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3年前,我读《德鲁克管理思想精要》是因为福布斯杂志的推荐。如今,我再读《卓有成效的管理者》是因为自己认为有必要:《激荡三十年》、《谷歌和亚马逊如何做产品》……几本看似无关的书籍,却都不同程度地提到德鲁克和他的著作;工作中,我的老板也反复要求我:首先做重要的事——“要事优先”,但是紧急的事我仍然得自己做;也许是灵光乍现,原本对管理没有任何概念的我,某日突然领悟:管理研究的课题就是为问题寻找解决方法。总之,一系列的原因促使我从kindle中翻出搁置大半年的《卓有成效的管理者》,试图真正领会德鲁克管理思想的精要。

根据德鲁克的定义,这里将“那些促进机构有效运转、负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者(而不仅是高级管理人员);有效性则是指知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。为了在工作中卓有成效,这些管理者们要如此而为:

  • 记录并分析时间的使用情况;

  • 把眼光集中在贡献上;

  • 充分发挥人的长处;

  • 要事优先(而且一次只做好一件事);

  • 有效决策。

具体而言,我以问题来组织笔记。

一、为什么管理者的工作会无效?管理者该如何应对?

四种情况会将管理者的工作推向无效,使机构运作不灵:

  • 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

  • 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。

  • 只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性。

  • 管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。

为此,德鲁克认为,有效的管理者必须在思想上养成如下习惯:

  • 知道如何利用自己的时间。

  • 注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献。

  • 把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处,上级、同事和下级的长处。

  • 集中精力于少数主要领域。

  • 善于做出有效的决策。

二、有才能的人,他们的工作就有效吗?

一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

三、谁是管理者?

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

四、谁是对管理者的有效性而言最重要的人物?

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

五、如何看待组织内外的关系?

在组织的内部,不会有成果出现,一切成果存在于组织之外……组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就……外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能称之为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特征,并对其命名,然后才能进行计算……对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键……令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察),而仅仅重视事实(即情况发生之后的数字)了。

六、如何看待人才?

在许多讨论管理发展的书籍中,常将“未来的经理人”描写得无所不能……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。事实上根据我们人类的经验,容易找到的人肯定不会是全才。所以,我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长……我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

七、卓有成效的管理者必须在思想上养成哪些习惯?

  • 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

  • 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

  • 3.有效果管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

  • 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外没有其他办法,否则反倒会一事无成。

  • 5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

八、如何系统地管理时间?

可以试问自己下列几个问题:

  • 1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

  • 2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

  • 3.处理管理者自己可以控制并且可以消除的浪费时间的因素:管理者在浪费别人的时间。

九、如何识别管理不善的工厂?

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

十、如何判断组织的人数是否过多?

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。

十一、常见的由管理不善或机构缺陷引发的浪费时间的表现有哪些?

  • 重复出现的危机:同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

  • 人员过多:大家的时间没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系。

  • 会议太多:是组织不健全的表现,既表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

  • 信息功能不健全,信息的表达方式不当。

十二、有效性表现在哪几个方面?

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

  • 自己的工作内容、工作水准及其影响。

  • 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属。

  • 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

十三、一般机构对成效的要求表现在哪些方面?

  • 直接成果。

  • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。

  • 培养与开发明天所需要的人才。

如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。

十四、如何以贡献为目标?

一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用……重视贡献,就是重视有效性。

十五、有效的人际关系,有哪些基本要求?

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通;

  • 团队合作;

  • 自我发展;

  • 培养他人。

十六、卓有成效的管理者如何用人?

不外乎以下四个原则:

  • 1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任……只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

  • 2.卓有成效的管理者用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

  • 3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

  • 4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

十七、如何建立一套适当的考评方式?

第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

  • 1.哪方面的工作他确实做得很好?

  • 2.因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

  • 3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

  • 4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

十八、管理者的任务是什么?

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

十九、如何认识压力?

所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

二十、如何确定优先次序?

