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确立合适的市场定位,挖掘客户的真正需求、培养客户的消费习惯,以服务的心态帮助客户,理解客户购买的是体验而非产品,为产品价格设定锚点……在诸如《定位》、《无价》、《营销管理》这样的营销书籍中,普遍传达出类似的理念,说得更简单一点就是:站在客户的角度思考问题

但是,在《怎样卖龙虾》这本书中,作者毕晓普通过十几个简短精悍的小故事,将这些干巴巴的抽象文字诠释得浅显易懂、生动有趣。即使一个人对营销一窍不通,也会认可本书在实践中的可操作性。当然,这本书不仅是对上述书籍的故事化诠释,最后三章所涉及的内容对某些人(比如:我)而言具有释怀点拨和指导意义,这三章主要是关于“诚实”、“节奏”和“积累”的。

还需要说明的是,第14章,在产品演示中,将自己的角色定位成教练员(而非业务员)的技巧也很有用。这样一来,产品演示会就变成了产品培训会,你就可以避免再受到客户们的严刑拷问。

最后,再分享原书封面上一句发人深省的话:“推销,是敲客户的门;行销,则是让客户敲你的门。”

一、诚实很重要,但要审慎使用

第15章,丹尼批评了客户的设计方案——他们的确做的很糟糕,尽管丹尼的目的是为了帮助客户,但是感觉受到侮辱的客户没有再联系他。接到丹尼的求助后,“我”与行销大师麦克发生了下面这样一段对话:

“你觉得一个销售人员是否应该把顾客的真实情况原本地告诉他们呢?”我询问导师。

“诚实很重要,但要审慎使用。”麦克大叔用他那一贯笃定务实的风格解释说:“不然你可能让人产品排斥感。”

麦克这样举例:一名珠峰登山向导所提供的服务是:把人们从半山腰带到珠峰顶上。一方面,他需要告知登山者前方道路艰险,需要向导带路;另一方面,他又不能吓跑登山者,使他们中途下山。一个合适的做法是:肯定登山者之前所付出的努力,以及他们所展现出的技能、勇气和力量,但是他们仍然需要一些帮助,这样就能顺利到达顶峰。

对此,“我”又与麦克发生了这样一段对话:

“你是说我们要讨好顾客吗?”

麦克大叔纠正说:“不能说是讨好,在我们提供批评指导之前,首先要肯定客户已经做出的正确的努力。我们要让潜在客户明白,他们依靠自己的力量已经登到半山腰。”

最后,麦克提出了“成长边界”的概念,大致含义是:人们在到达这一点时就需要帮助了。例如:教小学六年级的儿童玩游戏是可以教会的,但是教他们核物理通常是不现实的。

二、别在初次约会就求婚

第16章,娣帆妮和她的团队正在因为没能完成销售业绩而苦恼,她的团队通过召集潜在客户参加销售演示会来促进销售,但大部分客户往往是会后转身离开,再次联系时,客户对参会的经历完全没有印象。行销大事麦克对此的评论一针见血:

“她们的销售所以不奏效,是因为她们在第一次约会时就直接求婚。”

“我们不妨把销售活动看做是约会游戏,和男女之间的浪漫约会一样,这种约见也需要带有亲和力的沟通从而建立信任关系。最重要的是需要投入足够多的时间。”

对此,麦克认为,娣帆妮的团队需要把节奏慢下来,多献殷勤,然后再“求婚”。他的建议简明扼要:

“如果他们把第一次约会安排得更有趣的话,就会有更多的潜在顾客愿意和他们会面。”

“她要重新设计第一次约会,把它变成一个帮助零售商提升销售额的特别机会。她可以带零售专家一起去,帮助零售商户们优化产品结构,让商户了解如何更有效率的展示和销售烟火。”

“接下来她需要缓和一下节奏,不要立即催促零售商订购产品。”

“如果零售商愿意当场就购买产品,这没问题,关键是他们要自发自愿。你要感受现场的气氛,如果来势汹汹,零售商会扭头走掉。如果你给大家提供宽松愉快的氛围,他们倒可能成为主动求婚的一方。”

“如果你操之过急,想要马上求婚,对方会受到惊吓而逃跑。”

三、事业是需要耕耘的美丽森林

第17章,坦纳经营一家废品回收公司,他的计划雄心勃勃:“今后三年内我希望把公司规模扩大10倍。”但是公司现在的发展增速慢如蜗牛,于是,“我”再次向行销大师麦克求助。

麦克以自己耗费12年种植的森林为例(林地的树木超过1万株),向“我”讲述了他的观点:

“树木以指数方式成长,最初几年它们会慢慢积蓄,每年只是长高几个英寸而已。到了一定程度,一旦它们准备充分,每年就要长高1至2个英尺,于是突然之间,你就拥有了一片森林。”

“他试图在一夜之间把一棵小树苗变成巨大的红杉。这样根本行不通。”

“如果公司发展速度超出了自身的承受能力,整个运营体系都会被摧毁。”

