织力量”的一本书,这本书认为:随着各种社会化工具的不断涌现和发展,人与人的关系会变得更加紧密,有着相同爱好、经历、背景、价值观的人们会一起分享、合作、乃至集体行动

克莱·舍基援引的大多数案例也都有着相同的基础:互联网正在为我们的社会带来巨大变革。不仅是国外,国内的微博平台上,每天都在发生类似伊凡娜丢手机的事件(当然,更具有中国特色)。但是,作为一位研究学者,舍基到达的层面更高,他为“无组织的组织”的形成总结出三个要素:承诺、工具、协议。

一、共享、合作、集体行动:

传统的组织都需要一个层级式的管理层,随着组织规模的扩大,管理成本上升的同时,效率却在下降,直到一个临界点:组织规模的管理成本刚好等于产生的全部的利润——“科斯天花板”。于是,对于需要巨大管理成本的组织,不如干脆放弃管理。

例如:从离散的用户群中筛选出对某项游行活动感兴趣的用户,要求他们拍照并上传到某个网站——显然,还要向这些摄影师支付合理的报酬。更现实的做法是:提供一个照片分享平台,让用户自行决定,最后只需要将同类标签的照片聚合起来。就这样,对某项活动感兴趣的用户通过无组织的方式聚集起来,形成了一个分享的群体。

这样的“无组织”群体按照所能实现功能/行为的难度,被舍基分为三级:共享、合作、集体行动。

  • 共享:群体对成员的要求最少,这种群体多以“要么接受要么放弃”的方式运营,从而实现个体最大限度的参与自由,并给群体生活造成最低限度的复杂因素。例如:Flickr照片分享平台。

  • 合作:牵涉到群体内成员之间的同步,例如:交谈。更深入的一种合作形式是“协同生产”,这往往涉及一些集体性决策,检验协同生产的测试是:没有人能将所创造出来的成果归功于自己,并且如果没有许多人的参与,项目也不可能发生、存在。

  • 集体行动:这是最难的一种群体行为,要求一组人共同致力于一件特定的事,而且做事的方式更要求集体的决定对于每个个体成员都具有约束力。所以,群体的凝聚力对行动的成败至关重要。由于“公地悲剧”的存在,对于缺乏管理的“无组织”群体,具有足够强的共同愿景将成员绑定在一起才能实现集体行动。

二、承诺、工具、协议:

根据舍基的分析,对于“无组织”群体而言,无论是实现共享、合作、或者集体行动,都需要满足三个要素:承诺、工具、协议。而且,这三要素需要成功地融合——不是说只要具备这三个要素,“无组织”群体就一定能够成功存在。

  • 承诺:一个核心的承诺——这是核心成分。承诺说服一位可能的用户成为真实的用户。通常情况下,要占用他人的时间,显然必须为其提供某种价值。

  • 工具:一个有效的工具。工具与需要它支持的群体互动模式紧密相关,它的设计必须得适合要做的工作,而且它必须帮人们做他们实际想要做的事情。

  • 协议:一个用户可以接受的协议。协议的核心部分在于用户必须赞同它。协议有助于确认你可以期望于其他人的以及他们所能期望于你的。

对于一个“无组织”群体,不仅要将上述三大要素全部做对(想要全部做对本身就很困难),而且要处理好各个元素之间复杂的互动,这个群体才可能成功。

*关于“无组织”群体能够成功的要素,我怀疑舍基本人也没有完全肯定。因为对于承诺、工具、协议这三大要素,舍基也是从现有的案例中提炼出来,即使考虑到三大要素的互动,也不能排除偶然性因素的存在。显然,问题其实相当复杂,对于三大要素及其互动的研究,还有待于实践的验证。

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附:为什么人们愿意为维基(百科)做贡献?

这是舍基在原书第5章涉及到的一个主题,舍基自己总结的原因我认为是有代表性的,而且很可能代表了很多与互联网相关行为的解释——至少我的感觉是这样。这些原因是:

  • 1.有机会锻炼一下没有用过的脑力。

  • 2.虚荣心。

  • 3.想要做好一件事

关于马基雅维利的《君主论》,我一直有个疑问:君主制早已不是现代社会的主流社会制度,为什么很多人还在极力推荐这本书?我为自己寻到的阅读理由是:君主独裁的决策效率显然高于民主决策,社会中需要进行独立决策的环境仍然存在,独裁与民主的争论也将继续,如果说我们每个人都是自己的君主,那么,每个人都适合阅读这本书。

依目录结构而论,《君主论》大致分为两部分:第14章以前基本是讨论不同类型君主国的“治国之策”——组织管理可借鉴,从第14章开始则是分主题讨论“为君之道”——为人处世可借鉴。但是经过整理后,我更喜欢从军事和政治两个角度来看这本书——尤其是政治。

  • 军事:马基雅维利在《君主论》中反复强调建立本国军队的重要性,他认为雇佣军和外国援军是不能依靠的。关于军事的重要性,他在第14章开头甚至说到:

    “君主除了战争、军事制度和训练之外,不应该有其他的目标、其他的思想,也不应该把其他事情作为自己的专业,因为这是进行统帅的人应有的唯一的专业。”

  • 政治:在第16、17章有关慷慨与吝啬、被人爱戴或畏惧的论述中,马基雅维利分别得出了这样的结论:

    “一个君主头一件事就是,必须提防被人轻视和憎恨,而慷慨却会给你带来这两者。因此,明智之士愿意承受吝啬之名,因为它虽然带来丑名但是不引起憎恨,追求慷慨之誉,则必然招致贪婪之名,而贪婪之名则使丑名与憎恨两者俱来。”

    “人们爱戴君主,是基于他们自己的意志,而感到畏惧则是基于君主的意志,因此一位明智的君主应当立足在自己的意志之上,而不是立足在他人的意志之上。他只是必须努力避免招仇惹恨,有如前述。”

    而在备受后世评论家非议的第18章,马基雅维利彻底将政治与美德划清了界限。

事实上,我最喜欢的恰恰是第18章!与道貌岸然的布道者不同,马基雅维利用时代的经验说明:

“那些曾经建立丰功伟绩的君主们却不重视守信,而是懂得怎样运用诡计,使人们晕头转向,并且终于把那些一贯守信的人们征服了。

……

当遵守信义反而对自己不利的时候,或者原来使自己作出诺言的理由现在不复存在的时候,一位英明的统治者绝不能够,也不应当遵守信义。假如人们全都是善良的话,这条箴言就不合适了。但是因为人们是恶劣的,而且对你并不是守信不渝的,因此你也同样地无需对他们守信。一位君主总是不乏正当的理由为其背信弃义涂脂抹粉。关于这一点,我能够提出近代无数的实例,它们表明:许多合约和许多诺言由于君主们没有信义而作废和无效;而深知怎样做狐狸的人却获得最大的成功。但是君主必须深知怎样掩饰这种兽性,并且必须做一个伟大的伪装者和假好人。人们是那样地单纯,并且那样地受着当前的需要所支配,因此要进行欺骗的人总可以找到某些上当受骗的人们。

……

对于一位君主来说,事实上没有必要具备我在上面列举的全部品质,但是却很有必要显得具备这一切品质。我甚至敢说:如果具备这一切品质并且常常本着这些品质做事,那是有害的;可是如果显得具备这一切品质,那却是有益的。你要显得慈悲为怀、笃守信义、合乎人道、清廉正直、虔诚敬神,并且还要这样去做,但是你同时要有精神准备做好安排:当你需要改弦易辙的时候,你要能够并且懂得怎样作一百八十度的转变。必须理解:一位君主,尤其是一位新的君主,不能够实践那些被认为是好人应作的所有事情,因为他要保持国家,常常不得不背信弃义,不讲仁慈,悖乎人道,违反神道。因此,一位君主必须有一种精神准备,随时顺应命运的风向和事物的变幻情况二转变。然而,正如我在前面说过的,如果可能的话,他还是不要背离善良之道,但是如果必须的话,他就要懂得怎样走上为非作恶之途。

……”

由上可见,这些忤逆传统美德的文字将“统治者”与所谓的“好人”完全区分开:统治者为了自身的利益,可能做出任何“坏事”,评判的标准仅仅在于利益,通过对利益的衡量做出决策,再叠加各种非人为的随机因素,就构成了最终的结果。其他人仅仅根据结果、或者冠冕堂皇的理由来认识统治者。所以,我们平时所看到统治者都仅仅是其表象——无论他的身上闪耀着多少美德光环。

那么,传统“美德”的意义何在?我开始相信,那不过是统治者为了加强社会管理所创造的意识形态——显然,这也有利于维护普通人的社会生活。统治者用“美德”约束着人们,并且制定了一套潜移默化的奖惩机制,对于他们自己,却手持后门的钥匙,自由来往于前后台之间:需要形象的时候,他们扮演道德模范的角色,需要利益的时候,他们蒙着脸面谨慎行事,一旦东窗事发,不是嫁祸他人就是拼命遮掩,古今中外,鲜有例外。

如果将君主/统治者的角色扩展开来,我们就可以找到现实社会中的生存之道:人们要懂得伪装自己,一切以利益为衡量标杆。诡异却合理的是:统治者尚且不能与自己设定的美德公开为敌,普通人显然更不能与其公开为敌。如果一定要究其原因,我想应该是:与马基雅维利贯穿《君主论》全书的“人性本恶”价值观不同,“人性本善”如今成为了社会共识。