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气来。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;

  • 重视机会,不能只看到困难;

  • 选择自己的方向,而不盲从;

  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

同样的道理,在企业经营方面,成功的事业,不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业……

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

二十一、决策的特征是什么?

  • 1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

  • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。(我们需要的是正确的决策,如果总是考虑是否容易被他人接受,就不会有任何结果。

  • 4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。(没有逐条列举行动步骤、某人工作责任的决策,最多只是一种意愿,而不是一项决策。

  • 5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

二十二、决策的过程从哪里开始?

卓有成效的管理者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的,所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准……先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

终于将《德鲁克管理思想精要》读完,回想管理、个人、社会三篇,才发现社会篇是前两者的基础,组织机构、个人均是基于社会的存在。全书这最后的社会篇虽然内容最少,但是字句之中透露出作者对于社会演进形式的视角和观点,值得思考和学习。

1.社会主要群体的演变:

如此演变:农民和用人->蓝领工人->知识工作者。与知识工作者相对应的正是“知识社会”,人们以知识为荣,只有不断的更新知识才不会被淘汰,知识已经成为宝贵的资源。此外,不同于以往的农民、用人和蓝领工人,知识工作者所在的社会虽然是以雇员为主的社会,但他们与雇主的关系趋向于“合作者”的关系,而非以往的“对立者”关系。

所以,管理者的管理思想和手段必然也要发生重大的变化,正如管理篇和个人篇部分章节的内容,围绕对“知识工作者”管理的课题,原有的方法已经不那么有效了。

2.企业家社会的到来:

当我们还在为成为福利国家而努力时,西方发达国家正在从一百过年来形成的福利国家中脱离出来,想想看,欧洲国家高昂的福利开支,在经济危机的现实条件下已经成为某种负担。他们将如何进化?企业家社会的到来成为作者的某种预测。

诚然,在市场竞争条件下,企业家发现商机,或者说找到消费者的需求点,就可以通过对这种需求的满足而造就庞大的企业,而一旦需求发生改变,企业失去存在的根基,自然也会逐步走向消亡。

这就好比自然界适者生存的规律,没有外力的强迫,没有行政力量的干预。社会的行政和功能机构倘若具有这样的机能,何愁社会不能稳定延续?

3.获取公民权:

让人意外的是,号称自由民主的西方国家也缺失公民权?倘若果真如此,我等所在又当如何?以我对本章节的理解,作者在此所说的公民权是指:作为公民权利标志的公民责任和作为社区标志的公民自豪感。

在此,作者提出后资本主义政体的三类部门:“私营部门”(商业企业)、“公营部门”(政府)、“第三部门”(自治的社会部门)。这最后的“第三部门”我们自不必指望,社会信息化程度的提高迟早会在我们的社会中催生这样的部门。显然,大量的非营利组织构成了“第三部门”的主要成分,至于为什么人们都乐于加入这样的非营利组织,请参见原书管理篇的相关章节。

只是,像非营利组织这样的“第三部门”,确实能帮助人们获取以上述两类标志为代表的公民权。

4.信息的社会影响:

信息(生产与传递)的发展日新月异,我们惊叹信息为生活带来便捷的同时,更不能不感慨对社会所产生的变革。以现代城市为例:交通拥挤已经是所有大型城市的通病,按照作者的逻辑,房地产的兴旺和摩天大楼的出现,反而是城市衰落的标志,这里有一个基本的道理:任何事物有效发挥必然有与之相适应的规模,城市自然也不可能无限扩大。

于是,借助信息的作用,“城市将成为信息中心而不是工作中心”——这一点我十分认可!而德鲁克先生多年之前就已经提出这种观点也着实让人佩服!事实上,与之类似的事物正在不断涌现出来。纵使往后看十年,相信相对于城市交通堵塞这样的难解之题,城市的信息中心作用必然会更明显地体现出来。