“有很多公司正是规模发展得过快,而没能首先把系统和流程完善起来。他们顾不上花力气照顾这些小树苗。当他们的公司成长到一定阶段,就会面临严峻考验。制度和流程的不完善变成了主要问题。公司在快速成长,看上去风光无限之际,可能会突然崩溃。”

“他应该铭记,森林不是一夜长成,罗马不是一天建成。他要精心照顾每一棵幼苗,换句话说,他要建立和完善所有的制度和系统流程,同时要持有远见卓识的眼光,不要因为别人的怀疑和缺乏耐心而阻碍脚步。他应该为自己能够创造一个长青的基业而欣喜。当他这么做时,公司反倒会蓬勃发展。只要他悉心照顾好他的幼苗,最终梦想的森林就一定会出现。”

最终,就像麦克的森林一样,在坦纳经营公司的第六年,他的财富暴涨。

“如果今天再版,这本书可以直接改名《美国次贷危机前传》”——读过讲述华尔街20世纪80年代投资游戏的《说谎者的扑克牌》,你可能也会产生这种感觉。围绕着一个“钱”字,投机、贪婪、虚伪、自私、吝啬、卑鄙、无耻、尔虞我诈……这些不好的字眼可以用来总结书中的多个角色的共性,特别要说明的是,我真的很惊讶作者还能找出那么多形形色色的比喻。另一方面,作者对人物个性的刻画也让人印象深刻:

负责所罗门公司抵押部的刘易斯·拉尼埃里是个粗鲁的胖子,但他并没有坏透(他曾经斥责从交易中向客户谋取暴利的交易员、他因为公司前合伙人以公司的名义支付他妻子的医药费而对公司忠诚。);所罗门公司董事长约翰·古特弗伦德却是那种躲在螳螂之后的黄雀,非常阴险(他觉得拉尼埃里有用时全力支持他,辞退时却连办公室都不让拉尼埃里进,他趁低价时在私帐上购入公司股票,他力挺前董事长的公司合伙制来打击竞争对手,上任后却推行改革);粗鲁但诚实的“食人鱼”和“冷面人”;戴什和亚历山大等却是愿意帮助自己的好兄弟……

事实上,全书的前三分之一让我多少有些沮丧,我反复寻找自己的阅读收获,难道这则笔记只能围绕开头所介绍的那个流行于华尔街金融家之中的游戏——“说谎者的扑克”,然后去分析怎么能赢得这个游戏吗?幸运的是,我在本书的后三分之一可以称之为收获的东西(中间的三分之一也有少许)。

此外,我也找到了这本书的脉络:

  • 1.“第一章:说谎者的扑克牌”介绍的“说谎者的扑克牌”游戏可以算是全书的导语。

然后,全书分为两条主线,“我”(作者)和刘易斯·拉尼埃里。

  • 2.从“第二章:千万别提钱”开始,从“我”求职到走入所罗门兄弟——这家华尔街著名投资银行,接受培训时的所见所闻。

  • 3.从“第五章——强盗兄弟会”的第二部分,主线人物转换为刘易斯·拉尼埃里(过渡人物是威廉·西蒙和鲍勃·多尔),他所带领的所罗门公司抵押部从成立、兴盛到衰败,见证了所罗门公司从1978年到1988年期间的历史。

  • 4.从“第八章:从‘基克’到人”开始,主线人物换回到“我”,以“我”的切身经历反映公司的兴衰,直到1988年年初,“我”因为对“赚钱的意义”这一信仰的破灭,转而追求个人价值和社会价值,而离开所罗门公司。

好了,以上只是一些个人感受,下面才是一些具体的收获。尤其要说明的是,这些内容从本书的内容出发,当然面向的也是美国,至于在中国会如何表现,这需要变通。

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一、亚历山大的两种投资建议:

投资其实很简单,不过就是“低买高卖”,但是由于现实中不对称的信息结构,以及人们的心理作用,投资可没那么简单,合理利用人们的“贪婪”和“恐惧”心态,让投资往往成为了聪明人才能赚钱的游戏,或者说,赚钱人的聪明游戏。

P.S: 说到人们的心理作用,那些投机者们往往就是利用人们厌恶负债的特殊心理在大笔捞钱。如原书120页所言:“甚至在杠杆负债盛行的年代,还是有许多人坚持提前偿付,就因为他们不喜欢背着债务。”坦白说,我也有这种心理,但是以后要暗示自己,要学会在资产和负债的平衡中,根据市场的动向来调整自己的行为,这一切还不都是为了自己的利益着想?

