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这则笔记关注的是《赢》中涉及的另外一个重要话题——企业在市场环境中,“如何赢得竞争”。战略、预算、开拓新业务、企业并购、六西格玛……这可都是些企业管理中的“大”课题,不是每个人都有机会去参与,更别提主导。但是,了解这些东西对你也没有什么坏处,不是吗?更何况,对于非企业管理者,这也有很多值得借鉴的地方。顺便提一句,关于预算的那章内容,是我很喜欢的,我发觉这很容易看懂,也很有意思。

一、战略——奥秘都在“调料”里

又是一天的傍晚,我们在Torch餐厅就餐,这是家很好的小饭馆,与Upper Crust比萨店比邻。坐在靠窗的位置上,我们清楚地看到,Upper Crust的送货员正使用各种方式,包括自行车、汽车和步行,不停地穿梭往来。

我们试图估算这家小店的经营业绩——大概而已。但即使采用最保守的数据,我们还是发现,Upper Crust是非常赚钱的。

你也许以为,经营Upper Crust的人从来不用开什么战略会议,更不用说参考我列出的5张幻灯片制订基本方向了。

其实,他们的大方向全都在自己的调料里。

看吧,我并不想把战略问题过分简化,但你也不应该为他而痛苦。找准正确的方向,把合适的人放到合适的位置上,然后疯狂地工作,比别人都做得更好,继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

你所经营的或许并不是街头小店,但是当你制定战略时,很多做法将是一样的。

忘记理论战略:

  • 忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧,因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧,它们徒费人们的时间和精力,生产你并不真正需要的垃圾。

  • 在真实生活中,战略其实是非常直接了当的——你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。

  • 当然,理论可能是很有趣的,图表也可以做得很漂亮,一张张彩色的幻灯片,能让你以为自己出色地完成了任务。但是,你不能把战略搞得太复杂了,你考虑得越多,陷入数据和细节越深,你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

  • 如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。

战略的定义:

  • 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。

  • 如果大方向对头,又有一定的宽度,则战略并不需要经常改变。

  • 我的建议是,当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路,你即使犯一些错误,也依然可能成功。

制定战略的三个步骤:

以下是制定战略的三个步骤:

首先,为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的方法。

要想找到切实可行的战略,你可以试着探讨如下五个幻灯片中的问题:

P.S: 从韦尔奇所提出的“五个幻灯片”来看,其中的内容和波特的“五力竞争模型”也很相似,只是从不同的角度入手而已,当然,波特的模型更适合产业研究,而韦尔奇的五个幻灯片则完全是从企业管理者的角度出发。尽管如此,到底什么样的模型更适合自己的企业,仍然需要自己去探索,同时不能忽略的问题正如韦尔奇所言:“如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。”

市场环境风云变幻,根本没时间让你去准备一份详尽完整的战略规划——让学院里的教授们去做事后分析的活儿吧。所以,你需要从众多因素中快速分辨出最主要的,然后敏于行动。这恐怕才是真正的企业领导者和学院教授们的区别吧!

其次,把合适的人放到合适的位置上,以落实这个大规划。

  • 任何战略,不管有多么精明,都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

  • 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业的商品类型集里面的位置。

最后,不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

  • 事实上,战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验,借鉴它们,然后不断地进行改进。如果你能做得很好,那将于创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现,然后成为常规。

  • 各个公司及其员工——除了直接的竞争对手之外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

二、预算——不要让预算制定程序缺乏效率

当我给听众讲解关于预算的正确方法,无论是有关企业预算还是国家预算的时候,我经常遇到同样的问题:“我们公司的预算程序已经形成传统了,很难按照你所描述的方法来改变,我该怎么做呢?”

我的回答是,一定不要放弃,这太重要了。

一开始可能会有反弹,但当你开始对话之后,变革就开始了。一次对话会引起另一次对话,然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制,他们都是这么过来的,他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后,人们尽管还不知道该如何进行下去,但他们不会就这样走开。

这个问题会得到共鸣。

事实是,取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的,而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。他能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情,面对激烈的全球竞争也毫不畏惧。它能够让那些坐在会议室两侧的人团结起来,共同讨论公司的方向和前景,并且坐到同一侧来。

非常简单,正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。

当你谈到预算的时候,人们总会发出叹息——那必然是有害的。

但事情未必如此,也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢?

  • 正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”,让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力,你不能不去尝试一下。

错误的预算办法:

常见的两种错误的预算方法为:(真的非常常见!)

