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“让游戏的规则复杂化并不是防止玩家钻空子的方法。不管规则如何复杂,都有漏洞存在,而一条简单的经验法则往往更可靠。”

——《混乱》第六章:监管机制

  • 前英国首相布莱尔执政期间,试图改进全民医疗服务制度(NHS),医改方案规定:病人电话预约成功后,医生必须在48小时之内给病人看病。然而,医疗资源是有限的,为了既不影响急救又不违反规定,医生们只能拒接电话,于是,有的病人抱怨给医生打了一周的电话都没人接。

  • 英国的医院曾经有这样的规定:救护车在接到市区范围内的急救电话后,如果病人情况十分危急,那么救护车必须在8分钟内抵达现场。布莱尔上台后,进一步强调了这一规定。结果是,医护人员为了不违反规定,只能撒谎、作假。正在急救途中的救护车意识到即将超时违规,会索性赶急救还在时限内的病人,被超出时限的病人投诉时则辩解当时有其他紧急的病人;医护人员可以在病人的病情分级上打主意,由于8分钟时限针对危重病人,面临超时违规时,完全可以将病人的病情降级敷衍;交通堵塞时,救护车上的医护人员会兵分两路,由一位骑摩托或自行车先赶去现场;由于8分钟时限仅针对城市,管理人员还会抽调乡村地区的救护车来满足时限。

  • 为了监管银行以避免金融危机,人们制订《巴塞尔协议Ⅰ》来防止银行举债过重,但是协议的风险模型相对于银行所用的模型过于简单,银行可以轻易通过表面安全的投资逃避监管。于是,建立在银行风险模型基础之上,更复杂的《巴塞尔协议Ⅱ》出台,讽刺的是,该协议也会鼓励银行向表面风险为零而实际风险很高的资产上投资,协议签署四年后便爆发了史上最复杂的金融危机。危机之后,更保守更复杂的《巴塞尔协议Ⅲ》出台。

  • 雪崩源于降雪、气温、坡形和其他因素间微弱而复杂的相互作用,由于造成极大损失的雪崩发生频率也不高,这导致雪崩是一种难以预测的自然灾害。然而,滑雪爱好者们有一个简单有效的“雪崩迹象”检查清单,这份清单包括:过去48小时内该区域是否发生雪崩,表层积雪是否有融化迹象,过去48小时是否下过雪或阵雨等等。如果其中几项答案都是肯定的,说明滑雪者应该远离该区域,研究人员通过数据分析发现,绝大多数雪崩符合这份清单上的多项描述,也就是说这份清单非常有效。

  • 为了减少医生们对突发心脏病的误诊,研究人员设计了一套包括概率表和计算器的复杂的诊断指南。这份指南要求医生对胸痛病人做测试,然后查看概率表,再用计算器算出病人心脏病突发的概率。尽管有一些副作用,但是这套指南的确大大减少了医生的误诊次数。但问题是,这份指南使用起来太麻烦了。李·格林和他的同事将这份指南优化为三个问题,不需要概率表也不需要计算就可以判断病情,节省了急诊时间和医生的精力,这三个问题如此方便有效以至于很多医生都用它来判断胸痛病人的病情。

“雪崩和心脏病突发确实很危险,但是它们至少不会撒谎,也就是说它们不可能像人那样和规则玩捉迷藏。如果巴塞尔委员会接受了霍尔丹的说法,把其制定的数百页协议撕个粉碎,取而代之的是一个再简单不过的风险评估方法——银行的负债率(银行负债总额和其资本总额的比例),那么会发生什么呢?结果将会和布莱尔的“48小时”规定一样,银行迟早会找到漏洞。

“通过银行的负债率来评估银行的风险”这一标准只有在银行没有将某一具体比例作为目标时才能客观反映银行面临的风险;“有多少病人在预约之后的48小时之内得到了就诊”这一规定只有在医院和医生没有将48小时作为目标的前提下才可以客观反映医院的服务质量;同理,“有多少救护车在接到急救电话之后的8分钟内赶到了现场”只有在救护人员没有将此作为目标的前提下才能体现急救服务水平。也就是说,一旦我们试图把评估标准变成目标,事情的性质就变了。

——《混乱》第六章:监管机制

工作、学习、生活中有形形色色类似上面的例子。管理层在感慨,公司的制度永远达不到最初构想的效果;老师要反复强调,作业和考试不是为了完成任务;政策制定者会发现,所有的措施都难以真正贯彻落实。我们不止一次发现:所有具体的管理举措,实行一段时间后都会失效——有的甚至从一开始就无效,所谓“上有政策,下有对策”,管理者和被管理者永远在玩猫捉老鼠的游戏。

不同于雪崩这种无意识的客观现象,所有的生命会对外界的刺激做出反应,而人类的反应更是其中的佼佼者,这种反应能够让人类与环境互动,从而推动进化,而进化的结果就是越来越复杂。但是,这种复杂并不是在哪里都受到欢迎,《巴塞尔协议》从几十页进化到几百页,《多德-弗兰克法案》则达到了上万页,但是,谁能保证上万页的监管法案就能解决最初那个简单的问题呢?

既然我们追求的不是复杂,那不妨试试简单。如果我们抛弃细致的管理措施,通过几条精炼的原则能不能达到管理的目的呢?《混乱》给出了一个容易想象的简单方法:“考试”

“想一下考试是如何运作的。一个学生经过数月或数年的学习,累积的知识只有一小部分能在考场派上用场。1830年,哲学家杰里米·边沁在设计公务员考试的时候,只设定了一个模糊的考试范围,不给具体的考题,这样有效避免了考生钻空子。如果要想脱颖而出,考生只能努力学习,争取样样精通。

所以,解决问题的方法既不是厚重的各个版本的《巴塞尔协议》,也不是单独一条简单的标准。相反,我们应该尽可能定下数条标准,但是对什么情况下使用什么标准却不能做任何规定。就比如救护车,你可以保留“8分钟赶到现场的救护车占比多少”作为衡量急救服务的标准,但是,你还需要增加更多的标准:12分钟、20分钟或者6分37秒赶到现场的救护车占比多少;有多少病人因为没有被定义为“濒危”而失去了性命;乡村地区和城市地区的急救服务是否一致;等等。你可以定下数百条类似的简单标准,医院如果要造假的话,满足了一条也满足不了下一条。平时效率就很高的急救服务一般也不怕这些标准的考核。

但是这样做也有一个风险:如果急救服务摸清了每一个标准所占的比重以及最后的总分是如何打出的,他们也可能做手脚。所以,每一次评估时,监管机构千万不要一条一条全部查看,这样太过官僚主义,也太荒谬了。相反,监管人员可以随机挑选其中几条,然后再进行深入评估。

那如何有效监控银行风险呢?方法是“银行压力测试”,这是一种以定量分析为主的风险分析方法。首先假设一种情况,例如利率暴涨、货币贬值或者房地产市场崩溃,然后运用这一方法测试银行的抗风险能力。然而,这些测试太容易预测了,就好象提前通知了考生考题的测试。

这里可以借鉴边沁的方法,也就是让测试变得难以预测,这一方法被无数考官偏爱。英格兰银行的首席经济学家霍尔丹也觉得这是完全可行的。

“你去金融企业的时候,别提前打招呼,必须搞突袭。你可以对企业说‘我可以看一下你们针对……的压力测试吗?’”霍尔丹停顿了一下,想找一个例子,“针对你们的杠杆贷款组合?”

银行监管机构绝对不能给银行几个月的时间准备答案,监管人员应该坚持在数小时内就得到答复。如果银行及时给了一个满意的答案,“很好,六个月之后也就是下一次抽查再见。不过,也有可能是明天或者一年以后。”

霍尔丹说:“如果银行的答复不能让你满意,那就是一个污点。如果三次突袭检查都是如此的话,就让负责人卷铺盖走人。作为银行的主管,如果第一次抽查被问到杠杆贷款的风险测试结果,你说不上来,你还有机会。如果第二次抽查被问到新兴市场投资组合风险时,你依然无法提供满意的答案,接着第三次抽查被问到主权债务风险时,你仍旧一问三不知——你确定你能够胜任主管一职吗?”

……

英国的银行监管机构已经开始尝试要求银行提交信息,但是不会告诉银行这些信息会如何被评估。这很好。但是总的来说,大部分监管机构都不太能接受这一方法。既然将考核的时间随意化、考核的标准模糊化,要比一套整齐的、能够预测的标准管用,那为什么这些银行监管机构如此固执呢?