当“我”还是一个“基克”(没错,是“Geek”,但那时是对交易部新手们的蔑称)时,在尔虞我诈的所罗门公司里,有幸结识两位兄弟般的朋友,戴什和亚历山大,如果说戴什教会“我”的是一种技巧和风格,那么亚历山大教会“我”的就是怎样认识市场。以下,是“我”总结亚历山大的两种投资模式(虽然出产于20世纪80年代,但是20年后的今天,他们不是一样很有效吗?):

  • 1.“如果所有的投资者都在做同样的事,他就会积极地寻找对着干的机会。”

学会做少数人,但聪明人做少数人才会获利。如果所有人都去追逐一件事,那就容易滋生泡沫,这件事所代表的实际价值往往就会被高估,一旦泡沫破灭,你就会摔得很痛;同样,对于所有人都不看好的东西,你可以多留意一下,宝藏也许就埋在下面。这其实是一个很简单的道理,很多人都懂,但未必都能用好。

看看书中的那个美国农场信贷危机的例子:农村信用公司好像要破产了,投资者们都忙着抛售这家公司的债券(想起书中的一条准则:发现损失了就要立刻承认,承认就意味着赶快抛出,减少损失,而不是臆想能捞回,这种想法只会让你损失更大。当然,这也不是绝对的,也许你真的有坚持的理由呢?比如:获悉某种“内幕消息”。),深怕承受更大的损失,但是,亚历山大相信美国政府不会坐视一家总值800亿美元的向美国农民提供贷款的机构破产,所以政府一定会出手救助,这种情况下,趁着别人抛售债券而抄底买入,当政府救助的好消息放出来,导致债券涨价时,你再出售,当然可以大赚一笔。

P.S: 但是正如书中所说,所有人都抛售的时候,并不一定是大家看不到政府救助的极大可能性,而是,如果你仍然持有这些债券,的确要承担很大的风险和压力,因为一旦你的判断失误,甚至没有向别人解释的机会,别人会说:“当初傻子都在抛售,你为什么还要坚持持有?”这种情况下,失败了连解释的理由都很无力。相反,如果随着大家一起抛售,就算有所损失,你也可以说:“嘿,看看吧,又不是我一个人损失了。”

  • 2.“当某种重大混乱出现时,例如股市崩溃、自然灾害或欧佩克限产协议破裂,他的反应不会局限于考虑投资者的当下利益,他还会考虑第二步和第三步的效果。”

看看书中那个简单的例子:前苏联切尔诺贝利核电站的核反应堆爆炸了,消息刚刚确认,亚历山大已经买下了足够装两艘超级油轮的原油,因为这场事故必然会打击人们利用核能的信心,但是人类生成不能没有能源,所以传统的化石燃料的地位会更加稳固,价格看涨,就看谁出手快了。同时,因为核辐射污染欧洲的食品和饮水,没有被污染的美国产品会热销,价格就会上涨,所以,亚历山大建议“我”赶快买入土豆。

这一切机会转瞬即逝,身为交易师的他们当然耳聪目明,但是一旦落后了,比如价格已经被抬到很高,这恐怕不是个买入的好机会,也许放弃更比强行买入好。

为了锻炼这种判断力和反应速度,试试亚历山大“如果,怎么样”的游戏,比如:“如果日本东京大地震,日本的投资者疯狂抛售日元,把钱从日本股票市场中取出来,作为掌管几十亿美元的机构投资者,你会怎么办?”看看亚历山大的做法:

因为人人都在逃离,所以是他投入资金的好机会,趁低价买入日本证券是个不错的选择。先买入日本保险公司的股票(普通日本保险公司的风险大部分已经分散到西方保险公司和日本专门的地震保险公司,而他们已经积累了几十年的赔付金。),再买入日本政府债券(为了鼓励重建,政府会降低利率或者命令银行低利率放贷,而低利率意味着债券价格会上涨。),以及日元(通过对日本资金分配格局的长期变化分析,判断日本公司会抽回欧美投资,将注意力转回国内,修复工厂,支撑股票,所以他们会卖出美元等外币,买入日元,此举也会引发外国投机者抢购日元,从而引发日元升值。当然,如果在买入前日元已经升值,那么他反而会抛掉日元)。

P.S: 还要补充一条投资建议,这是我从作者的经历中自行总结的:当你自己作为一个无知的客户,在接受推销员或者交易师的各种服务建议时,请留意推销员或者交易师他们的专业水平,没准他们也不过是一个才入行的毛头小子。(你可以好好看看“第八章:从‘基克’到人”,别再让一个无知的人引导无知的你去做无知的事情了,当然,如果你发觉自己被骗了,也可以参考其中的内容,向你的推销员或者交易师咆哮。)

二、抵押债券和垃圾债券:

美国次贷危机的发生,与形形色色的金融衍生品不无关系,正是这些金融衍生品,把原本应该简单的金融市场搞的复杂,风险被包装,坏的东西滥竽充数,直到有一天,连发明这些金融衍生品的金融专家们也控制不了的时候,危机就发生了。

而这种“金融创新”,原来从20世纪80年代就开始了,这本书就描述了“抵押债券”和“垃圾债券”及其附属产品的诞生过程,让人看过之后,真的有一种美国次贷危机前传的感觉。

另一方面,你会感觉到,一旦当你发现了交易双方的需求,然后制造一种交易品,就可以创造一个市场,只是这个市场能不能发展起来,你还需要一些外部条件,甚至,往往不是因为你所发现的最初需求。