“谈判式解决”:

身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人则考察这份计划。但是,由于业务部门的奖励根据目标达成与否而确定,所以业务部门希望目标越低越好,制定预算时就采取保守的态度;高层经理人则会因为收入的增长而受到奖励,所以高层经理人倾向于激进的预算方案。最后,经过激烈的讨价还价,双方妥协后的方案被批准。问题是,在这场对双方而言风险化最小的游戏中,有关哪些重要时期需要去做的问题很少,甚至根本没有进行认真讨论。

“虚伪的笑容”:

同样是由身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人考察这份计划。但是,业务部门的计划中充满了很好的创意和激动人心的机会——他们对自己的事业产生了大胆的梦想,这需要足够的投资;而总部非常清楚每个部门可以获得多少收入和利润,他们有自己的分配打算,由于办事程序保密,他们也不会对自己的决定给出合理的解释。于是,业务部门要做的事情得不到足够的资金支持,也没有合理的解释,他们会失去对公司的责任心,最后只是一心算计从公司搞钱、花钱。

更好的办法——“运营计划”

韦尔奇将这种办法称为“运营计划”,可以是一种“预算体制”,但不是“预算”。这种预算体制的特点为:

  • 1.它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会,分析经营环境真正的障碍,制定一个目标远大的规划。

  • 2.它不是聚焦于组织内的争斗,也不是瞄准虚构的目标,而是打开窗户,关注外面的世界。

这种“运营计划”的实现:

这种“运营计划”通过关注以下两个问题来实现:

  • 1.如何超越去年的业绩?

  • 2.竞争对手在做什么,如何战胜他们?

通过将注意力放在这两个问题上,可以让预算程序变成一种业务部门和总部之间的对话他们将共同关心现实世界的机遇与困难,话题将变得更加广阔,任何事情都有可能涉及。在他们的对话中,双方将共同确立一个增长目标,那不是谈判,也不是强迫,甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”,充满了创意和灵感,确立了大方向,而作为目标的数字也是双方共同认可的,或者说,那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。 这种“运营计划”与传统的预算不同,

  • 1.运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的,也能随环境的变化而替换

  • 2.一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划,随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整

这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍镣铐中解放出来,因为随着市场环境的变化,原来的预算将变得过时,甚至毫无意义。

这种“运营计划”下对人员的激励:

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定,而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定,并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

注意事项:

  • 1.虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度,但总是有部分顽固分子不愿意,并且会暗中捣鬼。通常,这些人在传统中浸淫太久,不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。

  • 2.有时候这些人不过是有点古怪而已……他们常采用这样一种操作方式:在制订财务计划的时候,他们表现得非常欢迎新方法,要求业务部门提交大胆的拓展目标;然后,虽然没有公开承认,他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中;接着,在一年结束的时候,他们就占尽了便宜,把拓展目标当成必须完成的任务,对没有达标的人横加指责。(这会对业务部门的打击非常大,会让他们对改革产生怀疑。)

三、有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径

亨利·福特、大卫·帕卡德和比尔·盖茨这样的传奇企业家都是杰出的范例,他们从无到有地开创了辉煌一时的新业务,并且把它培育成参天大树。

在你自己的每个公司,也有各种大小不等的机遇在等待知音。

抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责,给他们你所有可能的资源,给他们足够的空间。

企业的成长是伟大的。商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。开创一个新局面,尤其是从就是我的内部发展起来,将是一件令人无比快乐和激动的事情。

三个错误:

在启动新业务时公司常见的三个错误:

  • 首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。

  • 其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

  • 最后,他们限制了新项目的自主权。

三条原则:

相应的,针对这三个错误,以下是三条原则,能让有机成长获得赢的结局:

  • 原则一 首先做大笔投入、把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

  • 原则二 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

  • 原则三 给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。

有关语录:

  • 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务,这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。

  • 为新项目做大量宣传会有一个潜在的大问题——如果项目失败了,你是否会颜面尽失?你最好或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分,人们不应该回避它。

  • 新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。

  • 要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡,这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同。

  • 如果你正在负责新业务,通常情况下,你会发现自己没有从总部获得足够的资金,也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗。

四、企业并购——警惕交易狂热等致命陷阱

并购意味着变革。

而变革并不是坏事。通常来说,并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分,还有带来告诉增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中,有一种有机成长所不能比拟的速度。

是的,并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你,超过半数以上的企业合并并没有带来价值的增加。但这并不等于说,你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。

不要让并购的热情灼伤你,避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后,收获成功的果实吧。

  • 一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业,你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