一种解释是这种方法会让监管机构滥用权力。然而,这一说法未必站得住脚。就像考试,考官会被多方监管以防止其滥用权力:所涉及课程的大纲会规定考试的大致范围;过去的考试会确定一个考核的框架模式;外部考官会确保课程内容与考试评估标准保持一致;如果学生质疑自己的分数,还可以提起申诉。其实医疗、金融和其他很多领域的监管机构也可以采用类似的方法,建立一个多方监管体系。

还有一种阴谋论,监管机构会因为自己的利益而故意设置一个漏洞百出的评估体系。负责评估学校教学质量或医院服务质量的监管部门同时也承担着提高教学质量和服务水平的职责;负责评估银行风险的金融监管机构同时也需要保证银行系统的安全。当布莱尔引入“48小时”规定时,他肯定也希望制造一些可以打动选民的数据。自然,这些规则的制定者希望制定的规则能够带来一些好看的数据,能够为其创造政绩,这样做省事,风险也低。要避免这一阴谋,必须正确区分标准和目标:标准是用来评估的,目标是用来实现的。

也许最简单的原因便是我们对模糊混乱的恐惧。人类生来喜欢整齐,我们需要对监管机构的监管程序了解得一清二楚,什么时候、用什么方法都要做到心中有数。

“突击检查确实是个比较麻烦的办法,”霍尔丹自己也承认,“但是,小打小闹的行政管理揽不住这瓷器活儿。你需要的不是一支庞大的军队,事无巨细,而是一支特警队,各个突击。”

一支流动性强、行动难以预测的特警队正是许多监管机构迫切需要的。”

——《混乱》第六章:监管机制

那么,最后对“考试”做个简单总结,就是:明确考试目标,模糊评估标准,让考试变得难以预测。一旦评估标准被考试熟悉,导致考试变得容易预测,考生的目标就会变成迎合评估标准,事情的性质就变了。瞧!多么简单的道理。

在我那个年代的历史和政治课本上,洛克菲勒的形象往往和“石油大亨”、“托拉斯”、“垄断资本主义”联系在一起。后来,我知道海森堡——量子力学的奠基人之一,曾经得到过洛克菲勒基金会的资助,而约翰·D·洛克菲勒是一位生活简朴的慈善老人。百度百科关于“洛克菲勒基金会”的词条中这样写到:“其捐赠时间跨度之长、规模之大和成就之广泛和显著,可以当之无愧地执美国及至全世界慈善事业之牛耳。”

《洛克菲勒自传》只是我为了给《富兰克林自传》凑单而买的一本小书,但是没有想到朴实的文字中包含着深刻的商业智慧,总结出来就是:只要能够“获得广泛的信任”,就能够取得商业上的成功。从这个意义上讲,无论是洛克菲勒的商业活动还是慈善事业,都为其赢得了广泛的信任,以至于构成了庞大的垄断集团,在强调奉献、慈善的思想指引下,这样的集团又反过来使其获得了更广泛的信任。于是,我们也可以看到洛克菲勒对托拉斯的辩解。

一、遵从商业法则

“在商业经营中,获得成功最基本的要素便是遵从已建立的商业法则。确定明确的方向,坚持合乎常理的运营模式,不要受眼前蝇头小利的诱惑,也不要妄想一夜成功。如果你不满足于获得小小的成功,就不要把精力浪费在只能赢得短期利益的事情上。投入一项事业前,要看清走向成功的方式,要有远见。很多聪明的商人将全部身家赌在一个他所不了解的事业上,这一点让人十分不解。

认真研究你的资金需求,坚强面都潜在的风险因素,风险是不可避免的,你能做的只有走在它的前面。任何时候都不要回避真实的情况,不要自欺欺人。只顾着埋头赚钱的人是不会取得成功的,你需要拥有更大的雄心。商业成功并不是什么神秘的事情。伟大的工业领袖一直在反复告诉我们一个简单又显而易见的事实,即诚信经营,获得广泛的信任,就能获得永久的成功。这才是我们要彻底贯彻的商业法则。如果你圆满地完成每天的任务,忠实地按照我所说的去做,同时保持清醒的头脑,你便能获得成功。你或许也会原谅我这番老套的说教。能够冷静读这样一本书的年轻人,相信能做到“胜不骄,败不馁”,我也就没有必要再多加赘言了。”

——《洛克菲勒自传》第五章

二、无私奉献是成功之路

“如果让我给初涉社会的年轻人提点建议,我会对他们说:如果你拥有宏伟的目标,想要建立属于自己的伟大事业,那么无论你是受雇于某家公司或是作为独立的生产者,都不要抱着坑蒙拐骗、不择手段获取利益的想法开始你的事业。在选择自己的行业或职业时,首先要想:什么样的工作能使我发挥最大的作用?在哪里可以最为高效地工作,为社会创造最大的利益?抱持这样的想法进入社会,通过这种方法选择职业,你就会在通向巨大成功的道路上迈出重要的第一步。调查显示,在我国拥有大量财富的人,往往是那些对国家的经济发展产生巨大而深远影响的人。他们对祖国充满信心,尽全力开发国家资源,推动祖国发展。在其他国家也是如此。为社会做出最大贡献的人是最成功的。为公众所需要的商业企业将发展壮大,而公众不需要的商业企业注定走向失败。

另一方面,生意人最该避免的便是重复投资,将时间、精力和金钱投入到毫无意义的竞争上。这应该被视为是一种最恶劣的浪费,甚至比浪费更糟糕。如果有一家工厂生产的产品价格低廉,能够满足公众的消费需求,再建第二家这样的工厂便是对国家资源的浪费,会破坏国家繁荣发展的局面,夺走劳动者的生计,并引起一系列的社会问题。

或许,唯一妨碍美国人民进步和幸福的事,便是这么多人总是愿意把时间和金钱花在增加竞争性产业,而不是用在开发新领域,把钱用在社会所需要的行业中发展。社会发展要求创新思维,寻找、支持,或是开发新的行业才是成功之道,而不是一味效仿前人的成功之路。我们的国家正处于高速发展期,机遇无处不在。如果只追求一己私利,而不致力于推动全人类的进步,为全人类谋求福利,就注定要走向失败。更遗憾的是,他们的失败还将连累其他一些无辜的人遭受苦难,使他们丧失生计来源。”

——《洛克菲勒自传》第六章,赠予的艺术

三、服务社会的慷慨

“小时候,我接受的教育十分刻板。尽管如此,我却非常感激他们的一个惯例,即教给年轻人定期捐赠自己挣得的钱。让小孩子早早意识到帮助别人是一件好事,更是一种义务。但我必须承认,培养这种意识已经越来越难了;因为许多当时的奢侈品在今天已经变得稀松平常,那种非金钱所能带来的快乐更是很难得到。捐赠的乐趣与满足远远超出赚钱所带来的心理感受。我的一生都希望帮助建立高效的赠予机制,让这些财富为当前社会及后代子孙发挥更大的作用。

或许,赠予金钱和提供服务是不同的。在穷人遭遇不幸的时候,捐赠者除了捐钱以外,还可以在了解他们的状况后,帮助他们解决内在的问题,就会使他的援助更有价值。如果没有生活压力,捐赠者可以从更加科学的角度来探讨这个问题,但最终的分析是一样的:通过了解帮助对象的具体情况,在相应的帮助下使用金钱,他所捐赠的钱将发挥更大的效用。

大医院在崇高无私的人的管理下,会为公众带来健康的福音,但医学研究者的工作同样重要,他们挖掘关于疾病的未知的事实,研究治疗方法,使无数人的病痛得以缓解,甚至摆脱疾病的折磨。

直接帮助病残人士更容易激起人们的善心,但是医学研究者的工作也同样重要。他们探寻病源,寻找治疗方法,为病残人士解除了痛苦,却很难争取到捐款来进行研究。第一类情况会使人产生无法抗拒的怜悯之情,第二类情况的人则需要煞费苦心才能打动别人。不过,我相信我们在针对科学研究的资助方面正取得重大进展。现在的人们在面对慈善事业时,显然在力图超越感情的冲动,那些致力于实践工作和承担科学任务的勇士们所获得的现金资助也越来越多。比如那些冒着生命危险,致力于黄热病研究的人,他们的英雄主义和牺牲精神能够鼓舞人心,造福后代,推动医疗事业的蓬勃发展。”

——《洛克菲勒自传》第六章,赠予的艺术

“舞弊三角理论,由美国注册舞弊审核师协会(ACFE)的创始人史蒂文·阿伯雷齐特(W.Steve Albrecht

)提出。他认为,企业舞弊的产生是由压力(exposure)、机会(opportunity)和自我合理化(rationalization)三要素组成,就像必须同时具备一定的热度、燃料、氧气三要素才能燃烧一样,缺少了上述任何一项要素都不可能真正形成企业舞弊。”

——《让数字说话:审计,就这么简单》3.7.1附注

根据百度百科的定义,“舞弊”是指被审计单位的管理层、治理层、员工或第三方使用欺骗手段获取不当或非法利益的故意行为。感谢《让数字说话:审计,就这么简单》,为读者提供了一个分析此类行为的理性框架。

““舞弊三角理论”认为,当动机或压力、机会以及借口三个条件同时成立时,出现舞弊的可能性就很大,审计师必须给予足够的关注,采取有效的审计程序来控制风险。

第一个条件是动机或压力。比如有人想为孩子买一个学区房,但支付不起。这个人所在的公司规定,绩效考核达到一定水平时,可以得到一大笔奖金,但绩效又很难达到。就是说,这个人要有“贼心”。

第二个条件是机会。比如这个人虚报业务招待费用,由于只有他一个人负责,因此不被发现的可能性较高,或者这个人虚构业绩,由于企业内部的审查制度不健全而能够逃避惩罚的可能性也较高。就是说,这个人光有了“贼心”还不够,还要有机会让他的“贼胆”壮起来。

第三个条件是借口。假设这个人能够为自己的行为找到借口,是这个行为合理化,而不论这个解释本身是否真正合理。

比如这个人可能会认为自己工作特别辛苦,为公司挣了不少钱,却一直没有得到应有的报酬。就是说,这个人有了“贼心”、“贼胆”也壮了,但没有人天生就愿意做贼,需要他自己脑子里有个小人告诉他,做贼也是正义的,是替天行道,让他觉得自己不是在做贼,是在做正确的事情。

综上所述,就是贼心、贼胆,加上自我催眠。”

——《让数字说话:审计,就这么简单》3.7.1

类似的,在讨论企业合并时,投资方与被投资方的控制权问题也存在一个“控制三角形”(而不仅仅是表面上所看到的投资方以半数以上表决权控制被投资方的问题,因为协议中可能还有某些特殊约定)。即“控制”的定义包括权力、回报和联系这三项基本要素。