P.S: 另一方面,发现交易方的需求(知己知彼)其实一直很重要,这让我想起书中那个令人印象深刻的例子:储贷协会面临破产的危机,当某个总裁为了获取巨额救济而找到交易师进行抵押债券交易时,那个交易师很直白地告诉他在交易过程中他会亏损1000万美元,这个总裁却不得不接受,因为交易师对他的处境了如指掌,他为了保住自己的利益只能这样做。这简直就是趁火打劫!但现实就是如此。

抵押债券:

抵押债券有关的金融产品和其衍生品的诞生路线:住房抵押贷款->抵押债券->附属抵押债券(CMO)->只付利息和只付本金(IO和PO)

P.S: 有感于此:住房抵押贷款被包装成各种金融衍生品,前期投资者的收益和风险同时被后面的投资者接收,原本也算是收益和风险的分散,但是在倒手过程中,投资银行不断从中捞钱,当原本的收益被投资银行捞干,甚至产生负的收益,这些金融产品和其衍生品就只剩下越来越高的风险,更何况很可能只在少数投资者之间倒手,一旦某个环节出现问题,恐怖的危机就不可避免的发生了。

时间回到20世纪70年代,所罗门兄弟公司的合伙人威廉·西蒙与美国的全国抵押联合会有过一次过节,这导致西蒙对住房抵押市场的反感:因为抵押联合会为不够富裕的公民抵押购房提供担保,使这些公民的贷款能够获得与国库券一样的可靠性和信用等级,但是抵押联合会打算把它辖下的贷款汇集起来发行债券,所以他们找到了西蒙。

西蒙发现,这种抵押贷款债券存在一个很大的缺陷:偿还期限不明确——借款人可以在任何时候偿还本金。所以,一旦利率下降,借款人就会通过再融资来提前还款(谁都想支付的利息更低),从而,贷款人的收益就不确定(我起初的理解:债券通常是以面值或低于面值的价格买入,若干年后可兑回高于面值或相应面值的现金,而债券收益的利率是固定的,不随利率的调整而变化,后来我发现,浮动利率的债券也是存在的,高于面值溢价出售的债券一样存在——金融家们的想象力真是丰富)。当然,西蒙没有说服抵押联合会解决这个缺陷。但是抵押债券就这样诞生了,而这仅仅是开始。

1977年9月,西蒙的手下鲍勃·多尔已经是所罗门公司抵押债券的权威,他发现,随着整个国家越来越富有,想买第二套房子的人越来越多,那些向公民提供住房贷款的储贷协会的发展满足不了人们对贷款的需求。并且注意到:由于人口从铁锈地带(Rust Belt)向阳光地带(Sun Belt)的稳定转移,导致了系统不平衡。阳光地带的储贷业只能吸收到少量存款,但购房者对贷款的需求却很高。多尔的解决办法是,通过购入阳光地带储贷协会的抵押债券,铁锈地带的储贷协会可以有效地把款项贷给阳光地带的购房者。

1978年春,在多尔的争取下,所罗门公司成立了华尔街第一个抵押证券交易部,并且找来了刘易斯·拉尼埃里作为首席交易师,但是几个月后,拉尼埃里就取代了多尔掌管了抵押部。遗憾的是,类似这种抵押债券的交易还不被美国的大多数州所承认(见101页),当拉尼埃里努力开拓业务的同时,1979年10月6日,外部环境又发生了变化:短期利率高升导致储贷行业协会停止发放贷款,从而导致抵押部无法制造抵押债券,华尔街许多公司的抵押部都关门了,拉尼埃里这个同样不赚钱的部门则争取到部门的独立。

1981年9月30日,为了挽救大量亏损的储贷协会,国会通过对储贷协会的税收豁免法案,这刺激了储贷协会为了获取巨额救济而大量参与抵押债券交易(首先大量出售抵押贷款,然后买入回报率更高的资产)——这时候,整个华尔街只有拉尼埃里和他的抵押部是买家(为了创造抵押债券),市场兴隆了(但不是由于多尔当初描述的住房需求增长,人们从铁锈向阳光地带转移)!可笑的是,储贷协会买入的所谓回报率更高的资产,不过是各种新名目的贷款(如果储贷协会A卖出自己的贷款,忙于业务的持续运行,又买入储贷协会B的包装成抵押债券的贷款,这一点也不奇怪)。

疯狂的交易下,所罗门公司已经不再满足于交易抵押债券,交易师们已经开始交易住房贷款本身——这被称为“整宗贷款”。拉尼埃里为了让“整宗贷款”转换为债券,从而能够再卖给机构投资商,他说服联邦政府又设立了新的机构——为没资格接受抵押联合会担保的贷款进行担保,从而使绝大多数抵押债券获得美国政府的担保,穆迪和标普两大评级机构将这些抵押债券的评级调整为最高的“AAA”。尽管如此,相对于供给充足而便宜的抵押债券,需求不足成为瓶颈,而且在好几个州仍然被视为非法投资,拉尼埃里继续游说,国会最终允许他在所有的州销售抵押债券,而消除不信任感的投资商开始买进抵押债券。储贷协会们则信任着拉尼埃里(这时候迈克·米尔肯的垃圾债券还不受追捧,但是米尔肯最终会成功的)。接下来发生的债市回升,让拉尼埃里的抵押部吃下的数十亿美元的抵押债券升值,抵押部终于扬眉吐气了。这时候,所罗门公司已经支配了华尔街抵押债券交易的游戏规则。