要实现成功的企业并购,需要避免如下七个陷阱(前六个与收购企业有关,最后一个与被收购企业有关):

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的企图,但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

  • 许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热(比如:有公司急着购买其他企业,而市场上可供选择的对象却很有限)……交易狂热是完全符合人性的,即使那些最有经验的人也不能避免。

  • 平等的合并在观念上是有意义的……但是,平等合并的概念在实践中却会出现问题——人们会停滞下来……因为双方都会认为,如果我们是平等的,那为什么不按照自己的方式来做事情,你的方法肯定不如我的好。最终的结果是,大家的办法都不能得到施行。

  • 尽管有这样的成功范例(如:化学银行与汉华银行的合并,大通曼哈顿银行与J·P·摩根银行的合并等),我还是确信,在工业领域,除了银行和咨询产业以外,平等的合并注定是不好的。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。

  • 每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中,人们总是认为各家公司都是相匹配的,他们宣布文化相互认同,合并将继续推进。

  • 被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合,那是最好的情况。但有时,被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来,破坏你已经建立好的氛围,那就够糟糕了。而最坏的情况是,被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神,无限期地损耗交易的价值。

第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。

  • 如果你出于保持业绩或者延续性的考虑,希望把以前的CEO或者创始人留下来,那就不要考虑支付过高的价码,终止自己的损失。相反,你可以提供一个合理的留任计划——在留任期间给予对方一定的报酬。这会给你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。

  • 过高的价钱只是人质陷阱中的一个方面。当然,有时你面对一家真正需要购买的企业时,也必须做出某些让步,但不要做得太过。因为那样的话,当交易完成后,你所收购的企业将把你“劫持”——用的正是你自己的武器。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天那完成。

  • 不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝……目标需要让每个人都清楚,全部合并应该在交易生效的90天那完成。每耽误一天都是浪费。

  • 按照合适的速度合并,力度也要恰到好处,这需要掌握平衡的艺术……如果交易完成后已经过去了90天,人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价,那你就过于谨慎了,应该离开行动。

第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人次。

  • 在并购中,你应该这样来考虑新的人事安排:就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单,对于你所有的岗位而言,来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营,那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。

  • 合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍,这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平,要对人不对事,即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。无疑,要避免这个陷阱是相当有挑战性的。

  • 在最有效率的合并中,人事安排实际上在谈判中就开始了,也就是在交易达成之前。

  • 我们要与“征服者综合症”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。

P.S: 这让我想起在杰克·韦尔奇的自传中,韦尔奇为了说明企业收购中人才的重要性,强调了如果被收购企业的员工都离职了,那他只不过买了一堆家具回来,当然还有市场份额、渠道和产品技术等,但是这个夸张很有趣。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

  • 要想避免过高的报价,并没有特别的窍门,也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道,除了极少数的业务整合案例之外,如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会,生活还将继续。没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。

  • 是的,对于变化有些抵触是自然的,但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作,或者更坦率地说,如果你还想享受工作,那就不要表现得像个受害者!接受企业合并的现实,想办法让它运转起来,表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己,过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。

  • 在并购结束后,经理人会挑选那些为交易欢呼的人,即使他们不如那些叹气的人聪明、有见识。当你有两个人做同一件事情时,如果他们的能力和其他方面都很相近,则态度更积极的、支持合并的人会赢。

五、六西格玛——它没有你想象中那么复杂、可怕

  • 如今,很多人都开始理解六西格玛,知道在一个组织中哪里可以应用它,哪里不适合应用。特别是,在行动之后的几个月,他们就开始体验到了其竞争力。那时,他们自己也成了六西格玛的传播者。

  • 所以你下次听到六西格玛的时候,不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”,你就是一个60%的六西格玛专家了。

  • 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

  • 要让你的顾客保持黏性,一个主要办法就是满足和超越他们的期望,这就是六西格玛要帮助你的地方。

六西格玛的定义:

韦尔奇对六西格玛的定义:

  • 六西格玛是一个品质改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导。

六西格玛的应用范围:

大体来说,六西格玛有两项主要的应用。

  • 首先,它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差,适用于不断发生的行为。

  • 其次,它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

P.S: 这本书对六西格玛的介绍显然很浅,据说如果想要入门,还是要从那本著名的《六西格玛管理法》入手。

企业面临怎样的竞争环境? 在复杂的产业环境中,企业又如何脱颖而出?