果真如此吗?有多少人心存邪念,只是碍于法律不敢为非作歹?有多少人心怀不满,只是顾忌利益仍然笑脸相迎?有多少人前台衣冠,背地里坏事做尽?书本上大多善恶明辨,现实中往往是非难分,莫不是因为人类对社会的映射模型优待完善,善恶之间的模糊地带有待明确。但可以肯定的是,马基雅维利的思想和文字是坦诚的,普通人可以通过《君主论》洞悉为君之道,也可以借为己用,结合自己的价值观,从而养成自己的为“君”之道。

  • 时刻关注投资波动的人为什么更容易受伤?(第三章)        

  • 如何区分老板说的话是否真的具有价值?还是经过修饰的胡言乱语?(第四章)        

  • 不懂随机性的成功的傻瓜是一种什么样的人?(第五章)        

  • 事件发生的可能性和所造成的结果,哪一个更重要?(第六章)

  • 什么是存活者偏差?(第二篇导读,第八章)        

  • 什么是准确预测的把戏?(第九章)        

  • 如何测试信念是否路径依赖?(第十三章)        

  • ……        

如果你对上面一系列问题的答案感兴趣,不妨看看《随机漫步的傻瓜》,相对于《黑天鹅》,我发现这本书更容易阅读(与《黑天鹅》一样,本书得到了诸如霍华德·马克斯这样顶尖价值投资者的推荐),原因可能有如下几点:

  • 我先读《黑天鹅》,后读《随机漫步的傻瓜》,已经适应纳西姆(这两本书的作者)先生的写作风格。        

  • 《随机漫步的傻瓜》聚焦于金融领域的随机性问题,所讨论的问题更具体。(《黑天鹅》有太多哲学层面的抽象讨论)        

  • 《随机漫步的傻瓜》比《黑天鹅》更薄。        

最后,我在书中找到了上述问题的答案(更准确的说,是为所找到的答案拟定了这些问题),并且深受启发,虽然我仍然难以抛弃非理性、容易犯错的人类本性,但是,希望通过这本书的提醒,能够让自己别再成为随机漫步的傻瓜——尤其是面对“成功”的时候(由于随机性的存在,这种成功很可能是纯粹的运气)。

一、时刻关注投资波动的人为什么更容易受伤?

我清楚记得,在《彼得·林奇教你理财》这本书中,林奇提出过一项观察结果,大致内容是(具体请见:【读书笔记】彼得·林奇教你理财):反观一笔成功的投资,在长达数年的投资周期中,行情出现大幅上涨(盈利)的天数仅有十几天,同时大部分的时间都在小幅下跌(亏损),但正是这十几天的存在,奠定了成功投资的基础。(借用《黑天鹅》的观点,大幅上涨的十几天就可以看作是“黑天鹅”——出现的概率低,但影响巨大,也许还有让人意外的成分)

林奇指出,在几年的投资周期中,主动去捕捉大幅上涨的十几天(黑天鹅),是一件非常困难的事情,所以,更好的方法是长期持有——不随行情的波动买入或卖出(投机),这也正是价值投资者们所作的选择(当然,前提是你的投资要选对,对错误的投资固执地长期持有,其后果也是灾难性的)。

也许是殊途同归,塔勒布在《随机漫步的傻瓜》第三章,以退休牙医的投资为例,用概率计算的方式向读者展示了相似的投资思想:在合理的初始条件设置下,如果这位牙医每秒钟都在检视自己的投资,赚赔概率几乎相抵,反而给自己造成了巨大的情绪赤字(相较赚钱,我们更厌恶损失,可参考卡尼曼教授的《思考,快与慢》),随着他将检视投资的时间尺度扩大,赚钱的概率会不断上升,如果他每年检视一次,赚钱的概率则高达93%,情绪赤字也会转变为盈余。

塔勒布对此的解释是:由于随机性的存在,在较短的时间尺度内,我们观察到的其实是投资组合的变异性(而不是报酬率)。换句话说,我们的观察结果其实是在真实值上叠加了大量的噪声(随机性),随着时间尺度的扩大,大部分噪声被剔除(噪声可以通过叠加被抵消),观察结果也就更接近真实值。

在我看来,这从理论上解释了林奇的经验性结论,也肯定了价值投资者们的做法,令我深受启发。

二、如何区分老板说的话是否真的具有价值?还是经过修饰的胡言乱语?

为了测试人工智能,科学家图灵提出了著名的“图灵测试”:如果计算机能够骗倒一个人,使此人相信它是另外一个人,那么,计算机就被认为是具有智能。

塔勒布将“图灵测试”的方法倒过来应用:如果我们能用计算机(显然,是没有智能的计算机)复制一个人的言辞,并且使人相信是人写的,那么,我们可以说那个人没有智能,因为,复制他言辞的计算机是没有智能的。(第四章)

以下就是由计算机用随机方式生成的一系列文字:

我们关注顾客的利益/未来的道路/员工是我们的资产/创造股东的持股价值/我们的愿景/我们的专长在于/我们提供交互式的解决方案/我们将自己定位于这个市场/如何对顾客提供更好的服务/长痛不如短痛/长期而言我们将获得报酬/我们发挥己长,并且改善缺点/勇气和决心将战胜一切/我们致力于创新和科技/快乐的员工有生产力/致力追求卓越/战略性计划/我们的工作伦理。

按照塔勒布的说法,如果上述文字很像你的老板老板不久前说过的话,他建议你换个工作。说得更直白一点,就是没有智能的计算机成功模仿了你的老板的言语,也就说明你的老板没有智能。

塔勒布的这段文字既幽默讽刺,又有理论支撑。结合中国国情,我忍不住想起,“官话”才是类似文字的重灾区,但是你又不能说官员没有智能,只能说,他们的心思花在了其他地方而已。这种联想,也是令我对这部分内容印象深刻的原因之一。

三、不懂随机性的成功的傻瓜是一种什么样的人?

这本书的书名是《随机漫步的傻瓜》,但是,我并没有在书中找到一个合适的定义——直到看到“高收益交易员约翰”的故事(第五章):

约翰是华尔街的高收益债券交易员,他每年为公司创造的营收约为前一年的两倍,32岁时,约翰的个人财富为100万美元,仅仅过了三年,约翰的财富就上升到了1600万美元。但是,在1998年的短短几天时间,约翰的个人财富就重新缩水到100万美元,而他的雇主的损失更是超过了6亿美元(过去7年,约翰为他所服务的各类投资银行赚了2.5亿美元)。

这里,约翰就是不懂随机性的成功的傻瓜,他不明白,他之前的成功可能有相当的运气成分(市场的变化正好符合他的投资风格),一旦市场的变化规律发生了变化,约翰就会重重地摔跟头——就像现在这样。

根据塔勒布的分析,这种不懂随机常态的市场傻瓜大致具有如下的特征:

他们对某些东西怀有信念,且高估那种信念的精确性,如卡洛斯相信经济学,约翰相信统计学。他们从没想过,以前根据经济变量操作可以成功,或许只是巧合而已,或者可能更糟的是,因为经济学分析适用于过去的事件,反倒掩盖住它的随机成分。卡洛斯进入市场之际,碰巧它行得通,但他不曾在市场的行为与扎实的经济分析背道而驰时测试过它。有些时期,经济学会辜负了交易员,有些时候则对他们有帮助。

至此,塔勒布仍然没有给出那些成功的,不懂随机性的傻瓜的定义,但是正如他所言:“本书会一再提到这些特质(指随机漫步的傻瓜),它们可能没有明确的定义,但你看到它们的时候,能够一眼就认出。”幸运的是,我这个不懂随机性的傻瓜及时看到了这本书。

四、事件发生的可能性和所造成的结果,哪一个更重要?

试想这样一个赌博:连续赌博1000次,有999次赚到1美元(A事件),有1次赔掉10000美元(B事件),那么,参加这样的赌博是否划算?

通过计算概率,很容易得出最终的期望值为:1×(999/1000)+(-10000)×(1/1000)=-9.001,也就是说,参加这个赌博的期望值是:赔9.001美元——这显然不划算。

按照黑天鹅的思想,A事件的发生概率非常高,但是对结果的影响较小;B事件则相反,这里的B事件就是“黑天鹅”——虽然这种事件的发生概率很低,但是一旦发生,对最终结果的影响是非常巨大的。

单独来看,这是一个非常简单的例子,道理也非常简单。可是,总有人会犯这样的错误,就像塔勒布提供的这个例子:

有人请塔勒布发表对股市的看法,塔勒布认为:市场大概会有70%的概率略微上涨,立刻有人反驳:“你刚刚才吹嘘你大量卖空标准普尔500指数(SP500)期货,赌市场会下跌,是什么原因使你改变想法?”塔勒布解释道:虽然他认为市场上涨的可能性比较大(看好后市),但最好的选择是卖空(看坏结果),因为一旦市场下跌,所造成的损失就是巨大的。

通过这个例子,我们可以发现:对市场涨跌行情跌涨的预测是片面的,只有同时考虑到上涨的收益和下跌的损失,针对最终结果的盈亏判断所做出的行为才是恰当的。

*此外,针对开头赌博的例子,我产生了这样的联想:A事件和B事件的发生概率也可以看作两种事件对整体结果影响的权重,那么,如果权重本身还存在权重(或者说概率的概率),从而产生权重的指数(或者说概率的指数),这样的事件又应该如何理解呢?也许我还需要寻找一个具体的例子。

五、什么是存活者偏差?