1983年6月,所罗门公司发明了附属抵押债券(CMO)——与垃圾债券一起被认为是20世纪80年代最重要的金融创新,打破了抵押债券固有的低效率(可惜我没有在书中找到这里所说“低效率”的确切含义,可能是指参与交易的投资者太少。),这使抵押债券与其他债券更接近的同时,利润也没有以前丰厚了。CMO的形成是这样的:收集数以美元普通的抵押债券,然后将这些债券放在一个信托机构里,由信托机构向债券所有人支付一定的利息。所有人持有证书以证明其所有权,这些证书就是CMO,但是各个CMO并不一样。以一个典型的3亿美元CMO为例:整个证券被划分为3个时段,或者面值各位1亿美元的3期贷款。每一期的投资者都能拿到利息,但是只有第一期投资者才能收回本金,直到第一期本金偿付完毕,第二期投资者才开始得到偿付,最后是第三期。这三期偿付期限分别为,0~5年,7~15年,15~30年。于是,西蒙最开始对抵押债券没有明确偿还期限的问题,基本得到解决了。由此,进入抵押债券市场的投资者和市场交易额都大幅增长,抵押债券成了抢手货,价格自然也涨了,同时,回报率则下降了。

在第一批CMO出现以后,抵押市场研究者们找到了更多拆分和切换住房抵押贷款的方法,除了5个偿付期和10个偿付期的CMO,他们又将一组住房抵押贷款拆分为一组利息偿付项目和一组本金偿付项目,然后将来自各组(分别称为IO和PO,意思是只付利息和只付本金)的现金流量的权益分别卖给不同的投资者。(我的定性理解:某机构发出一笔贷款,会在未来若干年内获得本金和利息,这个机构将那笔贷款的利息和本金偿付的权益分别包装后,再卖给不同的投资者,就是IO和PO。)

从1985年开始,所罗门公司在抵押债券市场上一家独大的局面逐步发生改变。吝啬的老板、竞争对手的挖墙脚行为导致所罗门公司的骨干抵押交易师流失,市场竞争变得剧烈。1986年4月,抵押部已经出现了超过以往任何时候的亏损,到了1987年,收入已经停止增长,成本失控,所罗门公司内部仍然在勾心斗角,1987年7月16日,拉尼埃里被炒鱿鱼,所罗门公司也开始走向衰落。

垃圾债券:

终于轮到德雷克塞公司的迈克·米尔肯和他的垃圾债券了。先看看米尔肯,20世纪70年代末80年代初,当拉尼埃里为他的抵押债券而精心准备的时候,米尔肯则奔走于全国各个角落,向人们灌输他有关垃圾债券的想法。能够说服投资者,让他们相信垃圾债券是一个有利可图的赌博工具,最终一手开创垃圾债券这个市场,并且在1987年前后取代所罗门公司,使德雷克塞公司成为华尔街最赚钱的投资银行,你不能不说米尔肯是个天才!和将精力倾注在无休止的成交记录上的戴什相比,债券交易师出身的米尔肯则将精力放在开创一项事业上,除了交易,米尔肯会趁机了解公司是怎么回事。

垃圾债券是指,根据两家著名的债券评级机构穆迪和标准普尔的评定结果,属于可能无法偿付类别的公司债券。从定义上看,这种债券都敢买的人,肯定是疯狂的投机者或者说——赌徒。

1970年,还在宾夕法尼亚大学沃顿金融学院研究债券的米尔肯发现,一种称为“堕落天使”的垃圾债券(即目前已经陷入困境的蓝筹股公司过去发行的债券),即使考虑它们所承担的额外风险,它们还是卖得比当今蓝筹股公司的债券便宜。根据米尔肯的分析,由“堕落天使”组成的证券组合的表现总是胜过蓝筹债券组成的证券组合。显然,因为投资者的谨慎,导致对“堕落天使”的估值过低。

为了给垃圾债券正名,米尔肯必须向美国信用评级体系开刀,他认为当时的美国信用评级体系存在缺陷,这种体系面向的是过去而不是未来,而且还要受累于虚伪的谨慎动机。米尔肯用债券交易师的眼光对美国公司进行了彻底的重估。他完成了如下两项观察:

  • 1.许多大型的、看上去很可靠的公司以优惠利率从银行借钱,他们的信用别无出路,唯有下降一途。因为世界上根本不存在无风险贷款,一旦产业的基础垮掉,多大的公司也要完蛋。