《德鲁克管理思想精要》全书忽虚忽实,每篇每章风格迥异,有时让人读得不知所云,有时又引人入胜。相比以前诸章节,这第20章——创新的原则就写得言之有物,而且具有实操价值,所以干脆将其作为实用手册摘要如下,与有缘人共勉。信息通畅的朋友,必然也会发现这些原则并不陌生,不论是否认同,这些原则必有与其背景相适应的应用环境。

1.创新必做:

A.对创新机遇的分析,对创新机遇的来源进行彻底思考。

创新机遇的七大来源:

  • 意料之外的事情。
  • 不协调的事件。
  • 基于程序需要的创新。
  • 每个人都很少注意到的工业结构和市场结构的变化。
  • 人口统计数据(人口变化)。
  • 在认知、意义及情绪上的变化。
  • 新知识的出现(包括科学和非科学知识)。

B.走出去多看、多问、多听。(以对创新机遇的分析为基础,因为创新既是理性的也是感性的。)

C.一次只做一件事情,且简单明了。(因为创新要行之有效必须简单明了,目标明确。)

D.有效的创新始于细微之处,并不宏大。(这样才容易在创新过程中做出必要的调整。)

E.创新的最终目标是取得领导地位。(未必是成为一家大企业。)

2.创新禁忌:

  • A.创新不要表现得太过于高深。
  • B.创新不要过于多样化、不要过于分散、不能一次想太多的事情。必须要专注!
  • C.不要尝试为未来创新,而要为现在创新!

3.成功创新的三个条件:

  • A.创新是工作。(创新需要知识,但是确实辛苦、专注和有目的的工作,也是无济于事。)
  • B.创新者必须立足于自己的长处。
  • C.创新必须与市场紧密相连,以市场为中心和导向。(因为创新是经济与社会活动双重作用的结果。)

最后,成功的创新者不是“专注于冒险”,而是“专注于机遇”。

相对于《德鲁克管理思想精要》的管理篇,个人篇的内容更适合大多数人。而我认为,个人篇的内容也更显精华,将对个人的管理外延,其实是可以推倒出对管理篇的一些内容,毕竟,组织是由个人组成的嘛!另外,本人感觉到该书与《创新者的窘境》、《搞定》(GTD)等书相比,思想中同样有异曲同工、殊途同归的感觉,而且抽象的层面更高,真的是有回味咀嚼的地方哦!所以,下面整理本篇十章的主要思想和个人理解如下:

1.卓有成效

本书的阅读对象想必就是“知识工作者”,因为作者在多个篇目里反复提及。类似管理篇的内容,工作的目的在于达成目标,形成结果,而非表现于形式的忙碌、加班,这就要求自己的工作必须:卓有成效(或者说:有效)。

可以体会书中的两句话:针对“体力劳动”的效率,即是“正确地做事情”的能力;而对于知识工作者,则是“做正确的事情”的能力。而所谓的“管理者”,其实,人人都是管理者。

分享案例:美国媒体曾经采访一位越战上尉,作为一位管理者,问他在混乱的战场环境中,如何指挥下属?上尉表示自己的职责是训练下属如何在这种环境下正确行动。这才是一位管理者所为,他引导下属成为其自身的管理者,而非简单的体现控制与权威,事实上,这种控制与权威在战场上只能是所有人的累赘。

2.注重贡献

承接上章,卓有成效的工作,必然会有产出,对组织机构而言,就是贡献。作为组织机构的一员,下面这句话必定会让自己在工作中受用无穷:“我能(为组织)做什么贡献?”这也是个人在组织中体现价值的地方,否则,个人就是可有可无的。

3.了解自身优势和价值观

发现自身和优势,确定自己的价值观,这其实就是职业发展的问题。德鲁克先生的总结非常精辟!只要能回答出以下四个问题(尤其是前三个,但这显然不好回答),你的职业道路就已经非常清晰了!

A.我的优势是什么?

//使用“回馈分析法”(在重大决定前记录对结果的预测,一年后用现实与预测对比,发现自己的优点和短板。)发现自我优势,然后努力发挥优势,把精力用在最需要的地方上!