和《竞争战略》一样,波特教授的《竞争优势》从竞争的角度回答了类似的问题。对于产业研究者和企业管理者,波特教授的竞争三部曲(《竞争战略》《竞争优势》、《国家竞争优势》)是一套经典的作品。不仅如此,作品中所提及的五力竞争模型(供应商、消费者、潜在进入者、替代品和产业内的竞争者)、三种竞争战略(成本领先、差异化和目标集中)、价值链等概念,让对于战略管理感兴趣的普通读者也收获不菲。

另一方面,正如项保华先生写在前面的话,相对于现代人的阅读习惯,竞争三部曲过于厚重和琐细,虽然全书结构分明(《竞争优势》中,波特教授几乎在每一章开始都要简述内容结构),却并不容易阅读和理解。至少,我发觉逐字逐句阅读很费神,经常要停下来体会一句话的意思,其中针对某一项战略所展开的各种措施细节更是不胜枚举,500多页的内容让人绝望。(P.S: 后来,当我再去搜索《国家竞争战略》时,仅上册就超过500页的数字让我基本放弃了这部书,其中的“钻石模型/菱形理论”就先不去探索了。)

后来,我决定仿照当初阅读《竞争战略》一样,在掌握全书结构的基础上,分详略阅读,细节实操性质的内容就作为参考,倘若将来需要,再去查阅好了。于是,我总结本书的阅读策略如下:

  • 1.详读全书前后的他人评论或者说是导读,分别为项保华先生的“伐谋皆上兵 卷帘自天高”、周三多和郭统钎两位先生的“波特与竞争战略研究”。这两则导读对全书的价值和缺陷等有着中肯的评价,读者也可以拿捏到本书的重点。
  • 2.详读第一章“竞争战略:核心概念”,别看这一章不长,涵盖了本书前作——《竞争战略》的核心内容,近360页的内容压缩于此,怎么可能不是精华!
  • 3.详读第二章“价值链与竞争优势”,这一章也不长,但是提出了价值链这一重要的概念,这是我读本书的最大收获,本文的正文页将围绕这一章的内容。
  • 4.略读其他章节,抱着《竞争战略》的核心概念和价值链的概念,理解其余的很多内容都是水到渠成的事情(当然也有例外,有的我就没看懂,但也没深究),比如紧接着对成本和差异性,技术和竞争对手的分析,以及整书后面从产业竞争、企业竞争和不确定条件下企业的攻防战略分析。另一方面,本书出版于1985年,如今和未来的产业结构和竞争环境难免不发生巨大的变化,所以波特先生所提出的各种策略和具体措施未必继续适用,只要将其思想与实际结合,就会找到应时的举措,所以就不必死记硬背了。

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价值链:

价值链的定义:

坦白说,我没有找到原书对价值链非常明确的定义,所以也就想了个意会而非言传的法子。先摘录书中的有关表述如下:

  • 1. “竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。”
  • 2. “就竞争角度而言,价值是买方愿意为企业所提供的产品所支付的价格。”
  • 3. “价值用总收入来衡量,总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。”
  • 4. “价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。”
  • 5. “利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。”
  • 6. “任何企业都有直接间接质量保证等价值活动。所有这三种类型不仅出现在基本活动中,而且存在于各种辅助活动中。”

以下是我整合原书配图,并添加我的理解(价值单元)所得的基本价值链结构图:

价值单元:为输入价值增加价值活动的单元,最终会产生输出价值。

做一个形象的比喻:餐馆将买来的粮食和蔬菜(输入价值)通过一系列价值活动加工后,出售给前来消费的客人(输出价值)。利润就是对客人而言的价值(买方价值链),减去餐馆的成本(输入价值)和加工活动(价值活动)。显然,如果餐馆的饭菜不合口味,客人肯定不情愿付钱。

价值单元的特征:几个价值单元可以整合成一个,一个价值单元也可以分解为几个,借用书中的基本原则,就是:

  • 1.具有不同的经济性;
  • 2.对差异化产生很大的潜在影响;
  • 3.在成本中比例很大或所占比例在上升。

根据波特教授对于企业中普遍存在的几类价值活动的分析,这些价值活动分为两类:基本活动和辅助活动。(这里,每个活动都被我理解为一个价值单元。)

  • 基本活动:内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。
  • 辅助活动:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

P.S: 即便是辅助活动,我认为它们也是价值单元,只不过根据企业的目标,这些活动没有产生符合企业直接目标的输出价值,但并不代表这些活动没有输入价值、价值活动,或者是输出价值。(也可以存异议,不过这一点目前并不重要。)