  • 2.小型的新公司和出了问题的大型老企业,很难说服厌恶风险的商业银行家和货币经理向他们借钱。因为货币经理依赖于评级机构告诉他们哪些债券是安全的,而评级机构发表意见是所依赖的也几乎完全是过去的资料。所以,如果能够根据对其管理层能力的主观判断,再加上对该行业潜力的预测来做投资决策,那一定能够胜人一筹。好像如今已经做到了,但这仍然不够。

在德雷克塞公司的债券交易师眼里,债券与股权之间的界限是一捅就破的。对于一个摇摇欲坠的企业而言,债主就是上帝。如果企业不能按时支付利息,债主有权取消抵押品赎回权,清算公司资产。面对着对一家公司拥有40%股权的股东,米尔肯可以自豪地宣布自己控制着这家公司,“我们手上握有你们公司1亿美元的债券,”米尔肯说,“只要有一次没付利息,我们就能把整个公司拿走。”(我有点喜欢这句话,呵呵。

以前,是债券推销员与借款人狼狈为奸捉弄投资人,如今,米尔肯站在投资人的立场上摆布借款人。米尔肯为投资人设计了这样的方案:建立一个巨大的垃圾债券投资组合,哪怕其中一些打了水漂,整体的高额回报足以补偿损失并且获利。米尔肯提出了“投资于美国的未来,那些小型但高速成长的企业,正是它们使美国变得伟大。”这样的民粹口号,引导那些早期投资于垃圾债券的人,就像投资于抵押债券的先驱们一样,能够坐享名利双收的快乐。

米尔肯成功了,到1985年,他已经吸收了数百亿美元资金进入他新开发的投机市场中。而米尔肯之所以能在垃圾债券交易中获利,与其能够获得“内幕消息”也不无关系,他所在的德雷克塞公司与各家发债企业有着密切的关系。接下来,米尔肯需要为这些钱找出路,或者说,把它们投向哪里?由于缺少值得投资的小型成长性公司或老式的“堕落天使”,米尔肯需要创造新的垃圾债券来满足客户的需要,他的初始前提垃圾债券之所以便宜是因为投资人没有胆量购买”,已经不复存在,垃圾债券也不再便宜。终于,他们想出了一步损招:用垃圾债券融资,来收购定价过低的公司。做法很简单,就是以这些公司的资产为抵押发行垃圾债券(其原理同房屋抵押贷款如出一辙,房产本身就是贷款的抵押)。

就这样,垃圾债券演变成了公司收购。于是,20世纪80年代中期,兼并和收购部在华尔街如雨后春笋般冒出来,就好象前些年债券交易部遍地开花一样。这两者之间还存在深层次的金融联系:“两者能否成功都在极大程度上取决于投资者从事债券投机的意愿。不仅如此,还取决于人们借入超出自己偿付能力的资金的意愿。”无论是投机者还是收购专家,他们都认为债务对企业有利,债务有助于公司内部优胜劣汰。

P.S: 我试图按照自己的方式理解这种垃圾债券融资式的恶意收购(我一点也不肯定正确,因为有的问题我还是没有搞明白):袭击者选择一家定价过低的公司,然后借钱大量购入该公司股票,套利者为了向袭击者转手获利,也会大量购入该公司的股票,于是该公司的股价剧烈震荡(为什么不会是剧烈上涨?而是震荡呢?),实现对该公司的控股后,更换管理层,然后以公司的资产为抵押,向市场大量发行垃圾债券,所收获的现金除了还钱,剩下的就是收入了。

至于什么样的公司才算定价过低?在20世纪70、80年代,据说这样的公司遍地都是,那么如果不是这样的公司,只要抓住其弱点,向市场上发布对其不利的消息,也会造成其股价大跌,然后抄底收购,控股后大量发行垃圾债券融资,一样可以收益。

这则笔记关注的是《赢》中涉及的另外一个重要话题——企业在市场环境中,“如何赢得竞争”。战略、预算、开拓新业务、企业并购、六西格玛……这可都是些企业管理中的“大”课题,不是每个人都有机会去参与,更别提主导。但是,了解这些东西对你也没有什么坏处,不是吗?更何况,对于非企业管理者,这也有很多值得借鉴的地方。顺便提一句,关于预算的那章内容,是我很喜欢的,我发觉这很容易看懂,也很有意思。

一、战略——奥秘都在“调料”里

又是一天的傍晚,我们在Torch餐厅就餐,这是家很好的小饭馆,与Upper Crust比萨店比邻。坐在靠窗的位置上,我们清楚地看到,Upper Crust的送货员正使用各种方式,包括自行车、汽车和步行,不停地穿梭往来。

我们试图估算这家小店的经营业绩——大概而已。但即使采用最保守的数据,我们还是发现,Upper Crust是非常赚钱的。

你也许以为,经营Upper Crust的人从来不用开什么战略会议,更不用说参考我列出的5张幻灯片制订基本方向了。

其实,他们的大方向全都在自己的调料里。

看吧,我并不想把战略问题过分简化,但你也不应该为他而痛苦。找准正确的方向,把合适的人放到合适的位置上,然后疯狂地工作,比别人都做得更好,继而每天都去寻找和改进最好的实践经验吧。