按照字面意思,“存活者偏差”的含义很容易理解,无非就是:根据以事件存活者为样本所做出的统计分析是存在偏差的,因为失败者(或者说是“遇难者”)没能入选样本(就好象《黑天鹅》中的沉默证据),所以,以存活者为样本所代表的整体是存在偏差(甚至是错误)的。

塔勒布在书中所提供的例子是这样的(第八章):

马克和珍娜夫妇居住在纽约的公园大道,他们的邻居都是大公司的高管、华尔街的交易员和意气风发的企业家,这些人拥有优越的物质条件,使得马克夫妇的生活水平相形见绌。珍娜感到崩溃时会想:马克上过哈佛和耶鲁,而且大学入学考试(SAT)成绩接近1600分,现在的工作也很卖力。但为什么与邻居们相比,他的积蓄不多呢?

如果珍娜换一个参考系就会发现,马克的表现已经好于全部美国人的99.5%,好于90%的哈佛同学,好于60%的耶鲁同学。但是,与他们一起住在公园大道的邻居同样是精英中的精英,所以,才会显得马克“无能”。

可见,我们在统计分析中需要留意“存活者偏差”,这样得出的结论才会更有说服力。

六、什么是准确预测的把戏?

某一天,你接到一封匿名信,信中说本月股市会上涨,结果股市果然上涨,但你不以为然——这纯粹就是巧合。第二个月,你又接到一封信,说股市会下跌,这次又被它说中了。第三个月,你又接到一封信,情形与前面一样,几个月下来,这封信的预测每次都很准确。终于有一天,这封信要求你投资某个海外基金,那么,你会不会听取这一建议呢?(第九章)

现在让我们跟随塔勒布先生,一起站在发信者的角度看看这封信的产生过程:某人从电话簿中找出1万个名单,然后将看涨的信息寄给5000人,将跌的信息寄给另外5000人。如此一来,必有5000人接到的预测信息是正确的,然后,这个人再对这些人如法炮制,几个回合下来,剩余的500人总是收到正确的预测信息,这个人就可以给他们发出投资海外基金的消息了。

显然,这种准确预测完全是骗子的把戏,如果剩余的500人中,有200人听从骗子的投资建议,这个骗子就只需花费几千美元的邮资,就可以赚进数百万美元。

这就好像上文的“存活者偏差”,只是这一次,你是作为存活者的一分子,仅仅看到整个事件的一部分(就是总能收到一封准确预测股市的匿名信)。如此看来,买卖证券有时确实比煎蛋容易,所以,我们有必要时刻怀疑自己所看到的东西——也许这只是整个事件的一部分,甚至就是纯粹的假象。

七、如何测试信念是否路径依赖?

假如你拥有一幅画,当初是以2万美元买进的。由于艺术品市场欣欣向荣,现在这副画值4万美元。如果你手头没有这副画,你还会依现在的市价买进吗?(第十三章)

如果你不肯以4万美元买这副画,是因为你已知这副画的进价仅仅是2万美元,说的更普遍一点,就是你认为4万美元的市价已经超过了这副画的实际价值——这很可能只是你的感情投资。这里认为:如果一连串的观念都以第一个观念马首是瞻,我们便称其持有路径依赖的信念。

显然,你的信息路径是:从2万美元的进价到4万美元的卖出市价。这使得你不愿意反过来以4万美元的价格买入,也就是有着路径依赖的信念。关于这一点,我坦白承认自己完全具有这种特征。

但是,我并没有从书中看出贬低这种路径依赖信念的意思,相反,对于具有非理性特征的人们,完全忽略以前获得的信息(或者付出的努力),其行为反而是为社会所不欢迎的。例如书中的这个例子:退党后加入他党的人,会成为忘恩负义者、变节者,甚至叛徒。

另一方面,有时我们又需要打破这种路径依赖,正如原书对于投资大亨索罗斯的描述:索罗斯能够以相当快的速度修正自己的错误,且不会感到丝毫难堪——索罗斯的信念能够在必要的时候完全不受路径依赖的束缚。(类似的还有乔布斯,有关内容可以参考《乔布斯传》,有关乔布斯的现实扭曲力场。)

读《大空头》的时候,我清楚记得一个细节:造成2007年美国次贷危机的原因之一就是,许多金融机构的风险管理部门将高斯分布(正态分布)作为模型的一项重要的假设条件,即认为住房抵押贷款发生大规模违约的概率非常低,但是,他们没有预料到一旦这种事情发生,所造成的负面影响是难以承受的。结合《黑天鹅》中的有关内容,这种大规模违约事件就属于“黑天鹅”事件(发生概率很低,但是影响力很大,且往往令人意外)。结果,“黑天鹅”真的出现了,大量的金融机构一败涂地。

回想大学的概率统计课程,高斯分布(正态分布)是非常重要的概念,为了引起学生的重视,老师会告诉我们大概这样的内容:自然界和现实社会中的许多事物都服从正态分布。但是,老师不会为我们证明这个结论,理由通常是:需要的知识超出了我们目前所掌握的范围(现在想来,我们应该向老师追问这个问题)。同样,在物理学模型中也有以正态分布作为假设的例子(我记不起来具体的内容了)。当然,这里的“黑天鹅”尚未出现(也可能是我还不具备看到它的能力)。

在百度百科中搜索“正态分布”,也可以看到类似的内容:“正态分布(Normal distribution)又名高斯分布(Gaussian distribution),是一个在数学、物理及工程等领域都非常重要的概率分布,在统计学的许多方面有着重大的影响力……正态分布也叫常态分布,是连续随机变量概率分布的一种,自然界、人类社会、心理和教育中大量现象均按正态形式分布,例如能力的高低,学生成绩的好坏等都属于正态分布……正态分布有极其广泛的实际背景,生产与科学实验中很多随机变量的概率分布都可以近似地用正态分布来描述。”看来,“黑天鹅”还是没有出现。

上面提到的三段内容,都明示或暗示了一个观点:高斯分布具有一定程度的普遍性,但是,塔勒布先生在他的《黑天鹅》一书中,明确提出了“世界上并不存在高斯分布的普遍性,它只是一个思维问题,产生于我们认识世界的方式。”(第15章,255页)显然,用一个简单的逻辑就可以得到这样的结论:在没有证明“高斯分布具有普遍性”的情况下(我学识尚浅,但是真没看到对高斯分布相关的证明),塔勒布先生的结论是更容易让人接受的。

更何况,无论是金融模型还是物理模型,为了获得分析和定量计算的结论,设计师们的确有动机将事物原本的复杂情况简化为“高斯分布”。所以,抱着批判性的学习思想,我也相信“世界上不存在高斯分布的普遍性”。

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附:“分形”

在我看来,《黑天鹅》所针对的绝不仅仅是普通读者,有些哲学层面的探讨和专业化的术语很容易让人望而却步。但是,除了统计学中的“高斯分布”,书中所介绍的“分形”既让人好奇,又让人迷惑。直觉告诉我,这应该是一个非常有趣的概念(应该与计算机的算法知识有关),于是,将一些内容片段整理如下:

  • 1.分形是几何图形在不同尺度上的重复,显示出越来越小的自相似图形。小的局部在某种程度上与整体具有相似性。

  • 2.树叶的脉络看上去像枝条,枝条看上去像树,岩石看上去像缩小的山峰。

  • 3.这种自相似意味着计算机或者更具有随机性的大自然可以使用这种巧妙而简单的迭代法则,造出看上去极为复杂的图像。(高斯随机分布不是自相似的,263页)

*书中还有关于随机性、曼德尔布罗特随机性等概念(第16章),但是我没能很好地理解其含义——甚至有种不知道作者在说什么的感觉(非常惭愧)。有兴趣的朋友可以精研,欢迎分享。

《黑天鹅》(升级版)的副标题是:“如何应对不可预知的未来”,抛开书中很多技术和哲学层面的探讨,这恐怕是读者最关心,也是最实用的问题。遗憾的是,跟随塔勒布先生的思想进行漫游,我只能在一知半解中感受文学与学术的交叉,整本书读完,我也没总结出应对未来的具体方法。

庆幸的是,“后记2”弥补了上述遗憾,尤其是开头那段“向最古老、最智慧的大自然求取真经”。至少在我这种普通读者看来,是颇具启发性的(当然,塔勒布先生还是没有给出应对未来的具体方法)。此外,还有一些针对不同情况下应对黑天鹅的规则和策略,我也一并整理于此。

一、向最古老、最智慧的大自然求取真经

根据塔勒布先生的观点,大自然在利用正面黑天鹅(“黑天鹅”即是指,发生概率非常小,但是影响力非常大的事件)、应对负面黑天鹅方面,都远胜人类,以下是他关于大自然如何应对正面与负面黑天鹅的观点,我认为非常具有启发性(我们可以经由这种启发找到“如何应对不可预知的未来”的答案)。