“上面所说的权力,是指投资方拥有对被投资方的权力;回报,是指投资方通过参与被投资方的相关活动而享有可变回报;联系,则是指投资方有能力运用对被投资方的权力影响其回报金额。弄清楚这三项控制要素是否都满足,也就可以判断一家公司是不是可以控制另一家公司了。”

——《让数字说话:审计,就这么简单》4.18.1

关于如何发现数学规律,而不是证明它们的问题,柯朗在《什么是数学》中写到:“假设(5)的来源问题,属于一个没有一般规律可循的领域。其中起作用的是经验、类比和直观。”可见,即便是数学大师,也不得不承认,创新的来源是一个没有一般规律可循的领域。

无独有偶,在管理咨询领域,温伯格在《咨询的奥秘》第5章中,也提到了一些与之类似的技巧,但是更具备可操作性。以下就是被他称之为“激发点子的技巧”:

  • 寻找相似:想象一个和当前面对的系统有些相似的系统,从那里寻找思路。这个系统不一定要和你的系统完全一样,因为你是在找灵感,不是在找答案。

  • 推至极限:找出系统的某种属性,然后想象把它推到极限值会发生什么。

  • 越过边界:东西容易掉进缝隙里,而系统连接的边界处更容易出现缝隙,要找出夹在缝隙的东西,首先要列出系统中所有的外边沿和所有的内部边界,再列出应该穿过边界的东西。

这里,我们也在用数学领域的探索类比咨询领域的解决策略,诚然,两个领域并不完全一样,但是正如上文所言:“你是在找灵感,不是在找答案。”只有拥有灵感,我们才能设计思路,最后找到答案。整个这个过程其实就是创新,创新是极艰难而绝美味的。

所以,激发点子的技巧,其实也是寻找创新突破口的思路。“经验、类比和直观”的分类太模糊,因为除了类比,经验和直观既可以彼此包含,也可以同时包含类比。而“寻找相似”、“推至极限”、“越过边界”则是完全独立的三个策略,尽管它们不具备完备性,但是我相信这三个“激发点子的技巧”能够有效激发每个人的创新能力。

自古以来,会议就是重要的群体沟通手段。大体而言,会议的功能无非三种情况:向下传达指令、向上汇报工作、共同讨论议题。随着电子邮件等沟通工具的发展,前两种功能已经被弱化,至于最后一种功能,只要个体具有独立的思想,群体以会议讨论议题的形式就无法被取代。

《咨询的奥秘》第7章,作者提出了以“隐藏议程”的形式来训练与会者“看到”其他与会者内心真实想法的方法。对于所有的与会者,既然一样要开会,顺便玩一场“狼人杀”来锻炼大家的观察与判断能力——收获很可能不止如此,也许比多数冗长低效的会议更有意义。

那么,游戏开始(结果可能会令人惊讶):

“在会议开始前,给每个与会者一张纸,上面写了该次会议上的一个秘密的个人任务,比如下面这些。

  • 试着保证会议上的每个决议都记录下来,并展示给所有人看。

  • 确保每个人都有机会在每一个主题上发言。

  • 不要让任何一个人或小团体主导会议。

  • 假装你还对本次会议毫无准备,试着在整个会议期间向别人隐瞒这一情况。

  • 如果可能的话,让会议达成决定X,而不让自己与这个决定联系起来。

典型的秘密任务描述了人们通常会在会议上做的事情,有些有积极影响,有些有消极影响,还有些影响不大。通过明确扮演角色,这些演员学会“看到”以前看不见的行为,或对先前见到的行为有了不同的解释。这一新的视角不可避免地会影响一个人将来对会议的理解。

我经常使用的两个秘密是:

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常想参加那个会议,所以要尽力使本次会议尽快结束。

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常不想参加那个会议,要是现在这个会时间太长你就可以逃掉下一个了。所以你要尽力使本次会议拖得更长。

通过把这些秘密分配在同一次会议上,我让所有人都看到了冲突的结局如何。在会议结束时,我贴出了所有的秘密任务,并要求大家猜猜谁领的是哪个任务。屡试不爽的是,指定“加快会议”的人总会被认为是要“拖延会议”的人!

发生这种奇怪的结果,是因为每次急于开完会议(比如打断讲话者,简化程序,或要求快速投票)都会导致冲突,从而延长了会议。指定延长会议的人发现自己根本什么也不用做:只要把工作留给“加快”的人就行了。通过这一经验,与会者学到了很具体的一课,要加快会议的最好方法就是保持安静。

但更重要的是,参与者改变了自己对于别人在会议上的行为的看法,知道了外在行为往往和内心意图大相径庭。这样,他们对于看到他人的“内心”就迈出了小小的一步。”

——《咨询的奥秘》第7章

“如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者,那你的公司就不是创新的,也不会成为一个垄断企业。”——《从0到》第5章

同为中信的“奇点系列”,我对《从0到1》的印象明显逊于《支付战争》,后者生动有趣,读起来令人心潮澎湃——强烈推荐!前者更多是思辨的写照,例如:彼得·蒂尔对于竞争和垄断的分析,垄断者和非垄断者通过重新界定自己的属性来实现利益最大化。但是我同样承认,彼得·蒂尔通过本书表达的思想简单务实,有的有趣,有的有料,还是有令人印象深刻的地方。

一、进步的两种形式(第1章):

进步可以呈两种形式:

  • 水平进步,也称为广泛进步,意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。

  • 垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道路——从0到1的进步。

从宏观层次看,全球化——把某地的有用之物推广到世界各地,可代指水平进步;科技——任何可以使事情更易完成的方法/新方法,可代指垂直进步。

全球化和科技是不同方式的进步,他们可能同时存在,也可能存在其中之一,或是都不存在。例如:1815~1914年间,科技迅速发展,全球化也快速蔓延。从第一次世界大战到1971年基辛格访华,科技发展快,但全球化速度缓慢。从1971年开始,全球化加快,而科技发展只局限于信息技术领域。

二、正确的经验与更正确的对立面(第2章):

  • 循序渐进:不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。

  • 保持精简和灵活性:所有的公司都必须留有一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创业当成未知的实验。

  • 在改进中竞争:不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。

  • 专注于产品,而非营销:如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久的成长是爆发式成长。

遭受硅谷之劫(2000年纳斯达克崩盘)学到了上述四点经验,这些经验教训在创业领域成了信条,忽视它们的人们被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确:

  • 大胆尝试胜过平庸保守。

  • 坏计划也好过没有计划。

  • 竞争性市场很难赚钱。

  • 营销和产品同样重要。

三、垄断企业的特征(第5章):

  • 专利技术:一家公司最实质的优势,它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言,专利技术在某些方面要比最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。

  • 网络效应:使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。矛盾的是,享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。

  • 规模经济:开发一项产品的固定成本(设计、管理、办公地点等)可以通过更高的销量来分摊。服务性企业尤其难做成垄断企业。一个好的初创企业在开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。

  • 品牌优势:一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断。因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。如果先从品牌而不是靠实力来经营,也有很大隐患。没有科技公司可以只靠品牌发展。

建立垄断企业的方法:

占领小市场->扩大规模->破坏性创新。

四、不同成本的销售方法(第11章):

  • 1.复杂销售:如果你的平均销售额在七位数或七位数以上,那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系,用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进,并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到,但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。好的企业销售策略是从小做起,这是必然的:新客户可能愿意成为你的最大客户,但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。

  • 2.人员销售:大多销售不是典型的复杂销售:平均交易额为1万到10万美元,而且首席执行官不必亲历亲为地包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做法,而在于如何建立起流程,让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。有时产品本身就是一种推销。

  • 3.销售的盲区:在人员销售(要求有销售员)和传统广告(不要求有销售员)之间有盲区。

  • 4.市场营销和广告:市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。广告对初创公司也奏效,但只有在客户获取成本和客户生命期价值在其他任何推广渠道都不经济的情况下才奏效。所有企业家都羡慕影响深远的广告活动,但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑。

  • 5.病毒式营销:如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品才能进行病毒式营销。谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场,谁就能成为整个市场的定局者。在PayPal我们不是随意增加客户,而是要最先赢得最有价值的客户。

//本人非常认同下面的“幂次法则”:

“不管做什么生意,上述方法中都有一个最为有效,那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的,他们总以为销售策略越多越好,但是大杂烩式的方法——雇用几个销售员,在杂志上登广告,并且尝试增加一些产品的后续功能,使其能够呈病毒式增长——并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道,导致它们失败的最主要的原因,不是产品差,而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。——《从0到1》第11章

无论是互联网公司的企业文化、解决问题的策略手段,还是创业的组织形式、公司的管理方法,我相信都可以从《支付战争》中读出来,与《从0到1》相比,这书的可读性更强,我曾不止一次像读小说一样深陷在PayPal紧张激烈的支付战争中。

如果要问全书的核心是什么?我认为应该是卢克·诺赛克第一天就向埃里克·杰克逊(作者)展示的“统治世界指数”——企业愿景,彼得·蒂尔还对此进行过阐述。正是围绕这个指数,才有彼得·蒂尔募集的那惊人的1亿美元投资,才有马克斯·列夫琴杰出的反诈骗系统(引起联邦调查局的兴趣)、用作区别机器和人的验证码,埃里克·杰克逊对拍卖用户和聚焦、权衡获利与防止卖家流失的“企业用户”升级,卢克·诺赛克对抗Billpoint的借记卡返现策略等等精彩的成果。正是由于早期PayPal员工想做成一件事的强烈意愿,才成就了PayPal在支付领域的辉煌。

但是回头来看,与eBay竞争太危险,毕竟是在别人的平台上提供服务,如果不是法务工作的杰出成效,以及网络用户的坚强后盾,摇篮中的PayPal随时会被eBay掐死,如果可以问埃里克·杰克逊一个问题,我很想知道:如果再给PayPal一次成长的机会,他会怎么做?还会聚焦于拍卖用户吗?