你所经营的或许并不是街头小店,但是当你制定战略时,很多做法将是一样的。

忘记理论战略:

  • 忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧,因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧,它们徒费人们的时间和精力,生产你并不真正需要的垃圾。

  • 在真实生活中,战略其实是非常直接了当的——你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。

  • 当然,理论可能是很有趣的,图表也可以做得很漂亮,一张张彩色的幻灯片,能让你以为自己出色地完成了任务。但是,你不能把战略搞得太复杂了,你考虑得越多,陷入数据和细节越深,你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

  • 如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。

战略的定义:

  • 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。

  • 如果大方向对头,又有一定的宽度,则战略并不需要经常改变。

  • 我的建议是,当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路,你即使犯一些错误,也依然可能成功。

制定战略的三个步骤:

以下是制定战略的三个步骤:

首先,为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的方法。

要想找到切实可行的战略,你可以试着探讨如下五个幻灯片中的问题:

P.S: 从韦尔奇所提出的“五个幻灯片”来看,其中的内容和波特的“五力竞争模型”也很相似,只是从不同的角度入手而已,当然,波特的模型更适合产业研究,而韦尔奇的五个幻灯片则完全是从企业管理者的角度出发。尽管如此,到底什么样的模型更适合自己的企业,仍然需要自己去探索,同时不能忽略的问题正如韦尔奇所言:“如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。”

市场环境风云变幻,根本没时间让你去准备一份详尽完整的战略规划——让学院里的教授们去做事后分析的活儿吧。所以,你需要从众多因素中快速分辨出最主要的,然后敏于行动。这恐怕才是真正的企业领导者和学院教授们的区别吧!

其次,把合适的人放到合适的位置上,以落实这个大规划。

  • 任何战略,不管有多么精明,都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

  • 正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业的商品类型集里面的位置。

最后,不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

  • 事实上,战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验,借鉴它们,然后不断地进行改进。如果你能做得很好,那将于创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现,然后成为常规。

  • 各个公司及其员工——除了直接的竞争对手之外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问而已。

二、预算——不要让预算制定程序缺乏效率

当我给听众讲解关于预算的正确方法,无论是有关企业预算还是国家预算的时候,我经常遇到同样的问题:“我们公司的预算程序已经形成传统了,很难按照你所描述的方法来改变,我该怎么做呢?”

我的回答是,一定不要放弃,这太重要了。

一开始可能会有反弹,但当你开始对话之后,变革就开始了。一次对话会引起另一次对话,然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制,他们都是这么过来的,他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后,人们尽管还不知道该如何进行下去,但他们不会就这样走开。

这个问题会得到共鸣。

事实是,取代原来的体系并能做得更好的办法是存在的,而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。他能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情,面对激烈的全球竞争也毫不畏惧。它能够让那些坐在会议室两侧的人团结起来,共同讨论公司的方向和前景,并且坐到同一侧来。

非常简单,正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。

当你谈到预算的时候,人们总会发出叹息——那必然是有害的。

但事情未必如此,也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢?

  • 正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”,让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力,你不能不去尝试一下。

错误的预算办法:

常见的两种错误的预算方法为:(真的非常常见!)

“谈判式解决”:

身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人则考察这份计划。但是,由于业务部门的奖励根据目标达成与否而确定,所以业务部门希望目标越低越好,制定预算时就采取保守的态度;高层经理人则会因为收入的增长而受到奖励,所以高层经理人倾向于激进的预算方案。最后,经过激烈的讨价还价,双方妥协后的方案被批准。问题是,在这场对双方而言风险化最小的游戏中,有关哪些重要时期需要去做的问题很少,甚至根本没有进行认真讨论。

“虚伪的笑容”:

同样是由身处一线的业务部门在总预算会议上提出财务计划,企业的高层经理人考察这份计划。但是,业务部门的计划中充满了很好的创意和激动人心的机会——他们对自己的事业产生了大胆的梦想,这需要足够的投资;而总部非常清楚每个部门可以获得多少收入和利润,他们有自己的分配打算,由于办事程序保密,他们也不会对自己的决定给出合理的解释。于是,业务部门要做的事情得不到足够的资金支持,也没有合理的解释,他们会失去对公司的责任心,最后只是一心算计从公司搞钱、花钱。

更好的办法——“运营计划”

韦尔奇将这种办法称为“运营计划”,可以是一种“预算体制”,但不是“预算”。这种预算体制的特点为:

  • 1.它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会,分析经营环境真正的障碍,制定一个目标远大的规划。

  • 2.它不是聚焦于组织内的争斗,也不是瞄准虚构的目标,而是打开窗户,关注外面的世界。

这种“运营计划”的实现:

这种“运营计划”通过关注以下两个问题来实现:

  • 1.如何超越去年的业绩?