B.我如何做事?(我做事的方式)

//想想看,你适合做一位足智多谋的顾问?还是承担风险与责任的决策者?这两种角色的做事方式迥异,当你转换的时候,可曾考虑到自己的优势与劣势?

C.我的价值观是什么?

//价值观这种东西虽然飘渺,但是太重要了,当你的价值观与组织机构格格不入时,很难想象你在工作中会取得优异的成绩!

D.我属于哪里?

//回答完以上的问题,相信你已经找到了这个问题的答案了。

4.掌握时间

同样承接自工作中的“卓有成效”,但这里关注的是时间管理的问题,全文多从抽象的方法入手,所以适用性也会比较强。本人摘录如下:

诊断自己时间的几个问题:

  • A.找出什么事情不必做,然后取消;
  • B.找出哪些事情可以由人代办,然后委托他人;
  • C.找出自己浪费别人时间的地方,然后改进。

同样分享本书一个通俗的例子:某公司高级财务经理每次开会都要召集财务部各单位主管,与会主管每人还会提问以示对会议的关心,哪怕问题本身与会议主题无关,结果一场会议最终耗时一个下午。

苦恼的经理与主管们沟通发现大家都觉得会议耗时,最终,这位经理决定开会只通知几个必要主管,其他有兴趣的主管可以出席,也可以事后接收会议记录,于是,会议被成功压缩为一个小时。

消除浪费时间的因素:

  • A.找出由于缺乏制度和远见造成时间浪费的因素;
  • B.人员过多造成时间浪费;
  • C.组织不健全造成时间浪费;(有这样的经验:参加会议时间超过总时间的1/4以上,这就是个浪费时间的组织。
  • D.信息功能不健全造成时间浪费。

5.有效决策

五个决策要素如下:

  • A.了解问题的性质,对于经常发生的问题,则只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
  • B.找出解决问题所必须满足的界限(“边界条件”);
  • C.仔细思考解决问题的正确方案,包含必要满足的条件,再考虑妥协、折中事宜,以最终实现决策被接受;
  • D.决策的方案必须兼顾实施,只有能够被贯彻执行的决策才有意义;
  • E.重视执行过程中的反馈,以印证决策的重要性和有效性。

6.发挥沟通作用

综合运用“表达”与“倾听”实现有效的沟通。

一个著名或者非著名的例子:“如果在森林中有一棵树倒下了,而周围并没有人听到,那么是不是没有声音呢?”正确答案是:没有声音,但是存在声波,只是由于没有人听到,声波没有转换为声音,因为声音是由感觉产生的,声音就是沟通。

同样,表达者如果只是表达,而接收者没有接受到信息,就不能构成沟通。所以,对于表达者而言,他必须确定接收者是否成功接收到他的信息?从而,他要为信息能被接收者成功接收而负责,也要为此而思考、行动。倘若表达者始终能从这个角度出发,沟通就会是有效的,至少是向着有效的方向接近。

7.领导是一种工作

领导意味着工作、责任和赢得信任,而非魅力、个性、职位和特权。“杜鲁门的名言‘所有问题到我这里结束’仍然是对正确领导的最好诠释之一。”

8.创新的原则

创新是一种实践,“灵光乍现”的创新无法再现、传授和学习。由于创新是如此重要,本书的改章内容是如此精彩,我觉得需要单独摘文记录。见:【读书笔记】创新的原则——实用手册

9.管理你的下半生

这里开始务虚,文章显得乏味绕人。

10.知识型人才

没啥实际价值了。

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本文是对个人篇归纳,内容一多就难以突出重点,事实上,原书本篇本来就没有多余的文字,值得推荐阅读!也值得作为参考书收藏!当然,理解精髓才是最重要的~

特别说明:第3条——了解自身优势和价值观、第5条——有效决策、第8条——创新的原则,都具有很强的实操价值!