以下是原书一些精彩的片段——至少是我非常喜欢的(和以前一样,还是照着书一个字一个字抄出来的,不是复制粘贴的)。

1.从掌上电脑加密到支付解决方案:

“彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴一拍即合。在接下来的几个星期里,他们多次约定午餐并展开讨论,两人决定创立一家公司,重点做网络安全方面的研发,允许用户在Palm Pilot(掌上电脑)和其他PDA(个人数字助理)设备上存储加密信息。他们将产品的的名称确定为FieldLink,意为“场连接”,因为Palm设备可以使用红外端口相互连接并传递信息。彼得最初同意,用自己基金的种子资金进行风险投资,马克斯·列夫琴还竭力说服他担任了该公司的全职执行总裁。

虽然数字化Palm设备的信息安全问题吸引了有隐私保护需求的公司创始人,但是它在商业上的应用非常有限。谁要加密自己PDA设备上的信息?为什么加密?这种技术怎样才能为公司带来收益?随着两人不断完善企业的商业模式,其存在的理由也开始改变了。彼得·蒂尔在金融领域的背景促使他将支付作为重点的潜在市场。这么一来,他们开发的技术似乎就有适用性了。

支付是一种普遍需求,但是市场尚未提供相应的技术解决各种形式的支付需求。在过去的几十年里,信用卡和ATM网络已经大大扩展了消费者的的支付方式,但是这些严重依赖基础架构的“重”系统也有非常大的缺点。只有商家可以获得许可使用必要的设备接受信用卡,而且ATM也不可能随时随地都有。正因有如此多的限制,信用卡和ATM都无法满足单个消费者对另一个人进行支付的需求。如果消费者手头没有足够的现金,他的唯一选择就是写支票,这是一种麻烦的支付方式,需要收款方亲自去银行。至于支票结清,收款方虽然能够使用这笔钱,但还需要等待几天时间。彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴推测,应该有一种技术可以代替现金,实现个人对个人的支付

他们认为,可以将FieldLink定位为支付的解决方案。Palm掌上电脑是一种随身装置,这将是数字钱包的一个理想平台。这样的发明带来的便利,可以让FieldLink的产品成为杀手级应用——如果它背后的软件可以通过红外端口将信息从一个用户发送给另一个用户。但是,FieldLink当初的重点,即隐私保护和安全性与便捷性同样重要。不解决这两个问题,数字钱包就不可能成功。此时,马克斯·列夫琴最初的加密设计就能发挥作用了。数字设备上的加密数据无法被盗用,从理论上讲,携带电子钱包比携带现金更安全。”——《支付战争》第一章

2.用已知的特质代替所谓的经验:

“戴夫·华莱士启动了电脑,开始工作。我陷入沉思,认为他的新闻背景和他在公司的角色似乎不太搭调。记者和客服之间几乎没有什么共同之处。因为任何一个了解记者的人都知道,记者往往会钻牛角尖,有时还要动点心机才能挖到故事,这种技能与负责帮助雇员应对愤怒的客户所需要的技能可能恰恰相反。

把一名记者安排到目前这个位置,明显是我的新雇主在乱弹琴。不过随着我认识更多的同事,我发现康菲尼迪的人事决定比我最初想象的还杂乱无章。像戴夫·华莱士一样,许多员工过去的经历跟他们现在的职务很少有相似之处。彼得·蒂尔后来告诉我,他在给公司找人手的时候,更看重才能,而不是经验,这一理念清楚地解释了他为什么邀请我。他认为戴夫值得信赖,会努力工作,并能做出正确的决定。尽管戴夫的背景与客户服务无关,可是彼得更看重这些已知的特质,而不是一些不知哪里冒出来的候选人可能带来的所谓经验。”——《支付战争》第一章

3.聚焦于拍卖用户:

““获取每个用户要花多少钱?”彼得·蒂尔开门见山,马上就问相关的数据,因为他认为数据是做出决策所必需的。

“每个账户不到20美元,但是在未来几天成本会下降,因为有越来越多的人会阅读邮件并且注册使用。”我说。

“很好。”彼得·蒂尔回答,身子往后靠在椅背上,头脑中默默计算着。当他再次开口时,他的话吓了我一跳,“我们需要快速扩大规模,你最快多久能花掉100万美元?”

“100万?”我简直不敢相信自己的耳朵。为了报效区区5美元,管理者都要求下属提交两张表格,而且要附上发票,对于习惯了这种做法的人,突然有人让他花掉100万美元,这真是一项新的挑战。我说我要快速研究一下再回复他。

“两周内花完怎么样?”彼得·蒂尔冲我一笑,但是我能看出他是认真的。

这场临时会议结束了,我离开我的办公室时知道我手头上有了新的工作。在随后的几天,但凡是我能找到的基于网站的知名直邮服务机构,我都尝试了解其用户状况。我尽可能地购买“早期使用者”(群体中意见领袖类的人)的邮件列表,但是每一个邮箱地址只要花5至10美元,所以我想美国的技术极客们加起来也花不光彼得·蒂尔授权的那笔巨款。我需要额外的目标群体,但是选择这些群体可不是件容易事。我们是家新公司,市场调查能力还较为欠缺,为了完成彼得·蒂尔快速增加用户群的命令,我得自己去挑选新用户。

我立刻想到了网上的拍卖商。讽刺的是,我从未在网上竞拍过,更不用说花时间去卖东西了。但是和所有的互联网观察者一样,我切实意识到网上拍卖正快速成为一种流行的文化现象。继1998年9月网上拍卖业的翘楚eBay成功IPO后,该行业已得到媒体的广泛关注。最近我注意到,就连我的非技术型朋友也正在转向拍卖来寻找便宜货和罕见的收藏品等。

这一直觉促使我点开了eBay的网站。之前我认为拍卖只适用于像豆豆娃和菲比小精灵这样的收藏品,但是匆匆浏览了一下网站后,我发现自已原来的印象完全是误解——该网站的销售品种包罗万象,有书籍、衣服、录像,甚至还有电脑设备。这个简介、色彩明快的网站正在促成大量的业务,同时又吸引着大量的用户群。从这一点来看,这些用户可以从PayPal的个人对个人的支付服务中大大受益。

与亚马逊(Amazon.com)等大型电子商务网站的用户不同,eBay的大部分卖家要么只是兼职偶尔才会出售商品,要么是交易记录的额度太少达不到商业信用卡申办的要求,这也就意味着买家通常必须根据竞标额向卖家邮寄支票或汇票。邮寄票据要花一定的时间,再加上个人支取支票也要花时间,这意味着竞价成功的人要忍受大约一周才能收到拍下的宝贝。对于互联网服务商来说这是一个耗时耗力的过程,而PayPal可以显著改进这一过程。

虽然我直觉上认为拍卖用户需要PayPal提供的即时支付服务,但这并不是说PayPal也需要这些拍卖用户。实际上,管理层的一位成员告诉过我网上拍卖的交易者并不是优质的PayPal用户。与掌上电脑用户和大学生相比,拍卖网站的卖家和买家对技术并不精通,他们过于谨慎,一般不会注册,更不会在PayPal账户中存下任何余款。如果我花一大笔钱获得拍卖用户的信息资料,也许能帮助彼得·蒂尔实现他雄心勃勃的营销目标,但是同时也会让我成为众矢之的,他们或指责我购买的用户信息根本就是不是公司需要的。

在搜集信息以帮助我决定值不值得赌这一把时,我偶然发现了eBay网站的留言板。留言板上有好几百条社区成员的讨论信息,涉及多个话题,其中很多与商业有关。阅读完这些留言,我认为这些用户要比大家想象的更加成熟,他们不仅可以理解如何使用PayPal的服务,还会积极地使用PayPal。如果彼得·蒂尔想要实现用户量快速增长,那么eBay的这些用户群就是很好的对象。我决定将拍卖用户纳入活动中,如果我的直觉不对的话那么我会道歉

这一周稍晚的时候,传来的数据十分喜人。拍卖用户注册的速度大概与科技偏好者持平,所以在后来的百万美元用户争取活动中,我都把他们列为固定的对象。”——《支付战争》第二章

4.孕育“已验证”的新用户状态:

“改变奖金制度只是鼓励用户使用银行账户支付战略的一部分,在夏季那狂躁的几个月中,经过几轮头脑风暴后公司孕育出一种名为“已验证”的新用户状态。如果用户已经被证实拥有绑定的银行账户,那么我们就向其提供诚信证明。这种证明是一种给用户的回报,因为他们已经接受了金融机构的审查并通过了认证。这一举动可以使我们借用银行的硬性背景调查,减少诈骗风险,同时又给予用户诚信证明,有了证明他们在eBay网上社区中就可以获得信誉。与eBay的反馈体系类似,我们用这种“已验证”的方式来使卖家和买家安心,在交易中PayPal会为买卖双方做担保。

验证是一个跳板,可以解决文斯·索利托在面临媒体是遇到的另一个日益严峻的问题。随着我们的用户群继续扩大,记者们经常听到闷闷不乐的客户说在使用了PayPal之后,他们成了诈骗受害者。钱被骗去后,人们虽不至于期望银行给他们退钱,但是许多客户认为PayPal应该保障各种情况下的交易安全。一些记者注意到我们没有客户保护项目,而且我们的用户协议中有一个条款要求账户持有人承诺不得撤销信用卡,也就是不能拒付。