  • 1.冗余保险:作为大自然的产物之一,我们人类拥有两只眼睛、两个肾、两个肺,一旦其中一个器官受损,我们仍然可以生存,这就是大自然造物的“冗余保险”。(这应该是指“机构冗余”)

  • 2.大,便是丑陋和脆弱:大自然不喜欢过大的东西,人造机构的规模也不可能太大,某些不能预见的错误和波动对于大规模机构的杀伤力要远胜于小规模机构。(我理解:恐龙的灭绝和哺乳动物的繁荣也是适应大自然的结果。)

  • 3.气候变化与“大规模”污染:我们应当顺从大自然的智慧来应对气候变化问题,一味“纠正”已经发生的损害可能引发未可知的问题。(塔勒布以一个思想实验说明:小剂量的多种污染,即使在最坏的情况下,其结果也只相当于大剂量的单一污染。)

  • 4.物种密度:大自然不喜欢过多的连通性与全球化(但并不意味着我们要阻止全球化,而是要为其副作用找到平衡),大环境中强大者会更强大,弱小者会更容易被牺牲,有证据表明:小面积的岛屿与大岛屿和大陆相比,其每平方米所拥有的物种数量反而更多。

  • 5.其他冗余类型:功能冗余,一种是指同一种功能经常能够由两种不同的结构来完成,例如:退化;另一种是指当一个机构能够被用于实施某种不是其核心功能的功能时,例如,吃饭的嘴可以用来接吻。

  • 6.没有区别的差异,没有差异的区别:“没有区别的差异”是指某些区别没有实际的意义(除非深究下去),但是在哲学层面存在差异;“没有差异的区别”是前者的对立面,以“词汇混用”为例:对于古人而言,词汇的区别是一种冗余,但是后人可能会混用。(譬如,“衡量”可能被用于表达测量桌子的长度——“测量”,也可能表达一种类似预测的行为——“评估”,这种词汇混用造成的误解,会让我们在黑天鹅中更容易遭受失败。)

二、对于第四象限我们能做什么?

站在哲学的抽象层面,塔勒布以“平均斯坦”和“极端斯坦”为纵轴,以“简单盈利”和“复杂盈利”为横轴,划分出四个象限,其中,第四象限就是他所说的黑天鹅区域。

如果我们已经无可避免地处于这个第四象限(最好能够避免,例如,通过采取“杠铃策略”,具体请见:【读书笔记】有关《黑天鹅》的若干问题),那么,在于黑天鹅的交锋中,塔勒布给出了如下9条“智慧”规则。(有些术语在原书前文中有说明,坦白说,这里有些规则我也敢肯定完全理解——有待精研学习。

  • 1.尊重时间和非说明性知识。//历久而存的事情更为可取,但我们仍然难以知道它们能坚持到何时。

  • 2.避免优化;学会喜欢冗余。//显然是学习到大自然的“冗余保险”,此外,过于专业化也不是一件好事。

  • 3.避免低可能性盈利的预测——尽管对一般盈利没有必要。//来自远期事件的盈利更难预测。

  • 4.小心远期事件的“非典型性”。//过去的不足并不能说明将来的不足,同样,“预测市场”也不起作用。

  • 5.注意红利发放的道德风险。//由于红利错配的存在(通过对该象限潜在风险的赌注而设定一系列的红利),银行家和公司管理层才会旱涝保收。

  • 6.避免风险尺度。//基于平均斯坦的、机械地取自统计教科书的东西(“线性回归”、“夏普比率”、“马克威茨最优方案”、“最小平方”等)不能用于衡量第四象限中的所有东西。

  • 7.正面还是负面的黑天鹅?//负面黑天鹅的显露可能使基于过去认识的中间数、总体被低估;模型错误会使暴露于正面黑天鹅的事情受益。

  • 8.不要将挥发性缺失与风险缺失混为一谈。//向极端斯坦的进化是以挥发性的降低和大跨度跳跃的更大风险为标志的,所以,将挥发性作为稳定性指示者的传统尺度欺骗了我们。

  • 9.小心风险数字的表现。//

三、黑天鹅强势社会中的10项原则:

在后危机时代(应该是指2008年金融危机后的时代),经济生活将如何应对第四象限?以下是塔勒布列举的10条原则(这应该是对上述9条“智慧”规则的进一步细化)。

  • 1.脆弱的事物在其初始阶段便会失败。//所有事物都不会等到强盛之后才会失败,经济生活中的进化帮助那些拥有最多潜在风险的事物成为最强大者。

  • 2.不存在损失的社会化和收获的私人化。//所有需要脱困的事物都应当使其国家化,所有不需要脱困的事物都应当自由、小规模且承担风险。

  • 3.蒙面驾驶校车(并将其撞坏)的人不应当再被给予开校车的机会。//随着2008年经济体系的失败,经济学机构便失去了其合理性。依靠他们摆脱困境、或者听取“风险专家”和商业学术界人士的建议都是不可靠的,我们要找到撇开了一切干系的真正智者。

  • 4.不要让一个从事“激励”红利的人掌管一座核电站或者掌握你的金融风险。//他可能会抛却一切安全考虑,只显示“利润”的一面,同时却宣称自己“保守”。

  • 5.用简洁性弥补复杂性。//来自全球性及高度网络化的经济生活的复杂性会遭到进入产品中简洁性的反击。

  • 6.不要将炸药给孩子玩。//复杂的金融产品应对被抛弃,除了极个别足够理性的人,几乎没有人能够理解它们。

  • 7.只有庞氏骗局才能够依靠信心,政府从来不需要“重拾信心”。//一系列的谣言是复杂体系的产物,政府不能阻止谣言。我们需要调整自我,摆脱谣言,并对谣言产生抵抗力。

  • 8.在吸毒上瘾者戒毒痛苦万分时,千万不要给他更多的毒品。//运用优势的力量解决优势过多的问题并不是一种顺势疗法,而是一种克制。债务危机并不是暂时的问题,而是结构性的问题,我们需要复兴。

  • 9.市民不应将金融资产看作一种保值手段而对其大加依赖,也不应当依赖于那些漏洞百出的专家们的“建议”。//经济生活应对去金融化。市场中并没有普通市民所需要的确定性,尽管存在“专家”的观点。投资应对被看作是消遣。市民应对因其自身业务(由他们自己所掌握)而劳心,而不应因其投资(不受他们自己所掌控)而劳心。

  • 10.用打碎的鸡蛋做蛋卷。//为了解决2008年的金融危机,我们需要帮助那些需要被打破的事物自行消失,将债务转化为股权,将经济与商业学派机构边缘化,停止颁发诺贝尔经济学奖,取缔杠杆收购,将银行家打回原形,逐步收回那些将我们带到这里的人们的红利,以及教育人们在管理世界时尽量少怀有确定性,从而使我们自动迈进一个强大的经济——会越发贴近我们的生态环境:小规模的公司、更富足的生态系统,没有投机性杠杆——一个由企业家(不是银行家)来承担风险、公司自生自灭而不被媒体报道的世界。

最后,塔勒布给出了变得坚不可摧的简单方法——“接受失去一切,所有可能被剥夺的东西都不值得他留恋。”简言之,就是“顺其自然”,如此看来,《文汇报》对本书的赞誉——“与其说《黑天鹅》是商业书,不如说是一本另类的心灵鸡汤”也是不无道理的。

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附:推荐序作者为应对黑天鹅事件所总结的5条基本原则:

在我看来,《黑天鹅》这本书并不好读,作者塔勒布先生针对的显然不仅是普通读者,所以,想自行总结出一些可操作性的建议并不容易。

这种情况下,推荐序的作者刘建位先生的序文就非常有价值:至少对我了解全书的主旨有着巨大的帮助。特别是,关于“如何应对不可预知的未来”这一问题的答案,序文中提到了后记的有关内容,才使我对这部分内容特别留意。

另一方面,刘建位先生综合塔勒布和巴菲特的经验,也总结出了应对黑天鹅事件的5条基本原则,这几条原则简单易懂,我将其摘录于此:

  • 1.不要预测。

  • 2.谨慎预防。

  • 3.危中取机。

  • 4.保持足够冗余。

  • 5.不要负债。

据说,早在17世纪,著名的法国数学家笛卡儿就有句名言——“最有价值的知识是关于方法的知识。

到了20世纪,被公认为伽利略、牛顿以来最伟大的物理学家爱因斯坦又说过——“学习知识要善于思考,思考,再思考。我就是靠这个方法成为科学家的。”相应的,世上还流传着爱因斯坦的这样一个小故事:

第一次到纽约的时候,有记者考他:“请问伟大的科学家,音速是多少?”爱因斯坦想都不想,说:“我不知道!”记者都愣住了,这么伟大的科学家,怎么连音速都不知道呢?“我为什么要知道呢?一查书就知道了,犯不着费这个脑筋。”爱因斯坦干脆地回答。

进入21世纪,日本的管理学家大前研一在《思考的技术》这本书的第四章,也说道,“应该考的是思维方式而不是知识”,就像下面这个例子:

“我绝不会问类似‘自民党政权已持续几年’、‘举出5位历代首相的名字’的问题,因为这种问题只要上网搜索就有答案,根本不值一问。总之,我要知道的是,当有不熟悉的案子找上门时,你会采取什么样的思维路径,这一点才是最重要的。”