至此,将这些价值单元连接成“链”,让价值在“链”上传递,上图中的基本价值链就形成了。于是,企业独特的价值链也从微观上构成了企业的成本和差异化特征。

P.S: 一旦价值单元们连接起来,每个价值的单元就是为整体而服务的,为了企业的整体战略,某些价值单元的价值活动就会被强化或弱化,输出的价值自然也可能和独立时不同。

另外,根据对竞争优势所起的不同作用,上述基本和辅助的价值活动还可以被分为如下三类:

  • 直接活动:直接涉及为买方创造价值的各种活动。
  • 间接活动:使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。
  • 质量保证:确保其他活动质量的各种活动。

P.S: 同样的,这些活动也是我所说的价值单元。

价值链的联系:

各个价值单元显然是彼此联系的,所构成的价值链当然不是孤立的。对于每一个价值单元,它的上一个单元就是供方,下一个单元就是买方,扩展到一个企业的价值链,自然也就形成了供方和买方的联系。书中总结了三种联系:内部联系、纵向联系、买方价值链。

事实上,如果我们将价值单元之间的联系分为强和弱两种关系,那么强联系的单元就会共同构成企业自身的价值链,价值链两端自然就是弱联系的单元,分别就是企业的上游和下游。本书剩余内容中牵涉的产业和企业竞争战略也是围绕这种联系进行的。

P.S: 我可没认为弱联系不重要,餐馆加工菜肴的环节(强联系)不能分割给前来消费的客人,但是如果没有客人的消费(弱联系),前面的环节都没有存在的价值了。

内部联系:

“价值活动是由价值链的内部联系联接起来的。”

纵向联系:

“联系不仅存在于一个企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。”

买方价值链:

“一个企业的经营差异化来源于它与买方价值链的关系。”

“差异化归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。”

价值链与竞争范围:

按照原书的内容,影响价值链有四个方面的范围:

P.S: 虽然这是对原书以后所介绍的部分内容概括,但这些已经不是我关注的主要内容。如果构想每个价值单元互相联系形成了一个个价值链,那么结合现实,从以下四个方面探讨企业获取竞争优势的方法,这并不是很难理解。

  • 细分范围:生产的产品种类和所服务的买方。
  • 纵向范围:企业内而不是独立的企业开展活动的程度。
  • 地理范围:企业以协调的战略进行竞争的地区、国家和国家集团的范围。
  • 产业范围:企业以协调的战略进行竞争的相关产业范围。

价值链与组织结构:

既然价值链是存在的,那么围绕价值链来搭建组织结构,也是合理有效的。正如原书所言:

“价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分离的活动,因此价值链可以用来研究企业中这些活动是什么和如何被分组的。”

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最后,结合《竞争战略》和《竞争优势》两本书,补充我对五力竞争模型、三种竞争战略和价值链的认识:五力竞争模型从宏观的角度勾勒了企业面临的竞争环境,三种竞争战略则是企业在竞争中可以采取的三种基本战略,至此都比较粗糙,价值链则从微观的角度,将企业和环境分解为价值环节后,为企业提供从价值传递的角度看待并参与竞争,三种战略都可以表现为不同价值链所体现出来的竞争战略。

近来有人问我会不会做竞争分析?我说会,然后对方就问我要分析模板,我说没有,于是再退一步,要我写一份模板,我说我不会……严格来讲,我真没做过,但我不认为自己不会。毕业干活多年,运气真不好,一直没受到过专业化的职业培训,甚至鲜有师傅帮带,于是,我逐渐意识到不能指望那些培训(事实上培训是否肤浅,体会过的朋友自有看法),要想会,想做好,只能靠自己学!其实,好师傅一样会带出草包徒弟,当师傅把方法思路全部传授给徒弟时,徒弟未必能体会到自己钻研成长的那份艰辛与成就,所以说,所得即所失,与世无争也就是随心所欲。

闲话收住,正文开始。

整体学习方法:

  • 1.读书;
  • 2.行业咨询类公司那么多报告,多去研究,而且要从中提出报告本身的框架和灵魂;
  • 3.实践和优化。

目标:

这一点太重要,分析的目标是什么?没有目标如何会有结论?看过某搜索引擎的产品经理职位介绍,出来就要应聘者附一份网站分析报告~自己连目标都没有,问人家要报告,分析的角度千千万万,自己都那么懒,出题都不会,还指望别人做报告给你?