在我们看来,PayPal只是向用户提供支付转账服务。只要付款完成,那么用户就应该依据eBay或他们正在使用的其他卖场的争端处理方法进行处理。比如,如果他们使用银行本票的话,那么出了问题他们就应该找银行。但是越来越多单纯的用户可不这样认为,因为他们相信信用卡提供了防诈骗服务。“我又不是专家,”一位陷入骗局的客户后来跟记者说,“可你要是问我意见的话,那么我想说PayPal的运营很像银行,他们应该遵循银行那样的标准。”

公众的想法自然给我们施加了很大的压力,我们必须找到解决方法。而埃隆·马斯克、戴维·萨克斯和朱莉·安德森苦心想出一个计划:向处在“已验证”状态的卖家和买家提供交易保障。如果收款人的身份是“已验证”,那么付款给收款人的款项就会受到保护。就算行骗者将钱款骗走,付款人也会得到退款。这是公司精心谋划的一个游戏:我们鼓励用户将银行账户与PayPal绑定,这样就能核验状态,而省下的成本要比我们必须承担的诈骗损失多得多。

设计团队创造出一个独特的、金锁形状的“X.com已验证”标识,卖家可将这个标识放到他们的拍卖上,几天之后eBay上出现了几千个“X.com已验证”标识。我们的用户接受验证服务并且帮助我们宣传这一服务,他们的列表中经常出现这样的描述:“我是PayPal已验证的用户,所以请放心竞标!”这一举动引发了拍卖巨头的关注——用户使用PayPal不再仅仅是为了转账。在卖家的业务流程中,甚至在他们的网上身份验证中,PayPal开始扮演越来越重要的角色,PalPal和用户的关系一天天加强。”——《支付战争》第五章

5.如何兼顾“创收”和“防止卖家流失”:

我们要找到一个方式,既能从心不甘情不愿的卖家那里创收又不会让卖家转而使用Billpoint,也就是说我们必须将PayPal从一个免费的互联网服务变成一个成功的付费服务——而完成这一转型的网络公司寥寥无几。

我早已意识到解决“企业用途”这一问题不会那么容易,有一些因素会将其复杂化。第一,任何定义都必须与PayPal数据库上的信息一致。PayPal便于使用的程序被精简了,所以我们从用户及用户的交易那里得到的信息少之又少。拍卖的支付看上去跟晚餐的支付一样,所以,就算我们对“企业用途”提出明确的定义,我们也没办法在数据库里找到万无一失的证据。第二,让卖家遵守我们最终确定的定义极具挑战性。6月份我们的承诺意味着就算我们提出了明确的规定,要不要升级最终还是由企业用户说了算。X.com与客户的关系正处于孕育期,我知道这一活动肯定会损害这一关系。作为PayPal品牌唯一的守护者,我一定不会违背诺言,使得事态更加恶化。

考虑到这些限制,唯一的办法就是选取一个合理的活动等级,来区分用户是否正在进行企业用途行为。关于这一点,公司内已经有了几个不同的意见,主流观点是限定卖家每月可免费收到30笔支付款或是每天免费收到一笔支付款。我不同意这一提议,我担心这一数字只是主观定下的,而且这种方式会存有疑点,因为付款总额很容易让不想被扣上“企业用户”帽子的卖家查看到。

我选择从公司最大的支出那里开刀,也就是把信用卡手续费作为省级的导火线。我们无法指望用户的同情,按照先前确定的比率分担我们的间接成本或是诈骗损失,但是他们信用卡支付的直接成本是显而易见且理所当然的。再说在线下世界中也是类似的情况,只有企业才接受信用卡交易。这就说明,收款人如果通过PayPal接收了高额信用卡转账,那么他理所当然的就是“企业用户”。

我向我最信任的朋友寻求帮助”,让他帮忙设计一个程序,完成这些目标。保罗·马丁和我把自己关在一个没有窗户的会议室里反复商议。我们认为,如果卖家接受的支付额超过了限额的话,我们也不能取消卖家对信用卡支付的使用——如果不让他们继续使用的话,他们的业务就会中断,那是他们甚至都没有机会选择是否升级。就算卖家超过了限额,买家也可以继续向他们付款。在卖家决定接收或拒绝之前,这些超出的款额被定为“待定”,资金处于“中间状态”。接收这些超出的款额,卖家的账户就会升级;拒绝的话资金就会被退回去,并且买家会得到通知,从而使用另一种方式支付。

这是我们唯一的选择。这样做可以利用日益增长的PayPal用户网,防止卖家流失,从而使公司受益。并且这对我们的卖家也有利,因为这样既不会阻碍他们接收付款也不会当他们达到“企业用途”限额时就自动升级。同样重要的是,这样做还意味着我们履行了承诺,用户不用担心PayPal会蓄意报复,他们自己决定是否升级。

公司仍然没有正式的报表组,所以我决定寻求数据库管理总监保罗·塔克菲尔德的帮助,让他查询一下系统以确定最佳的信用卡接收额。他得到的结果是,将限额定在每半年500美元,会获得10万个卖家的支持,他们的交易额占到了PayPal支付额的3/4。500美元这一数字不仅清楚、是整数,而且这一数字对于“企业用途”来说足够大。考虑到个人用户不大可能收到这么大笔的信用卡支付额,我感觉我们终于有了恰当的政策可以给焦虑的用户们一个解释。与戴维·萨克斯和其他高管商定后,我们的提议得到了认同。——《支付战争》第六章

6.eBay的“一口价”策略:

“当乔希·科佩尔曼创办Half.com,并提出固定价格模式后,eBay花了5个月时间才将其收购并抑制住它的威胁。现在eBay终于在自己的网站推出了固定价格交易。eBay现在打着“一口价”(Buy It Now,简称BIN,原意为“立即购买”)的旗号,卖家可以选择以什么价格跳过拍卖竞价并立即将商品卖给买家。如果卖家的某一个拍卖品激活了BIN,那么买家就会看到“一口价”的选择和价格,直到有人提交的竞价超过商品的最低拍卖价(什么是商品的最低拍卖价),那时“一口价”才会失效,接下来就是标准的拍卖流程。

“一口价”本身对PayPal并不构成威胁,如果“一口价”能让排斥拍卖的买家在eBay上购物,那么PayPal的潜在用户群也会日益壮大。“一口价”还会缩短拍卖陈列关闭前的平均时间,从而增加eBay拍卖的速率。这一点对PayPal也有好处,因为存货周转率提高就意味着需要支付的商品更多,但是保罗·马丁的发现使这些潜在的好处黯然失色。

“你看,”保罗·马丁递给我几张打印出来的屏幕截图,“我刚刚‘一口价’购买了一件接受Billpoint支付的商品,你看看他们是怎么干的。”

“天哪,”我脱口而出,“这些卑鄙小人!”实际上我当时用了一个稍重的词来表达我的愤怒,虽然我爆粗口,但是并没有让我这位来自南方浸礼会的朋友感觉受到了冒犯——他当时满脑子想的也全是eBay的背信弃义之举。

虽然“一口价”会促进eBay的交易量,从而给PayPal带来好处,但是eBay使用“一口价”把买家都引导到了Billpoint上——eBay让买家产生只能使用Billpoint来支付商品的错觉。之前如果一位买家想竞标,他首先要输入姓名、账号和标价。竞标后,买家等着拍卖结束,剩下的事就是eBay的了。竞标成功的买家随后会收到电子邮件通知,告诉他们怎么与卖家完成交易。这时,如果买家用PayPal账户,那么他就可以登录我们的网站,向卖家支付结算额。买家在eBay网站上缺席的时间延长,这就使得PayPal有机会参与其中。

但现在不一样了,当卖家选择使用“一口价”销售时,拍卖就会立即结束,而买家还在eBay的网站上。eBay就有机会通过网站上的信息影响买家的下一步选择——买家甚至都没有机会进行到登录PayPal网站那一步。

在新的“一口价”模式下,买家要进入eBay网站的登录信息页面才能进行购买。接着他们会看到一个“继续”按钮,点击按钮就会出现Billpoint支付表格,这就暗示着要完成登录过程就必须使用Billpoint表格。虽然买家可以选择页面上较小的PayPal链接或是关闭浏览器,但是这一流程明显表明必须使用Billpoint,这是迄今为止eBay做出的最出格的举动。”——《支付战争》第七章

7.用借记卡返现打击Billpoint:

““我想到了一个靠削价打败Billpoint的方法!”2月的一个上午他突然出现在我的办公室里,“卖家如果使用借记卡的话,我们就给他们返现。”

PayPal借记卡功能仍处于beta测试阶段,但是这一功能的需求已经很大。戴蒙比利安定期转发的客户留言显示,他们想使用PayPal账户里的钱付款,并可以从自助取款机里提取账户的钱。我们与万事达卡合作,只要接受信用卡的商家都可以使用我们的卡。

“这样行不通,卢克。”我提醒他,“我们现在正努力实现盈利,怎么能在这个时候掀起价格战呢?”