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四百多年的时间跨度,三个不同的民族文化背景,都没有改变在不同领域建树的三位学者形成这样的共识:思考的方法非常重要!(你有理由质疑:笛卡儿可能会说他这句话不是仅针对思考而论的,但我相信他不会说爱因斯坦是错的)甚至,我大胆地认为,思考的方法是最有价值的知识

遗憾的是,我还没有找到笛卡儿和爱因斯坦关于思考方法的论著(会不会是他们两位忙于科研,根本没空去总结自己的思考方法?),所以,大前研一这本《思考的技术》就非常宝贵了(其实,以前从爱因斯坦的小故事中,我就隐隐感觉到:方法比知识更重要,没想到,笛卡尔等先贤早有论断。)这种宝贵至少体现在:

  • 1.大前研一本身就是一位非常成功的管理学者。

  • 2.大前研一的这本书言语平实,通俗易懂,逻辑清晰。

  • 3.大前研一书中提到有关日本教育、企业制度方面,甚至经济发展轨迹方面的某些特征,与中国的国情有相似之处。

  • 4.大前研一的思考方法并不复杂,甚至很多人都知道。但是,他用自己的文字和逻辑向我们展示出这种方法的魅力,并且让我们感觉到:就算很多人知道,他们却并不会运用这种方法。

  • 5.大前研一的文风有点霸气,就像这样,“这些思考技能也可以说是我大前研一的思考方法。”但是并不惹人讨厌,读者能轻易感受到这种文风背后的自信与真诚。

  • 6.当我们理解大前研一的思考方法之后,对于这本书的内容也会批判性地看待,选择性地接受。

总之,“这本书通篇洋溢着思想和智慧,更让我对大前研一的其他著作产生了很大的兴趣,尤其是那本《企业参谋》!”——这就是我对这本书的评价。以下,就是产生这种评价的来源,或者说是从这本书中学到的东西。

一、“假设-验证”的思考方法:

在我看来,全书的精华在第一章,其他章节都是从第一章的方法中衍生出来的内容。这其中,开篇第一眼所看到的:“思考”绝非“一时的想法”——这句话就深深震撼了我。没错!很多情况下,我们遇到问题的第一反应就是拿出“一时的想法”,往往又循着某种定式将这“一时的想法”当作解决问题的方法,于是,我们就以为自己“思考”了。

与这种“一时的想法”不同,大前研一所提倡的是科学的思维方法(其实一提到这个名字,我们就可能已经恍然大悟了)——“假设-验证”,而他的目的是不仅仅要知道这种方法,更重要的是通过训练将其固化在潜意识中,使其成为一种潜移默化的思考方法。

*我觉得大前研一的“假设-验证”思考方法本身并不复杂,但是要想完全掌握这种方法,关键是不断地自我暗示、并反复应用这种方法——其实这并不容易。此外,大前研一在书中也给出了一些锻炼思考能力的方法,我觉得选择适合自己的就好,比如:让生活简单来促进思考的建议我就很喜欢,但是对于想像5分钟后云彩的形状的建议就深表怀疑。

按照我对书中内容的理解,“假设-验证”的思考方法包括两个特征:

  • 1.不要混淆假设和结论。

  • 2.不要混淆现象和原因。

也就是说,“假设-验证”解决问题的方法是:

  • 第一步.首先,根据自己所收集和掌握的信息提出假设;

  • 第二步.然后,通过各种方法对假设进行验证;

  • 第三步.最后,能通过验证的假设被认可为结论,否则就抛弃原假设,回到第一步。

在从证实假设到导出结论的过程中,需要注意的是:要通过对现象的分析来挖掘背后的原因,大前研一认为,很多现象背后的真实原因往往只有一个,如果错把现象当作原因,肯定无法得出正确的结论。

二、“假设-验证”所衍生出的假设:

以下内容是我对这本书印象比较深的部分,有的是经过大前研一验证后的结论,但是对于读者的我而言,最好将它们都看作假设,至于会不会成为被认可的结论,那就有待自己的验证了。

1.倍率经济:

大前研一认为,世界经济极具变化,已经无法用以前的经济原则,包括凯恩斯理论所应对的经济。始于20世纪80年代中期的新经济所产生的变革,与人类发现新大陆所发生的变革及其相似,所以,他将新经济比喻为“看不见的新大陆”。

这种新经济包括四个部分:

  • 1.实体经济:传统的经济。

  • 2.无国界经济:企业无国籍化、金钱、人力和物资可以跨越国界自由流通的经济。

  • 3.互联网经济:基于互联网的网民的经济。

  • 4.倍率经济:可以以自己资本的100倍,借入价值1000倍的资金来运转的经济。

其中,关于“倍率经济”的说明,除了借助对冲基金的例子,大前研一还以企业并购来说明,所以有这样一段话:

“实体经济的世界中,企业的价值是依据未来期待收益所换算出来的净现值,但是,处于看不见的新大陆中的企业,则是根据将来市场占有率的期望值来决定企业价值的多寡。”

如果此时你的脑海中浮现出这些问题:

  • 1.网景公司为什么还没盈利,上市就受追捧?

  • 2.亚马逊为什么还在亏损就受风投青睐?

  • 3.京东、天猫、苏宁为什么大打价格战?而亚马逊、新蛋却水土不服?

  • ……

那么大前研一书中的这段话,站在某种角度可能,也是以上问题的一种答案吧——哪怕只是一种“假设”。

2.成功模式的四要素:

大前研一在原书第六章的结尾,针对成功的经营者总结了成功模式的四要素,并且认为“也可以说是预知性的充分必要条件”。我想将其精炼成四个词:明确、简洁、专注、原则。但是很快发现,原文的内容更准确和全面,所以将其摘录于此——看上去也像是对创业者的四个忠告,当然,未验证前也是假设:

  • 1.事业领域的定义必须明确。

  • 2.分析现状而推断未来的方向,针对因果关系来设计简洁而具说服力的假说。

  • 3.专注于自己应选择的方向,即使出现几个可能的选择,也应该专注其一。

  • 4.不能忘记基本假设,排除已经发生变化的情形但不脱离原则。

3.一些小标题:

在我看来,这本书的许多小标题比大标题的内涵更加具体和深刻,而且有着精辟的特征,我将这其中一些自己非常喜欢的“假设”摘录如下:

*如果稍加注意,你就会发现智者们的思想往往有着某种共性,只不过他们是从不同的角度来理解和说明。例如:下文中的“忠于想做的事情”,换一句话来说不就是:“追随你的心”吗?

  • “思考”绝非“一时的想法”

  • 不要把假设和结论混为一谈

  • 认清现象和原因的不同

  • “全方位努力”的想法是错误的

  • 找出真正原因的实地访谈法

  • 绝对必要的验证过程

  • 不能作为解决方案的就不是结论

  • 30岁,我从零开始

  • 经营分析和科学研究是同一种逻辑思维

  • 积累事实才能导出结论

  • 一个建议就够了

  • 有事实为证的建议,魅力无穷

  • 说明时提出充分必要条件

  • 一开始就提出自己的调查结论

  • 不是“自己想说的顺序”,而是“对方能理解的顺序”

  • 不可仅凭现象做判断

  • 将演示文稿熟记于心

  • 支撑一个结论的“金字塔结构法”

  • 亲自去听现场的声音,让结论站住脚

  • 我也曾经在人前羞于开口

  • 搞清什么才是“该解决的问题”

  • “民营化”就能解决问题吗?

  • 就算民营化,也得有正确目标

  • 先确认原则,再来谈改革

  • 不要轻信媒体新闻报道

  • 对事不对人,才能洞悉事实

  • 要有说服老板的勇气

  • 别让公司成了同类人的集团

  • “否定自己”是优良企业的条件

  • 全世界的企业都是类似的

  • 从股权结构中了解背后实情

  • 你真的读懂新闻了吗?

  • 不要完全相信经济学家

  • 跳出体制

  • 科学思维不分文科理科

  • 思考使获利产生千倍差距

  • 现在的学校是破坏人脑的“凶器”

  • 忠于想做的事情

  • “学院智者”下,“街头智者”上

  • 应该考的是思维方式而不是知识

  • 先说前提,再说对策

  • 生活简单,才能思考

  • 抱持疑问就是解决问题的源头

  • 21世纪不存在专业人士

  • 日元升值又如何!(大前研一应对日元升值的策略,同样,我们可以联想到,人民币升值又如何!)

  • 网络使用者越来越相似

  • 试着想像5分钟后云彩的形状

  • 试着接触不同的东西

  • “思考”,就是对自己提出疑问

  • 不认为理所当然的人容易成功

  • 思考的时候必须有紧迫感

  • 拥有可以互相否定打击对方的朋友

  • 没思考所以被广告骗

  • 政府、开发商一起骗人

  • 该倒闭的银行就该让它倒闭

  • 先分解功能再进行思考

  • 零星小事情能汇成长篇好故事

  • 考虑“10倍的效果”

  • 你的能力与年薪匹配吗?