《德鲁克管理思想精要》整理自德鲁克先生的多部作品,全书分为管理篇、个人篇和社会篇。光看篇名,就知道侧重不同,将管理篇翻完后,整理心得如下,仅为个人所得,难以囊括全书。倘若哪位朋友对本书有兴趣,还是推荐本书,毕竟这也是一本名著。

1.对知识工作者的管理。

各行各业都有相应的管理制度,随着劳动者知识文化水平的提高,雇主需要面对大量的知识工作者,传统上源自军队管理手段的命令与控制方式正在发生变革,雇主需要将知识工作者视为合作者才可能取得效益的最大化。

我不知道其他行业如何,但是所接触的互联网行业中,这种人性化的管理方式还是比较普遍。通常,只需围绕主要目标进行考核,达标与否都有量化的指标。反而是,依靠制定纷繁的制度来实现管理目标的管理者,很难想象是一位高超的管理艺术大师。

2.对本公司(领域)影响最大的技术恰恰是该公司(领域)以外的技术。

真的非常讽刺,德鲁克先生采用多个实例来论证这一现象。然而类比到现实中,迷信于资历与经验的公司与HR实在是多之又多,当今的学科领域,是在人类积累知识的过程中不断演化形成,而这也并非一成不变,交叉学科的不断出现,包括各种领域之间的交叠,守旧者守卫着死板的领域划分,美其名曰专业化,激进者则不拘泥于现实状况,用自己的方式去了解领域。

诚然,两者缺一不可,但是彼此的尊重与包容才能更好地推动社会进步。

3.企业需要基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息四种诊断工具。

企业管理者,至少需要这四种诊断工具。

  • A. 基础信息诊断工具:现金流量和流动性预测;
  • B. 生产力信息诊断工具:经济附加值分析法(economic value-added analysis, EVA)和标杆(将自己的绩效于业内最佳企业的绩效比较);
  • C. 能力信息诊断工具:衡量组织的核心能力(例如:创新);
  • D. 稀缺资源分配信息诊断工具:主要为资本资源和人力资源的诊断工具(例如:投资回报率)。

4.目标导向的管理。

结合第一条对知识工作者的管理,在制度上松绑后,管理和考核都应该更人性化,目标导向的管理就是一项合理而有效的管理手段。管理者制定目标,然后根据执行人完成的结果,也即是结果导向,从而实现对执行人的管理和考核。

只要目标制定合理,这种管理方式是一种省时高效的手段,当然,现实问题是,某些管理者自己都不清楚目标,抑或是制定出虚无缥缈的目标,这同样也会让执行人陷入困惑。

5.人才的选拔原则。

四条人事决策原则:

  • A.如果我将一个人安排在一个岗位上,但是他无法胜任,那么这首先是我的失误和责任。这里还有一条彼得原理:依据成就晋升而被提拔到不能胜任的级别。
  • B.“管理者的责任是保证人们在组织中的工作卓有成效。”
  • C.在管理者所作出的所有决策中,人事决策最为重要。
  • D.禁忌:不要给新人安排大量的新任务。

五个人事决策步骤:

  • A.对任命进行周详考虑。
  • B.考虑若干潜在的合适人选。
  • C.认真思考候选人的考察方案:选择对职位最合适的人,而非能力最强的人。
  • D.向候选人以前的工作伙伴征询意见。 E.保证被任命者了解自己的工作。

6.企业家战略。

企业家企业、新企业、企业家战略三章的内容有丰富的黑体字段落,同样也是从不同角度关注企业管理,很多内容也是灵活而非僵化的,所以这里仅摘选主要的企业家战略如下:(我不信这些战略不能结合使用,你信不?)

  • A.孤注一掷:成王败寇,小心使用。
  • B.攻其软肋:创造性模仿(腾讯的山寨);企业家柔道(很怪异的翻译,没关系,只要理解“攻其软肋”,找到软肋攻击就好)。
  • C.“生态利基”:目的在于站在一个小范围内获得垄断地位。包括:收费站战略、专门技术战略、专门市场战略。
  • D.产品和服务的创新:创造效用、定价、适应客户的现实情况、向客户提供所需的价值。