“我们不用放弃任何的支付利润,”这位副总裁回答,“作为借记卡供应商,我们大部分的交易费来自那些在万事达卡网络交易的持卡人,只要持卡人购物,我们就可以跟他们分摊交易费。”

“可是如果Billpoint效仿我们怎么办?我们也阻止不了人家提供返现活动。”我回答说。

“这不是价格战,因为我们能这么做而Billpoint做不了。”他反驳说,“Billpoint的账户结构跟我们的不一样,他们的系统无法使客户在账户里存钱,所有的支付款会立刻转到用户的银行账户里,也就是说Billpoint绝不可能支持借记卡交易。没有借记卡交易的话,Billpoint就没有足够的利润来支持任何形式的返现活动。”

“这倒不假。”我说。

“你看,每笔使用万事达卡网络的签名授权的交易中我们能收取2%的费用,这样我们就有了一大笔可用资金了。”

我俩细细品味着这个绝妙的点子,笑着看着彼此。忍受过eBay几个月猛烈的竞争后,我们终于有了反击的方法。

……

借记卡服务商就每一笔使用万事达签名授权的交易收取大约2%的费用——PIN授权交易只能收取它的1/4,而ATM取款则不收取费用。鉴于签名授权带来的收入最高,所以我们选择给签名授权的交易返现,但是只有不使用Billpoint的卖家才能得到返现。这一用户每笔签名授权的借记卡交易能得到1.5%的折扣,我们得到的回报就是用户把PayPal作为拍卖页面中唯一的在线支付服务商,从而为PayPal做宣传。之前我们向企业账户收取2.2%~2.9%的支付费用,如果卖家使用新的借记卡购物或享受服务,那么这种返现会极大地降低他们需缴纳的费用。”——《支付战争》第七章

8.PayPal和eBay的文化差异:

“在这一紧张过程的初期,PayPal和eBay的文化差异越来越明显。在PayPal这边,决策很民主而且很迅速,通常通过一封邮件就可以了解关键同事对某个问题的看法。如果某个员工提出了一个建议但未达成共识,那么所有人都有机会陈述自己的理由,然后相关的决策者再制定行动方针。这个过程通常有些混乱,但是却能鼓励员工提出大胆的想法,如果这一想法通过了同事们的评审,那么我们就可以很快付诸实践。随着公司日益成熟,我们的决策过程不可避免地变慢了,但是PayPal近800名员工在一个灵活的系统中仍然享有很大的权力,并且公司鼓励他们像创业家那样行动。

但eBay就不一样了,在这个拍卖巨头内部,似乎一切事情都要面对面地开会才能解决,如果运气不好的话可能要开好几次会。而且开会绝不仅仅是发送一个“会议邀请”的日程安排邮件,然后与会议相关人员坐下来谈那么简单。eBay的员工似乎习惯于给每个人打电话,邀请他们参加尚未确定的回忆,哪怕这个人与会议要讨论的事情八杆子也打不着。给至少二十几个人发出会议邀请后,eBay会提前一周确定会议时间和地点,而第二天,会议可能就会被重新安排,因为某个无关紧要的股东的日程安排与会议产生了冲突——这就是eBay的行事作风。经过几轮重新安排之后,与会者会拿到一摞厚厚的PPT讲义,里面是各种重点、表格,讲义的封面下方整齐地印着一两句格言,封面上是eBay的吉祥物——一个长着八字胡的卡通苹果人,与薯头先生极为相似。而整个会议就是艰难地看大量的幻灯片,结果一般是大家同意安排一次后续的会议,这一就可以进一步讨论幻灯片提出的问题。

……

两家公司之间的文化差异并不仅仅限于eBay错综复杂的会议模式,eBay的员工一般都比PayPal的员工大两三岁,而且一般都有商学院的学位。虽然eBay员工的教育水平更高,经验更多,但是他们公司就连主管级的员工似乎也不愿意做决策,无论事情多么微不足道,他们都要召开闪电式的会议,或者至少也要征询上司的同意……

不幸的是,很快我们就发现两家公司的差异还不仅仅体现在中层经理和普通员工上,就连高管层也不一样。PayPal的高管们不拘礼节,愿意将权力下放给下属,而另一边的eBay高管们就不一样了。他们的行事风格跟宣布收购那天梅格·惠特曼演说时的举止很像。虽然梅格·惠特曼很能鼓舞士气,也没有居高临下的态度,但是与随和、平易近人的彼得·蒂尔相比,她显得很正式,几乎是一本正经。”——《支付战争》第十一章

时间:2016年1月1日

地点:成都

天气:晴,霾遮日

空气质量:重度污染,203

心情:平静,并无跨年的喜悦,暂忘雾霾的困扰。唯一萦绕心头的是:我似乎很有必要找几本哲学的著作看看,尤其是笛卡尔的哲学思想。

《项目管理修炼之道》已经读完数周,我却找不到一种合适的方式来完成笔记:全书参考颇多,细节繁杂,作者的主要目的似乎是让读者需要时查阅,而不是让读者通过本书看懂项目管理。而我,就是想看懂项目管理。

当我完成这则笔记的时候,逐渐意识到:规划、估算、测量是项目经理引导项目走向成功的三种非常重要的能力。

一.什么是项目?什么是项目经理?

“项目:一个独特的任务或是系统化的流程,其目的是创建新的产品或服务,完成交付产品和服务,标志着项目的结束。项目都有风险,并且受制于有限的资源。

……

项目经理:负责向团队清晰说明完成的含义,并带领团队完成项目的人。完成,是指产品符合组织对这个产品的要求,也能满足客户使用这个产品的需要。”

二.项目管理的框架是什么?

简单而论,项目管理中需要平衡三种要素(传统“铁三角”):成本、时间、质量/范围。但是,本书推荐的方法强调关键驱动因素、约束因素、浮动因素三个方面。

  • 1.首先,从客户的角度写下客户的期望:客户想要什么(功能集合)?期望何时收到交付物(发布时间)?交付物的质量如何(缺陷等级)?

  • 2.其次,从项目服务者的角度写下项目的约束:环境如何?能否灵活安排团队?必须遵守什么流程?团队成员有哪些?团队能做什么?预算多少?

  • 3.再次,对比期望列表和约束列表,以“项目成功的必要因素”为标准,按重要性罗列条目,从“期望列表”中选出一个关键驱动因素(理想情况下应该只有一个),比如:发布时间;从“约束列表”中选出两三个约束因素(理想情况下应该只有一个)。

  • 4.然后,从剩余条目中找出至少三个浮动因素,浮动因素越多,项目越容易管理。

  • 5.最后,对比没有入选的条目,如果有比已经选中的条目更重要的,就进行更换,从而最终确定关键驱动因素、约束因素和浮动因素。

*原书没有明确“关键驱动的因素”要在“期望列表”中选择,但这是显然的,如果客户的期望都不是驱动项目成功的因素,我们还有必要做项目吗?另外,作者在这里的方法其实是:将与项目成功的有关因素全部提炼出来,然后进行简化,从而为后期的项目管理工作确定管理对象,这种方法应该是先分析再建模,化繁为简——这便是笛卡尔的经典思想。

三.与客户沟通时,如何明确真正的驱动因素?

  • 1..预测未来:让出资人设想项目即将交付,而有的功能还未实现,还有严重的缺陷需要修复,要想实现所有功能并修复缺陷是不可能的,这时看出资人如何选择。

  • 2.询问与上下文无关的问题,例如:项目要怎么样才算成功?为什么想得到这样的结果?这种解决方案对你来说价值何在?这个系统要解决什么样的问题?这个系统可能会造成什么样的问题?

四.为什么要编写项目章程?

  • 1.项目章程会明确记录项目的需求(明确驱动因素后就可以挖掘项目需求)和约束。

  • 2.项目章程会帮助项目经理思考如何进行项目规划。

  • 3.整个团队和出资人都可以查看项目章程,以此确保他们对项目有关的决策可以达成一致。

  • 4.启动项目时,编写项目章程可以让大家知道应该完成什么目标,以及项目干系人提出的约束条件。

  • 5.即使不知道完成项目需要的细枝末节,编写章程也有助于发现潜在的问题。

  • 6.项目章程可以帮助项目经理和团队理解风险和成功标准,大家也可以籍此考虑组织和操控项目的方式。

五.项目章程可以包含哪些内容?

项目章程要设计简短,目的是帮助团队赶紧启动,它不会包含团队对于这个项目“完成”的定义,也不会介绍团队如何组织项目,但是已经足够开展工作。具体可以包括如下内容:

  • 1.远景:发起项目的缘由何在?项目的价值何在?要用描述远景的句子说明项目的价值。

  • 2.需求:某些情况下,项目唯一的需求,就是在特定日期之前发布某些功能。

  • 3.目标:目标与需求不同,项目不一定必须交付它的目标,目标是项目经理希望通过项目要达成的目的,虽然客户和出资人可能不赞同。

  • 4.成功标准:项目完成后,客户能用交付的产品做什么,这就是成功标准的定义。例如:在第一季度发布;客户不需要访问网站就可以打开安装包,下载软件等。要确保成功标准在项目经理的掌控之中(项目经理无法掌控的任务不该包含在成功标准中)。

  • 5.ROI:估算投资回报率。

六、如何区分规划和日程安排?

规划是指制定带有发布条件的项目计划;日程安排是对项目工作的有序描述。

七、如何制定项目规划?