  • 每天都要磨亮“头脑”这把枪

接连读过两本杰克·韦尔奇的书(《杰克·韦尔奇自传》和《赢》),书中无一例外地都提到了六西格玛管理,内容浅显并且篇幅都不长——韦尔奇本人却极力强调,可见广泛应用于GE这种世界顶级企业的六西格玛管理法非同小可。

但是,当我翻看这本号称中国引进的第一本六西格玛管理法经典图书,而且与《基业长青》、《从优秀到卓越》同列福布斯杂志排行榜的《六西格玛管理费》时,多少有一点失望,作者显然是在堆砌词典,罗嗦之中夹杂的美式幽默(比如:提到美国电视节目主持人),让人看得多少有点找不到方向——也许,这一类的图书就是这样,也许,这种风格受经理人喜欢,而这却让我不得不采取扫读为主、精读为辅的经典策略(我真恨不得一次翻过几十页,因为有的内容实在太乏味了)。

在总结有关收获的笔记之前,我想说说自己对本书的评价

这就是一本有关方法论的管理书籍(管理书是不是都这样?),内容在不够抽象与不够具体之间,书的内容基本没有深入,但是足够浅出,如果有耐心的读者精读其中,还是会发现很多有价值的管理策略和方法(我受其中第15章例子的启发,就发现了过去工作中的一处非主流重大失误,并且理顺了盘踞脑海近一年的问题)。

但是,书中的内容显得拖沓罗嗦,前11章超百页的内容我觉得完全可以压缩在10页以内,无非就是六西格玛的定义和有关方法(三个过程、DMAIC模型,六西格玛路径图等),其他乱七八糟的内容要么丢在附录,要么让读者自行领会,现在却把前戏搞这么长,让人读到第12章开始的正文时,已经异常乏味了。

此外,作者忙于在书中堆砌各种经验、原则和方法,却不肯总结一下,各种名目的缩写方法哪个读者能记住?更何况读者都能感觉到很多方法似曾相识,为什么就不能向更高层次抽象归纳一下呢?这会大大提高可读性。所以,对六西格玛管理法真的感兴趣的朋友,扫完这本地图之后,最好还是找一本更专业化的著作看一看。

一、什么是六西格玛?

  • 1. 六西格玛(6σ)就是一种定量的衡量标准,定义就是每百万次机会中出现缺陷的次数为3.4次(DPMO=3.4),相应的,还有5σ、4σ……(同样机会中出现缺陷的次数依次增多)。例如:一家工厂生产的100万件产品中,次品仅为3.4件,说明这家工厂产品的生产质量就达到了六西格玛(这里假设每件次品只有一个缺陷)。
  • 2. 如此看来,六西格玛可是一个很高的标准,为了达到这个标准,书中介绍了一套方法(最终表现为实施六西格玛管理的路径图),通过这套方法进行管理的企业或组织,就可以不断提高产品或服务的水平,逼进或达到六西格玛水平。

将以上两点合起来,即:“衡量标准+达到该标准的方法”,就构成了本书所说的六西格玛管理法。需要说明的是,“σ”原本是统计学中的标准差(将方差开方取绝对值),用来表示集合中的各个元素偏离集合中所有元素平均值的程度。书中所说的“σ”也有这种含义,甚至计算也会有相似的地方,但不是统计学中的“σ”。(难怪折腾了这么久我总觉得书上的数字不对呢)。

二、三种过程、DMAIC模型与六西格玛路径图:

在第1至11章中,书中针对六西格玛管理的方法提出三种过程、DMAIC模型、路径图。

  • 1. 首先,书中提到了基于过程管理的六西格玛的三种过程:过程改进、过程设计/再设计、过程管理。
  • 2. 然后,提出了广泛应用在六西格玛管理中的DMAIC模型(当然,你也可以用自己的模型):界定(define),测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)。
  • 3. 最后,提出了应用六西格玛的五个路径图:确认核心过程和关键顾客->界定顾客需要->测量当前绩效->确定优先次序、分析和实施改进->扩展和整合六西格玛系统。

而我认为实质性的内容是从第12章开始,针对书中采用的DMAIC模型,从目录出发,我是这样理解六西格玛的三种内容的:三种过程是基础,DMAIC模型是对三种过程的细化,路径图是基于DMAIC模型的,于是DMAIC模型成为了贯穿书中内容的主线。希望这种归纳能对理解书中的结构有所帮助。

结构图如下:

三、读书收获举例:

通读全书后,我认为,尽管这本书的可读性算不上强,但是精读某些内容,包括经验、原则和事例,还是会发现不少对于产品设计、运营、项目管理等很有用的内容,以下摘录两则我比较喜欢的:

1. 头脑风暴成功的关键:(来自第15章)

  • A. 澄清头脑风暴的目标——除非每个人头脑中都有相同的目的,否则所提出的想法或创意就是各种各样、杂乱无章的。
  • B. 倾听别人的想法并以别人的创意为基础——一个人的建议“火花”可能会点燃另一个人头脑中更大的创造性火焰,但是,没有倾听这是办不到的。
  • C. 不要对创意加以判断、批评或评论——典型的头脑风暴常常是提出一个想法就伴有5分钟的讨论,结果制约了真正的新创意。
  • D. 避免自我审查——要记住,你的“愚蠢创意”可能是另一个人的天才火花。
  • E. 抛开假设,异想天开——按部就班就无法实现六西格玛。

2. 可用于多种过程设计的一些原则:(来自第16章)

  • A. 简洁——步骤越少,路径越一致,消除缺陷和控制变异的能力就越强。
  • B. 串行处理——串行处理可以避免沟通和协调的问题,易于追踪和管理,但是却可能增加整个过程的运行时间。
  • C. 并行处理——并行处理可以减少整个过程的运行时间,但是要处理各个并行环节的沟通和协调问题。
  • D. 选择式路径——选择性路径能根据顾客需要等因素执行相应的环节,但需要跟踪和管理过程中处理一项事务的多种途径。
  • E. 瓶颈管理——从全过程的视角出发,“拓宽”过程流中引起减速或阻塞的一些环节。
  • F. 前置决策——在上游可能错误的假设基础上做出决策,可能会导致返工或赶工,所以将决策移向过程的上游。
  • G. “标准化”选项——通过大量的备选“标准件”产出“半定制化”的产品或服务,能够简化过程决策并具有灵活性。
  • H. 单点接触或多点接触——由一个员工为一个顾客提供全程服务即为单点接触;在一个顾客的全程服务中,由任何在线员工通过标准化管理系统即可随时为其提供服务即为多点接触。(显然,多点接触的管理水平更高,服务水平也更高)

四、在项目运营/管理中应用六西格玛管理法:

其实,有关“六西格玛适合应用到哪些组织中”的问题,我觉得没必要去阅读书中的专门章节(类似的问题可不仅这一个),认识并理解了六西格玛的人自然会知道可以应用到哪些地方,不仅是质量管理,六西格存在的真正价值是改善组织的效率,至于叫不叫六西格玛都不重要。比如:项目运营/管理中,我觉得就可以应用六西格玛试试。比如说:

  • 1. 界定项目目标、衡量指标。
  • 2. 测量有关指标。
  • 3. 分析指标和过程。
  • 4. 优化过程,乃至重新设计。

更精练一点就是:定义->测量->分析->改进——看起来很简单,不是吗?当然,如果对于按照时间节点需要完成的项目,计划是有必要的(其实在上面的界定环节,就可以加入计划以及相应的衡量指标),可以借鉴书中这样的模型:PDCA模型:计划(plan)、实施(do)、检查(check)、行动(act)。由于书中的这个模型是用来对比介绍DMAIC的,所以应用在上述项目管理中,我觉得这样表述更容易理解:计划->实施->检查->调整

不论如何,针对项目运营/管理制定的指标,都可以定量衡量其操作水平,就可以看到达到了几个西格玛的水平。

································

附:(实行六西格玛管理)获得成功的12要点:

  • 1. 将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来。
  • 2. 把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法。
  • 3. 保持指令的简单清晰。
  • 4. 发展自己的六西格玛道路。
  • 5. 关注短期成果。
  • 6. 关注长期增长和发展。
  • 7. 公布成果,承认挫折,并从中吸取经验教训。
  • 8. 投入资源以获得六西格玛回报。
  • 9. 明智地使用六西格玛工具。
  • 10. 将顾客、过程、数据和创新连接起来构建六西格玛系统。
  • 11. 高层领导要承担责任。
  • 12. 使学习成为持续的活动。

《赢》把最重要的内容放在最前面——即“有关的基础”,这部分内容既是老生常谈,又是抽象难缠的,但细细品味,又会发现贯彻于全书的很多角落,所以是非常重要的,想了想,我还是决定把作者针对这些问题的一些看法摘录如下。另外,这些“基础”不仅仅适用于企业,在任何组织、社会,只要是聚集人的地方,都很重要。你可以将这些内容和现实对比感受一下。

一、使命和价值观——常被谈及却很现实的话题:

如果不能为企业确定正确的使命,不能树立明确的价值观,要付出的代价将及其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或者安然那样,顷刻之间就土崩瓦解——它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说,假如你们的公司除了悬挂在大厅中看不中用的标语之外,并没有真正指导自己前进的目标,那就永远不能充分发挥企业的潜力。

  • 有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

  • 确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了需要对此负责的人外,企业使命的确立既不可能,也不应该授权给其他人。

  • 价值观乃是人的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的,它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们,只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。