和数据分析一样,目标要细化,细化到可以引导分析产生结论和具体的执行策略。

模型:

确定了目标,围绕一个模型去分析,迈克尔波特教授的竞争战略模型是一个很不错的模型,如果你没有构建出更好的模型,波特教授是不介意你采用他的模型的:

好了,围绕这个模型,后面的工作就好办了。

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做竞争分析,首先要从你所在的产业着手,皮之不存,毛将焉附?如果产业本身萎缩了,你做的再强也无力回天啊!最近的例子就是柯达破产,数码相机这个替代品的出现对胶片相机的冲击巨大,柯达的胶片部门那么强大,在公司说话肯定有地位,所以,处理不好内部的关系,柯达的没落是必然的(当然,以上是臆断,人家具体怎么失败的我不知道,感兴趣的朋友可以去研究)。

产业本身有前途,你在里面混才有阳光。另外,如果你所分析的产业有份量很重的行业组织,比如:对供应商和客户议价能力的表现上,行业组织说多少就是多少,比较典型的就是石油输出国组织,这种情况下竞争分析就要先将整个产业作为一个整体进行,先集体后个人嘛。否则,对于缺少凝聚力的产业而言,该模型更多是体现在你自己在产业内外的竞争关系。

就以电子商务为例(也可以以B2C电子商务为例,但是这时候的替代品还会有C2C哟):

纵观竞争模型,替代品当然是传统商务,那么与传统商务相比,电子商务的优劣到底体现在哪里?这个首先要搞清楚,否则只是大家内部掐架,后来全被替代品给灭了。以个人经验为例,原来以为在网上买鞋挺便宜,后来和我在线下折扣店买的鞋对比,网上的鞋贵的嘛~这就需要更进一步的分析;接下来,对客户的议价能力,因为大家竞争激烈,好些都是赔本赚吆喝,所提供的产品和服务又是传统商务同样可以提供的话,那就没啥说的,就拼价格呗;再往后,潜在进入者,万达不是也开始进军电子商务了嘛,这样的传统公司对电子商务不熟悉,和既有传统商务的经营理念也会有冲突,但是人家有钱啊!绕一圈,现在到供应商端了,你的销售额能达到好多?越高肯定会有越强的议价能力,但是人家也有底线,所以这一点上,你能跟传统大型采购商相比不吃亏就好了,对比双方的销售额,你的大幅占优的情况下当然可以试着再把进货价格压低一点;现在转到产业内部,主要的竞争对手都是谁?大家彼此的优劣关系?还有包括行业内外的支援力量和对抗力量等等。

上面只是简单转一圈,实际上需要通过对数据和各种情报的综合分析,每一个都需要投入很大精力去分析处理,但是有一条,所以的分析都要围绕前面设定的目标,免得做无用功。

工具:

战略分析的工具我想一定有很多,包括整个分析过程,都应该是重内容而非形式,以下简单说两个,不过我懒,还是不画图了,有兴趣的朋友就百度吧。

战略集团分布图:

这又是波特教授的东西。将产业内大家的共性和个性,优势和劣势分类,选择两个维度,将每个竞争对手放进去,然后就会看到他们在这两个维度空间里的位置,从而确定产业内部的关系图,记住,这个图是动态的,每个企业的战略都会让他们的位置沿着某种方向运动。特别说明:维度的选择非常有讲究,你要结合自己的分析目标,又要分离出最主要的因素做维度,同时,如果所有的产业内企业都堆在一个地方且又不会动的话,你这个图就是失败的。扩展一下,除了直角坐标,根据实际情况也可能选择极坐标,也许有的图还需要画在三维空间中。

XXXX图:

这个图我也不知道具体叫啥,反正看到某行业咨询机构发过类似的,但是思想很简单,将你的主要对手列出来,然后将相对于整个产业,各个关键的因素都横出来,你可以设定一个档位,也可以给予一定权重,然后分别表示或者计算每个竞争对手的优劣或整体竞争力,最后的结果也是显而易见,比较好看的。当然,这东西也是在变化的,别认死了。

说明:

波特教授的竞争理论涵盖非常广,凭你一个人去收集整理和分析,等你弄出来的时候战国时代已经结束,可能对手早就君临天下早了,你又得重新分析。所以,在实际情况中,更要把握时间因素,从众多竞争因素中识别出最重要的进行重点分析,报告未必好看,结论未必全对,但是抢占了时间优势就是最大的优势,在此也想起安迪格鲁夫所强调的十倍速因素,是的,改变竞争地位,有时候起作用的只需要一个关键因素,这一个因素就足以改变一切。