项目规划不必完美无缺,而且也不可能做到。规划的目的是能让项目启动起来,同时能让大家看到成功的希望。有了项目规划,团队成员的注意力就能放到预期的项目产出上来。

项目经理要用规划来整理想法,规划的形式最好能在组织内更多项目中反复使用,可以参考如下模板:

  • 1.产品意图:简单描述产品——为什么要开发这个产品、它能为公司带来哪些效益等等。

  • 2.历史记录:复查之前版本的有关数据:技术债务、发布频率、发布后发现的缺陷数、客户报告的问题等。

  • 3.发布条件:详细列举项目产品的关键可交付物。制订的发布条件要符合SMART原则(确定的、可测量的、可达成的、相关的、可跟踪的)

  • 4.目标:即为项目章程中的目标。

  • 5.项目组织:说明团队的职责分配、如何使用生命周期组织管理工作、要采取哪些关键措施、是否有决策人可以影响当前项目、还要说明项目的一般运作方式等。

  • 6.日程总览:要包括主要里程碑,还要说明人们可以从这些里程碑处可以得到什么。

  • 7.人员配备(人员曲线):说明人员配备情况,如果需要从其他团队调动人手,要说明何时需要多少,何种类型的人员。

  • 8.建议日程:列出主要里程碑,使用甘特图或黄色便利贴均可,注意更新。

  • 9.风险列表:罗列至少前十名的风险因素,以便监控和更新。

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项目启动后,便是根据组织项目的生命周期选择合适的日程安排方式,其中,利用写有里程碑或具体任务的便利贴进行日程安排是一种便捷有效的手段。

估算是一种非常重要的技能,例如:在项目管理中,就需要通过工作估算来预测某项任务的完成时间。这里,“化繁为简”的思想再次发挥重要作用:将大任务拆分为小任务(“小石子”),由于小任务更简单,对小任务的估算也就会更加准确。另一方面,与一开始就把整个项目就规划出来相比(这样会出错,而且浪费时间),波浪式规划(一个持续不断而且很详细的日程安排方法,只覆盖几周的时间。完成了一周详细工作安排之后,可以再继续安排一周的详细工作)是本书推荐的一种更合理的规划方式。

在项目管理过程中,项目经理需要掌控项目、控制项目节奏,以下是本书的一些建议:

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八、如何掌控项目?

  • 1.掌控项目的节奏。

  • 2.举行中途回顾。

  • 3.为需求排序。

  • 4.用时间盒限定需求相关的工作。

  • 5.将迭代限制在4周或是更少的时间内。

  • 6.使用波浪式规划和日程安排。

  • 7.创建跨职能团队。

  • 8.根据项目的风险选择生命周期模型。

  • 9.保持合理的工作时间。

  • 10.使用“小石子”。

  • 11.管理干扰。

  • 12.管理缺陷,从项目初就开始。

九、如何保持项目节奏?

  • 1.在项目中持续使用集成。

  • 2.为构建创建自动化冒烟测试。

  • 3.按功能实现,而不是按架构(首先实现具有最高价值的功能;按功能调试;按功能测试)。

  • 4.多几只眼睛盯着产品。

  • 5.准备重构。

  • 6.通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求。

  • 7.分离需求与GUI设计。

  • 8.尽可能使用低保真度原型。

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整个项目管理周期中,必然需要召开很多会议,如同《谷歌和亚马逊如何做产品》中对会议的分析:解决问题、收集信息、传递信息——开会的三大目的。如果一场会议无法达到上述目的中的任意一种,或者说这样的会议对于参加者而言没有价值,那就没有召开的必要。

与估算一样,测量也是项目管理中的重要环节(测量获得的数据可以组成“仪表盘”),最直接的问题就是:测量项目进度——正确、有效的决策必然是建立在准确测量的基础之上。以下是测量项目的一些建议:

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十、项目测量有哪些注意事项?

  • 1.使用速度图迭代内容图作为首选。

  • 2.数据是工具,不是目的。图表应该为你服务。

  • 3.如果无法获取需要的数据,项目经理就遇到了比数据更严重的问题,需要首先解决这个问题。

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测试是项目管理过程中保障项目质量的一项重要措施。本书对测试的基本建议就是:将测试与开发集成起来,一边开发一边测试,甚至推荐了TDD(测试驱动开发)这样的方法。只有通过了各类测试(不仅仅是系统测试和单元测试)的项目才可以最终交付。

最后,本书作者强调:在项目结束时,即使已经在项目中进行过中期回顾的项目,也一定要再做项目回顾。

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3年前,我读《德鲁克管理思想精要》是因为福布斯杂志的推荐。如今,我再读《卓有成效的管理者》是因为自己认为有必要:《激荡三十年》、《谷歌和亚马逊如何做产品》……几本看似无关的书籍,却都不同程度地提到德鲁克和他的著作;工作中,我的老板也反复要求我:首先做重要的事——“要事优先”,但是紧急的事我仍然得自己做;也许是灵光乍现,原本对管理没有任何概念的我,某日突然领悟:管理研究的课题就是为问题寻找解决方法。总之,一系列的原因促使我从kindle中翻出搁置大半年的《卓有成效的管理者》,试图真正领会德鲁克管理思想的精要。

根据德鲁克的定义,这里将“那些促进机构有效运转、负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者(而不仅是高级管理人员);有效性则是指知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。为了在工作中卓有成效,这些管理者们要如此而为:

  • 记录并分析时间的使用情况;

  • 把眼光集中在贡献上;

  • 充分发挥人的长处;

  • 要事优先(而且一次只做好一件事);

  • 有效决策。

具体而言,我以问题来组织笔记。

一、为什么管理者的工作会无效?管理者该如何应对?

四种情况会将管理者的工作推向无效,使机构运作不灵:

  • 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

  • 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。

  • 只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性。

  • 管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。

为此,德鲁克认为,有效的管理者必须在思想上养成如下习惯:

  • 知道如何利用自己的时间。

  • 注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献。

  • 把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处,上级、同事和下级的长处。

  • 集中精力于少数主要领域。

  • 善于做出有效的决策。

二、有才能的人,他们的工作就有效吗?

一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

三、谁是管理者?

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

四、谁是对管理者的有效性而言最重要的人物?

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

五、如何看待组织内外的关系?

在组织的内部,不会有成果出现,一切成果存在于组织之外……组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就……外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能称之为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特征,并对其命名,然后才能进行计算……对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键……令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察),而仅仅重视事实(即情况发生之后的数字)了。

六、如何看待人才?

在许多讨论管理发展的书籍中,常将“未来的经理人”描写得无所不能……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。事实上根据我们人类的经验,容易找到的人肯定不会是全才。所以,我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长……我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

七、卓有成效的管理者必须在思想上养成哪些习惯?

  • 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

  • 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

  • 3.有效果管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

  • 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外没有其他办法,否则反倒会一事无成。

  • 5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

八、如何系统地管理时间?

可以试问自己下列几个问题:

  • 1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

  • 2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

  • 3.处理管理者自己可以控制并且可以消除的浪费时间的因素:管理者在浪费别人的时间。

九、如何识别管理不善的工厂?

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

十、如何判断组织的人数是否过多?

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。

十一、常见的由管理不善或机构缺陷引发的浪费时间的表现有哪些?

  • 重复出现的危机:同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

  • 人员过多:大家的时间没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系。

  • 会议太多:是组织不健全的表现,既表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

  • 信息功能不健全,信息的表达方式不当。

十二、有效性表现在哪几个方面?

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

  • 自己的工作内容、工作水准及其影响。

  • 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属。

  • 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

十三、一般机构对成效的要求表现在哪些方面?

  • 直接成果。

  • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。

  • 培养与开发明天所需要的人才。

如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。

十四、如何以贡献为目标?

一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用……重视贡献,就是重视有效性。

十五、有效的人际关系,有哪些基本要求?

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通;

  • 团队合作;

  • 自我发展;

  • 培养他人。

十六、卓有成效的管理者如何用人?

不外乎以下四个原则:

  • 1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任……只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

  • 2.卓有成效的管理者用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

  • 3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

  • 4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

十七、如何建立一套适当的考评方式?

第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

  • 1.哪方面的工作他确实做得很好?

  • 2.因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

  • 3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

  • 4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

十八、管理者的任务是什么?

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

十九、如何认识压力?

所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

二十、如何确定优先次序?

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气来。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;

  • 重视机会,不能只看到困难;

  • 选择自己的方向,而不盲从;

  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

同样的道理,在企业经营方面,成功的事业,不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业……

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

二十一、决策的特征是什么?

  • 1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

  • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。(我们需要的是正确的决策,如果总是考虑是否容易被他人接受,就不会有任何结果。

  • 4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。(没有逐条列举行动步骤、某人工作责任的决策,最多只是一种意愿,而不是一项决策。

  • 5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

二十二、决策的过程从哪里开始?

卓有成效的管理者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的,所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准……先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

“与设计师沟通时千万别这样说:“登录按钮太突出了,减弱一些吧。”也不要这样说:“将‘你最喜欢哪支球队?’这个推广信息移到顶部去吧。”我们要做的事清晰阐述我们的业务目标以及它们之间的优先级,之后将权力交给设计团队,让他们以此为基础进行一系列的优化。”——《谷歌和亚马逊如何做产品》第3章,赢在用户体验

“所有的流程和规范最终都是为了解决实际问题的,不要贸然引入流程,除非已经碰到问题,否则尽量简化流程,提高效率。要交付一个产品,其中最重要的只有3点:1)确定用户需求和预期指标;2)以最小成本实现最主要的需求;3)发布并获得数据反馈,确定下一个迭代目标。”——《谷歌和亚马逊如何做产品》中文版推荐序

“爱因斯坦曾说:“如果不能将事物简单地表达出来,你就没有真正地理解它。”——《谷歌和亚马逊如何做产品》第10章,胜在沟通”

这段时间看过一些书,想了一些事,也做了一些笔记,简单归类发现,近年来所接收的信息和关注的事物,主要集中在几个方面。如果将人的能力范畴大胆分类,下面的框架应该比较显著:

  • 管理型:将获取的信息通过思维加工,形成关于方法的思想。现实中,表现为以文字或语音等传递思想的信息,如果接收者仅凭记忆就可以恢复,这便只是知识;如果接收者可以应景而变,这便是管理思想,即所谓的理解。