  • 与企业使命的制定相比,在价值观的问题上,公司里的每一个成员都应当由机会发表自己的看法。

  • 价值观与行动纲领的清晰表述是重要的,但如果不能在实践中得到坚决贯彻,那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视,公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我,这有助于企业的成功。

  • 公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是,使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜,并不是什么特例……最普遍的情形是,公司的使命与价值观直接出现偏离,是因为商业生活中出现的各种小危机。

P.S: 关于企业价值观与使命所构成的核心理念,在《基业长青》中柯林斯教授的论述显然更清晰明了,抛开先入为主的原因,相对而言,我仍然认为柯林斯教师的论述更有价值,基本上,价值观回答的是“我们的信仰(信念)是什么?我们所认可的东西是什么?”的问题,而使命回答的是“我们这个组织为什么存在?我们应该向哪个方向前进?”的问题,有关笔记请参见:【读书笔记】制订并践行企业的核心理念

二、坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密:

我们都要承认,坦诚精神与人的本性存在冲突……幸运的一点是,坚持坦诚精神虽然有违自然倾向,却是一件值得做的事情。

要想把这个世界变得彻底的坦坦荡荡,让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想,恐怕是不可能的。而且你也 不见得希望那样——因为那要处理的消息就太多了!但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离,那么缺乏坦诚的问 题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。

  • 缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。

  • 的确如此,在最开始的时候,开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。

  • 我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在,我在GE的生涯结束了,但我要告诉你,是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。

坦诚引导企业走向成功的三种途径:

坦诚通过以下三种途径引导企业走向成功:

  • 首要的一点是,坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话,那么显而易见,你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是,如果保持坦诚相待的作风,那就会有更多的想法冒出来并加以讨论、展开批评,进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反,大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队,如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中,马上就能获得一种优势。

  • 其次,坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后,就能够迅速地展开讨论,进行补充和改进,然后予以落实。这一套快速落实到办法——表述、讨论、改进和决策——并不只是一种优势,而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道,在大街两旁、在上海、在班加罗尔,所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷,要想跟上别人的步伐,坦诚是必需的方法。

  • 最好,坦诚可以节约成本,而且是节约许多成本。虽然说,你可能无法精确地算出最终的数字,但可以想到的是,有了坦诚精神之后,我们可以少开多少形式主义的回忆,少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。在想一想,有了这样的精神,在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时,我们就可以少做多少用心良苦的幻灯片,少作多少令人昏昏欲睡的演示,少开多少乏味的秘密会议,而用简单真实的对话取而代之。

我们为什么不坦诚?

  • 从儿童时代起,我们每个人就开始学得世故起来了,我们要知道如何掩饰不好的消息,在令人尴尬的场合装得若无其事。

  • 最终,你会认识到人们之所以不说出自己的想法,是因为这会给自己带来更多的便利。

普及坦诚精神的方法:

  • 要普及坦诚精神,你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是,你自己还要活力四射,甚至夸张地把这种精神展现出来,证明给大家看——哪怕你并不是老板。

三、考评——力求公平和有效:

如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来,就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知,还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的,但就像坦诚精神一样,它可以使商业生活变得更清晰,在各方面都运转得更好。

  • 归根结底,所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已,这正是企业领导者要做的事情,而且也是他们得到报酬的首要原因之一。

  • 公司只有这么多资金和精力,因此,想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方,同时尽可能减少不必要的损失。

区别考评制度可以分别对业务(硬件)和人员(软件)进行考评:

  • 对业务的考评:每家公司都有优势业务、拳头产品、弱势业务及产品,以及介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解,并决定相应的投资规模……要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度,就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它,但是他们必须了解它,并根据它来指导公司的运作。

  • 对人员的考评:经理人根据业绩把资源的员工划分为以下三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%。最拔尖的20%应该得到大量的褒奖,这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富……对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定……对考评结果最差的10%,那将没有任何甜言蜜语的粉饰,他们不得不离开。

区别考评制度也受到很多质疑和批评,请参见原书,以下是一些语录:

  • 保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。

  • 区别考评制度之奖励那些值得受到奖励的团队成员。

  • 一旦我们引进了区别考评制度,并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系,则不论是在日本,还是在美国俄亥俄,事情都进行得同样顺利。

  • 虽然划分中间70%的做法可能是某些人变得消极,但对于其他许多人来说,却增加了前进的后劲。

四、发言权和尊严——关注企业中的每一个人:

像GE这样庞大的机构,的确需要一些经过系统组织的业务讨论会来打破坚冰,让人们自由表达。但是,要想为你的团队或者企业创造自由交流的气氛,这并不是唯一的办法。请大家自己摸索适合自己的具体方法好了。

当然,我不是说每一个人的意见都应当被采纳,每一个抱怨都需要被满足,这正是管理者需要判断、决策的内容。显然,有的人比别人有更好的主意,有的人更聪明、更有经验或者更有创造力,然而,每一个人都需要被倾听、被尊重。

人们希望得到发言权和尊严,而企业也将从中受益。

  • 世界上的每一个人都想得到发言权和尊严,而也应当得到。

  • 所谓“发言权”,我的意思是指,人们希望有机会说出他们的思想,拥有自己的观点、看法,获得被倾听的感受,无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。

  • 所谓“尊严”,我的意思是指,人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。

  • 2004年(我)在中国的时候,观众中有一位年轻女性站起来,流着眼泪问道,在“只有老板才有发言权”的情况下,又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢?

  • 我反问台下的学员们:“为什么你们不向自己的老板提出这些问题?”答案是:“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”

这则笔记关注的是《赢》中涉及的另外一个重要话题——企业在市场环境中,“如何赢得竞争”。战略、预算、开拓新业务、企业并购、六西格玛……这可都是些企业管理中的“大”课题,不是每个人都有机会去参与,更别提主导。但是,了解这些东西对你也没有什么坏处,不是吗?更何况,对于非企业管理者,这也有很多值得借鉴的地方。顺便提一句,关于预算的那章内容,是我很喜欢的,我发觉这很容易看懂,也很有意思。

一、战略——奥秘都在“调料”里

又是一天的傍晚,我们在Torch餐厅就餐,这是家很好的小饭馆,与Upper Crust比萨店比邻。坐在靠窗的位置上,我们清楚地看到,Upper Crust的送货员正使用各种方式,包括自行车、汽车和步行,不停地穿梭往来。

我们试图估算这家小店的经营业绩——大概而已。但即使采用最保守的数据,我们还是发现,Upper Crust是非常赚钱的。

你也许以为,经营Upper Crust的人从来不用开什么战略会议,更不用说参考我列出的5张幻灯片制订基本方向了。

其实,他们的大方向全都在自己的调料里。

看吧,我并不想把战略问题过分简化,但你也不应该为他而痛苦。找准正确的方向,把合适的人放到合适的位置上,然后疯狂地工作,比别人都做得更好,继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

你所经营的或许并不是街头小店,但是当你制定战略时,很多做法将是一样的。

忘记理论战略:

  • 忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧,因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧,它们徒费人们的时间和精力,生产你并不真正需要的垃圾。

  • 在真实生活中,战略其实是非常直接了当的——你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。

  • 当然,理论可能是很有趣的,图表也可以做得很漂亮,一张张彩色的幻灯片,能让你以为自己出色地完成了任务。但是,你不能把战略搞得太复杂了,你考虑得越多,陷入数据和细节越深,你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

  • 如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。

战略的定义:

  • 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。

  • 如果大方向对头,又有一定的宽度,则战略并不需要经常改变。

  • 我的建议是,当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路,你即使犯一些错误,也依然可能成功。

制定战略的三个步骤:

以下是制定战略的三个步骤:

首先,为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的方法。

要想找到切实可行的战略,你可以试着探讨如下五个幻灯片中的问题:

P.S: 从韦尔奇所提出的“五个幻灯片”来看,其中的内容和波特的“五力竞争模型”也很相似,只是从不同的角度入手而已,当然,波特的模型更适合产业研究,而韦尔奇的五个幻灯片则完全是从企业管理者的角度出发。尽管如此,到底什么样的模型更适合自己的企业,仍然需要自己去探索,同时不能忽略的问题正如韦尔奇所言:“如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。”

市场环境风云变幻,根本没时间让你去准备一份详尽完整的战略规划——让学院里的教授们去做事后分析的活儿吧。所以,你需要从众多因素中快速分辨出最主要的,然后敏于行动。这恐怕才是真正的企业领导者和学院教授们的区别吧!

其次,把合适的人放到合适的位置上,以落实这个大规划。

  • 任何战略,不管有多么精明,都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

  • 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业的商品类型集里面的位置。

最后,不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

  • 事实上,战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验,借鉴它们,然后不断地进行改进。如果你能做得很好,那将于创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现,然后成为常规。

  • 各个公司及其员工——除了直接的竞争对手之外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

二、预算——不要让预算制定程序缺乏效率

当我给听众讲解关于预算的正确方法,无论是有关企业预算还是国家预算的时候,我经常遇到同样的问题:“我们公司的预算程序已经形成传统了,很难按照你所描述的方法来改变,我该怎么做呢?”

我的回答是,一定不要放弃,这太重要了。

一开始可能会有反弹,但当你开始对话之后,变革就开始了。一次对话会引起另一次对话,然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制,他们都是这么过来的,他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后,人们尽管还不知道该如何进行下去,但他们不会就这样走开。

这个问题会得到共鸣。

事实是,取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的,而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。他能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情,面对激烈的全球竞争也毫不畏惧。它能够让那些坐在会议室两侧的人团结起来,共同讨论公司的方向和前景,并且坐到同一侧来。

非常简单,正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。

当你谈到预算的时候,人们总会发出叹息——那必然是有害的。

但事情未必如此,也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢?

  • 正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”,让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力,你不能不去尝试一下。

错误的预算办法:

常见的两种错误的预算方法为:(真的非常常见!)

“谈判式解决”:

身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人则考察这份计划。但是,由于业务部门的奖励根据目标达成与否而确定,所以业务部门希望目标越低越好,制定预算时就采取保守的态度;高层经理人则会因为收入的增长而受到奖励,所以高层经理人倾向于激进的预算方案。最后,经过激烈的讨价还价,双方妥协后的方案被批准。问题是,在这场对双方而言风险化最小的游戏中,有关哪些重要时期需要去做的问题很少,甚至根本没有进行认真讨论。

“虚伪的笑容”:

同样是由身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人考察这份计划。但是,业务部门的计划中充满了很好的创意和激动人心的机会——他们对自己的事业产生了大胆的梦想,这需要足够的投资;而总部非常清楚每个部门可以获得多少收入和利润,他们有自己的分配打算,由于办事程序保密,他们也不会对自己的决定给出合理的解释。于是,业务部门要做的事情得不到足够的资金支持,也没有合理的解释,他们会失去对公司的责任心,最后只是一心算计从公司搞钱、花钱。

更好的办法——“运营计划”

韦尔奇将这种办法称为“运营计划”,可以是一种“预算体制”,但不是“预算”。这种预算体制的特点为:

  • 1.它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会,分析经营环境真正的障碍,制定一个目标远大的规划。

  • 2.它不是聚焦于组织内的争斗,也不是瞄准虚构的目标,而是打开窗户,关注外面的世界。

这种“运营计划”的实现:

这种“运营计划”通过关注以下两个问题来实现:

  • 1.如何超越去年的业绩?

  • 2.竞争对手在做什么,如何战胜他们?

通过将注意力放在这两个问题上,可以让预算程序变成一种业务部门和总部之间的对话他们将共同关心现实世界的机遇与困难,话题将变得更加广阔,任何事情都有可能涉及。在他们的对话中,双方将共同确立一个增长目标,那不是谈判,也不是强迫,甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”,充满了创意和灵感,确立了大方向,而作为目标的数字也是双方共同认可的,或者说,那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。 这种“运营计划”与传统的预算不同,

  • 1.运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的,也能随环境的变化而替换

  • 2.一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划,随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整

这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍镣铐中解放出来,因为随着市场环境的变化,原来的预算将变得过时,甚至毫无意义。

这种“运营计划”下对人员的激励:

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定,而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定,并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

注意事项:

  • 1.虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度,但总是有部分顽固分子不愿意,并且会暗中捣鬼。通常,这些人在传统中浸淫太久,不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。

  • 2.有时候这些人不过是有点古怪而已……他们常采用这样一种操作方式:在制订财务计划的时候,他们表现得非常欢迎新方法,要求业务部门提交大胆的拓展目标;然后,虽然没有公开承认,他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中;接着,在一年结束的时候,他们就占尽了便宜,把拓展目标当成必须完成的任务,对没有达标的人横加指责。(这会对业务部门的打击非常大,会让他们对改革产生怀疑。)

三、有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径

亨利·福特、大卫·帕卡德和比尔·盖茨这样的传奇企业家都是杰出的范例,他们从无到有地开创了辉煌一时的新业务,并且把它培育成参天大树。

在你自己的每个公司,也有各种大小不等的机遇在等待知音。

抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责,给他们你所有可能的资源,给他们足够的空间。

企业的成长是伟大的。商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。开创一个新局面,尤其是从就是我的内部发展起来,将是一件令人无比快乐和激动的事情。

三个错误:

在启动新业务时公司常见的三个错误:

  • 首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。

  • 其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

  • 最后,他们限制了新项目的自主权。

三条原则:

相应的,针对这三个错误,以下是三条原则,能让有机成长获得赢的结局:

  • 原则一 首先做大笔投入、把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

  • 原则二 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

  • 原则三 给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。

有关语录:

  • 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务,这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。

  • 为新项目做大量宣传会有一个潜在的大问题——如果项目失败了,你是否会颜面尽失?你最好或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分,人们不应该回避它。

  • 新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。

  • 要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡,这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同。

  • 如果你正在负责新业务,通常情况下,你会发现自己没有从总部获得足够的资金,也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗。

四、企业并购——警惕交易狂热等致命陷阱

并购意味着变革。

而变革并不是坏事。通常来说,并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分,还有带来告诉增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中,有一种有机成长所不能比拟的速度。

是的,并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你,超过半数以上的企业合并并没有带来价值的增加。但这并不等于说,你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。

不要让并购的热情灼伤你,避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后,收获成功的果实吧。

  • 一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业,你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

要实现成功的企业并购,需要避免如下七个陷阱(前六个与收购企业有关,最后一个与被收购企业有关):

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的企图,但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

  • 许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热(比如:有公司急着购买其他企业,而市场上可供选择的对象却很有限)……交易狂热是完全符合人性的,即使那些最有经验的人也不能避免。

  • 平等的合并在观念上是有意义的……但是,平等合并的概念在实践中却会出现问题——人们会停滞下来……因为双方都会认为,如果我们是平等的,那为什么不按照自己的方式来做事情,你的方法肯定不如我的好。最终的结果是,大家的办法都不能得到施行。

  • 尽管有这样的成功范例(如:化学银行与汉华银行的合并,大通曼哈顿银行与J·P·摩根银行的合并等),我还是确信,在工业领域,除了银行和咨询产业以外,平等的合并注定是不好的。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。

  • 每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中,人们总是认为各家公司都是相匹配的,他们宣布文化相互认同,合并将继续推进。

  • 被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合,那是最好的情况。但有时,被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来,破坏你已经建立好的氛围,那就够糟糕了。而最坏的情况是,被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神,无限期地损耗交易的价值。

第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。

  • 如果你出于保持业绩或者延续性的考虑,希望把以前的CEO或者创始人留下来,那就不要考虑支付过高的价码,终止自己的损失。相反,你可以提供一个合理的留任计划——在留任期间给予对方一定的报酬。这会给你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。

  • 过高的价钱只是人质陷阱中的一个方面。当然,有时你面对一家真正需要购买的企业时,也必须做出某些让步,但不要做得太过。因为那样的话,当交易完成后,你所收购的企业将把你“劫持”——用的正是你自己的武器。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天那完成。

  • 不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝……目标需要让每个人都清楚,全部合并应该在交易生效的90天那完成。每耽误一天都是浪费。

  • 按照合适的速度合并,力度也要恰到好处,这需要掌握平衡的艺术……如果交易完成后已经过去了90天,人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价,那你就过于谨慎了,应该离开行动。

第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人次。

  • 在并购中,你应该这样来考虑新的人事安排:就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单,对于你所有的岗位而言,来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营,那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。

  • 合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍,这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平,要对人不对事,即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。无疑,要避免这个陷阱是相当有挑战性的。

  • 在最有效率的合并中,人事安排实际上在谈判中就开始了,也就是在交易达成之前。

  • 我们要与“征服者综合症”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。

P.S: 这让我想起在杰克·韦尔奇的自传中,韦尔奇为了说明企业收购中人才的重要性,强调了如果被收购企业的员工都离职了,那他只不过买了一堆家具回来,当然还有市场份额、渠道和产品技术等,但是这个夸张很有趣。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

  • 要想避免过高的报价,并没有特别的窍门,也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道,除了极少数的业务整合案例之外,如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会,生活还将继续。没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。

  • 是的,对于变化有些抵触是自然的,但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作,或者更坦率地说,如果你还想享受工作,那就不要表现得像个受害者!接受企业合并的现实,想办法让它运转起来,表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己,过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。

  • 在并购结束后,经理人会挑选那些为交易欢呼的人,即使他们不如那些叹气的人聪明、有见识。当你有两个人做同一件事情时,如果他们的能力和其他方面都很相近,则态度更积极的、支持合并的人会赢。

五、六西格玛——它没有你想象中那么复杂、可怕

  • 如今,很多人都开始理解六西格玛,知道在一个组织中哪里可以应用它,哪里不适合应用。特别是,在行动之后的几个月,他们就开始体验到了其竞争力。那时,他们自己也成了六西格玛的传播者。

  • 所以你下次听到六西格玛的时候,不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”,你就是一个60%的六西格玛专家了。

  • 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

  • 要让你的顾客保持黏性,一个主要办法就是满足和超越他们的期望,这就是六西格玛要帮助你的地方。

六西格玛的定义:

韦尔奇对六西格玛的定义:

  • 六西格玛是一个品质改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导。

六西格玛的应用范围:

大体来说,六西格玛有两项主要的应用。

  • 首先,它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差,适用于不断发生的行为。

  • 其次,它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

P.S: 这本书对六西格玛的介绍显然很浅,据说如果想要入门,还是要从那本著名的《六西格玛管理法》入手。