  • 知识型:仅凭记忆即可恢复的信息。知识可以沿着深度(某一学科,专业)和广度(跨多学科,见识)两个方向扩展。

  • 技能型:提高任务执行效率的特长。诸如开车、维修、使用某种软件工具执行某项任务。

以上三类能力彼此交织,不分优劣,任何人在任意方向(甚至在某一方向的细分领域)做到极致都是天才。其中,管理型由于抽象度较高,且完全可以混迹于其他两种类型中,所以可以在不被人察觉的情况下影响知识型和技能型的表现,这也使其成为人的核心能力之一。有意思的是,如果世上只有管理而没有知识和技能,人同样一事无成。

以前听人说,经济学和概率论是大学每个专业都应该学习的,现在我发现,还应该包括管理学——总结方法的学科。在此,我试着将管理涉及的范畴进一步分类(我已经知道还需要优化,但我现在还不知道如何优化):

  • 确定问题:《数学沉思录》中有这样一段话:“阿基米德触及了在科学研究中和数学发展史上最重要的一个观点——“找到什么是重要的问题或定理”,通常要比解决那些已知的问题或证明已知的定理更加困难。”就好像比攻击更重要的是瞄准,找到我们真正要解决的问题是最重要的,看来通常情况下这也是非常困难的。

  • 解决问题:管理大师大前研一在《思考的技术》中提出了“假设-验证”的问题解决思路,现实中,时间压力令解决问题变得更加困难,但只有通过不断的解决问题,才能实现我们的计划和目标。

  • 分析反馈:这是对问题解决方案的分析和评估,只有通过不断的反馈(这会形成“经验”),才能不断优化解决方案,推动进步。

  • 沟通表达:“高效沟通、准确表达”始终是我们追求的目标之一,只有这样才能够协调团队,通过合作达成目标(这一条似乎已经包含在“解决问题”中,但是如果这样,所以的问题也都可以是“解决问题”的范畴了)。

这是一则读书笔记,但上述内容确是由《谷歌和亚马逊如何做产品》引发的思考,本书中也充斥着各种管理思想,而所谓的管理根本不是肤浅的“管人”,而是——产品经理的管理对象是产品、项目经理的管理对象是项目、工程经理的管理对象是工程、设计经理的管理对象是设计……稍微延伸一下,我发现真正令人感兴趣的其实不是产品经理(只是优秀的产品经理在这方面确实表现卓越),而是管理思想,这种思想完全可以延伸到研发、市场、销售、行政、教育、科研等等领域。

以下是原书中的一些被我标记过的零散问题——可能是阅读时有感而发,我相信确定并回答这些问题的过程并不像所记录的这样简单——背后的管理思想却可能惊人地一致。当然,如果我只是将其这样记下来,那就只是知识——掌握所有知识的人,江湖人称“百晓生”。

一、如何构建卓越的使命?

卓越的使命需要完全符合以下三点要求——只有这三点:

  • 1.能够唤起人们的兴趣。

  • 2.提供言之有物且能指明方向的原则。

  • 3.适合印在T恤上。

二、什么是策略?

策略是指在竞争对手的压力下,利用公司的独特优势来争取目标用户的粗略计划。

三、如何评估用户体验设计?

如果需要负责交付一套卓越的用户体验,你就必须问以下六个用户体验问题。你还需要理性、思虑周全地回答,以确保答案合情合理。若能做到,你将最终收获一个设计精良的产品。记住在每次检查原型或设计时都要问这些问题。

  • 该用户界面要求用户完成的最重要的任务是什么?

  • 这是最简单的解决方案吗?

  • 信息是否组织得当?

  • 设计是否易用且一目了然?

  • 标准是否一致?

  • 能否减少用户点击次数?

四、什么是SHE框架?

前田约翰在他的《简单法则》中提出SHE框架:简化(simplify)、隐藏(hide)和附加(embody)。前田主张“简化特性”,让用户只做他们必须做的。然后“隐藏”那些偶尔使用或者次重要的高级特性。其中一个隐藏这种复杂性的方法是把那些针对高级用户的特性放入一个叫做“高级选项”的对话框中,或者使用带收起展开箭头或“+/-”符号的选项框把它们收起来,不过要记住它们在界面中必须是可发现的。

如果一些特性可以用更简单的东西表达出来,你应将这个东西“附加”到特性中去,让它们并行展示。例如:在T恤颜色选择器中,比起以文字选择的文本下拉框,为每个选项附加一张该颜色T恤的图片会更直观。

五、如何处理bug?

  • 1.基于频率、严重性和解决成本对bug进行分级。

  • 2.每天与开发主管和测试主管碰一次,评审新增的bug。

  • 3.不断施加压力以减少新的阻碍发布的bug出现。如果不这么做你就永远到达不了零bug率(零bug率是指没有任何阻碍发布的bug再被引入)。如果到达不了零bug率,你就永远发布不了。

六、如何从容地掌握产品开发过程?

原书第九章“胜在技术”,你需要了解四个S:服务器(server)、服务(service)、速度(speed)和扩容(scaling)。

七、什么是系统的三层架构?

通常情况下系统是一个三层架构:

  • 展现层:JavaScript,CSS

  • 业务逻辑:Java,C++

  • 数据:SQL,S3

数据层一般是一个数据库,客户记录等数据都放在里面,你可以使用一些类似SQL(Structured Query Language,结构化查询语言)语法的语言来检索数据。如果曾经较为深入地使用过Microsoft Access,你就应该接触过SQL了。

业务逻辑是运营的大脑。所有复杂的运算都发生在这层,IF(Charlie said no;)THEN(kill Charlie;)这样的语句也在这层执行。你的工程师将使用Java、C++或其他类似语言来构建这一层。

展现层通常是HTML和JavaScript。它将你的业务逻辑输出的数据按照一定的版式展现出来,这样数据会比较美观。JavaScript允许用户进行实时交互。

八、如何写好邮件?

  • 像记者写新闻一样写邮件。

  • 使用精确增量表达法。

  • 分点阐释原因。

  • 立即停笔,你已经写完了这封邮件。

  • 设法用建议取代质疑。

  • 考虑受众的感受。

九、为什么要开会?

开会有三大目的:解决问题、收集信息、传递信息。一般会议都只为其中一到两个目的。视会议的现场情况,开会的目的也是可以改变的。

十、如何做好演示?

  • 将演示时间控制在15分钟内。

  • 永远传达且只传达一个信息。

  • 讲故事。

  • 制作“综述单页”。

  • 重点演示用户体验。

  • 极度专注倾听。

十一、为什么每次会议只传递一个信息?

第一,试图传递两个信息可能导致彼此混淆。你的听众也许很聪明,但他们刚从一个毫不相干的会议出来,接下来还要去另外一个毫不相干的会议,所以他们一时半会难以完成场景的转变。如果你能让听众们轻松一些,他们会喜欢你的。

第二,在讨论过程中你的脑海中会有两个想法左右互搏。一方面你会下意识地让听众们分清你带来的两个议题的主次关系,一方面你有希望他们能专注于你的内容,而不是排定主次(如同《计算机是怎样跑起来的》第5章介绍的“哨兵算法”,不论人还是计算机,同时处理两件事情都会占用太多本可以节约的计算资源。)。兼顾两个信息的传递还会让你难以掌控会议。

第三,也可能是最重要的理由,你需要将演示时间控制在15分钟内,不过因为你是这方面的专家,你可以将时间控制在10分钟。而在10分钟内传递两个信息的可能性在0到-1之间,简而言之,你没有时间传递两个信息。

十二、如何避免产品过于复杂而无法发布?

将不属于绝对最小化可行特性集的所有特性放到V2。监测这种特性的方法是:“这样的软件做出来后用户能完成他们的基本任务吗?”如果用户不需要这个特性也能完成任务,那么即便任务完成得再糟糕、再丑陋,你也可以把这个特性放到V2。你必须坚持进行检测,因为每行代码(除了单元测试)都会降低你发布的可能性,而没有发布,卓越发布就无从谈起。

十三、如何确保交流的客观性?

  • 不说“你”或“我”:例如,谷歌的晋升委员会成员都不能说“我觉得……”,而应该说“晋升材料说明了……”。

  • 聚焦在角色模型上,而不是人上。

  • 使用客观指标。例如:可用性测试和决策矩阵。

十四、好的“新闻稿”要包含哪些要素?

  • 产品命名

  • 发布时间

  • 目标客户

  • 解决了什么问题

  • 如何解决(务必简明扼要)

  • CEO的公开赞辞

十五、产品单页/演示文稿需要包含哪些内容?

  • 产品名称

  • 目标客户+数量有多少

  • 解决了什么问题+这个问题对于目标客户来说有多大价值

  • 解决方案+这个解决方案类似线上哪个产品,为什么你的方案能让竞争对手在长时间内斗无法模仿

  • 何时交付+主要的里程碑有哪些?

  • 团队背景(仅针对VC)

十六、功能规格文档包含哪些内容?

功能规格文档的读者一般为你的工程团队、设计团队、偶尔还有市场营销团队。一般包含如下九部分:

  • 简介(使命和策略)

  • 目标与非目标

  • 用例或用户场景

  • 原型图或线框图

  • API

  • 负载规划

  • 依赖

  • FAQ和开放问题

  • 关键事件

十七、如何定义产品?

产品定义的过程主要分为十步:

  • 1.撰写新闻稿。

  • 2.创建并不断更新FAQ文档。

  • 3.绘制线框图或流程图。

  • 4.撰写产品单页或10分钟的演示文稿。

  • 5.在FAQ中添加API文档。

  • 6.撰写功能规格文档(产品需求文档、市场需求文档)。

  • 7.邀请设计团队和工程团队主管参与产品评审。

  • 8.找客户测试产品理念。

  • 9.命名、定价以及预测收益。

  • 10.向管理层汇报。