  • 2.竞争对手在做什么,如何战胜他们?

通过将注意力放在这两个问题上,可以让预算程序变成一种业务部门和总部之间的对话他们将共同关心现实世界的机遇与困难,话题将变得更加广阔,任何事情都有可能涉及。在他们的对话中,双方将共同确立一个增长目标,那不是谈判,也不是强迫,甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”,充满了创意和灵感,确立了大方向,而作为目标的数字也是双方共同认可的,或者说,那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。 这种“运营计划”与传统的预算不同,

  • 1.运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的,也能随环境的变化而替换

  • 2.一个业务部门或者行业可以在一年时间里制订两三个运营计划,随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整

这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍镣铐中解放出来,因为随着市场环境的变化,原来的预算将变得过时,甚至毫无意义。

这种“运营计划”下对人员的激励:

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定,而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定,并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

注意事项:

  • 1.虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度,但总是有部分顽固分子不愿意,并且会暗中捣鬼。通常,这些人在传统中浸淫太久,不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。

  • 2.有时候这些人不过是有点古怪而已……他们常采用这样一种操作方式:在制订财务计划的时候,他们表现得非常欢迎新方法,要求业务部门提交大胆的拓展目标;然后,虽然没有公开承认,他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字——又回到了旧式的预算目标中;接着,在一年结束的时候,他们就占尽了便宜,把拓展目标当成必须完成的任务,对没有达标的人横加指责。(这会对业务部门的打击非常大,会让他们对改革产生怀疑。)

三、有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径

亨利·福特、大卫·帕卡德和比尔·盖茨这样的传奇企业家都是杰出的范例,他们从无到有地开创了辉煌一时的新业务,并且把它培育成参天大树。

在你自己的每个公司,也有各种大小不等的机遇在等待知音。

抓住这些机遇。挑选有激情、有魄力的人来负责,给他们你所有可能的资源,给他们足够的空间。

企业的成长是伟大的。商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。开创一个新局面,尤其是从就是我的内部发展起来,将是一件令人无比快乐和激动的事情。

三个错误:

在启动新业务时公司常见的三个错误:

  • 首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。

  • 其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

  • 最后,他们限制了新项目的自主权。

三条原则:

相应的,针对这三个错误,以下是三条原则,能让有机成长获得赢的结局:

  • 原则一 首先做大笔投入、把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

  • 原则二 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

  • 原则三 给予自由度,允许犯错误,让新项目自己成熟起来。

有关语录:

  • 很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务,这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。

  • 为新项目做大量宣传会有一个潜在的大问题——如果项目失败了,你是否会颜面尽失?你最好或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分,人们不应该回避它。

  • 新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。

  • 要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡,这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同。

  • 如果你正在负责新业务,通常情况下,你会发现自己没有从总部获得足够的资金,也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗。

四、企业并购——警惕交易狂热等致命陷阱

并购意味着变革。

而变革并不是坏事。通常来说,并购都是很好的。它不但是商业生活中不可或缺的组成部分,还有带来告诉增长的潜力。它能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置中,有一种有机成长所不能比拟的速度。

是的,并购也有自己的问题。所有的研究成果都告诉你,超过半数以上的企业合并并没有带来价值的增加。但这并不等于说,你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。

不要让并购的热情灼伤你,避免那7个陷阱——在“1+1=3”之后,收获成功的果实吧。

  • 一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业,你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

要实现成功的企业并购,需要避免如下七个陷阱(前六个与收购企业有关,最后一个与被收购企业有关):

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的企图,但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

  • 许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热(比如:有公司急着购买其他企业,而市场上可供选择的对象却很有限)……交易狂热是完全符合人性的,即使那些最有经验的人也不能避免。

  • 平等的合并在观念上是有意义的……但是,平等合并的概念在实践中却会出现问题——人们会停滞下来……因为双方都会认为,如果我们是平等的,那为什么不按照自己的方式来做事情,你的方法肯定不如我的好。最终的结果是,大家的办法都不能得到施行。

  • 尽管有这样的成功范例(如:化学银行与汉华银行的合并,大通曼哈顿银行与J·P·摩根银行的合并等),我还是确信,在工业领域,除了银行和咨询产业以外,平等的合并注定是不好的。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对并购的成功即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。

  • 每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中,人们总是认为各家公司都是相匹配的,他们宣布文化相互认同,合并将继续推进。

  • 被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合,那是最好的情况。但有时,被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来,破坏你已经建立好的氛围,那就够糟糕了。而最坏的情况是,被收购企业的文化还有可能在各个方面取代你固有的精神,无限期地损耗交易的价值。

第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。

  • 如果你出于保持业绩或者延续性的考虑,希望把以前的CEO或者创始人留下来,那就不要考虑支付过高的价码,终止自己的损失。相反,你可以提供一个合理的留任计划——在留任期间给予对方一定的报酬。这会给你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。

  • 过高的价钱只是人质陷阱中的一个方面。当然,有时你面对一家真正需要购买的企业时,也必须做出某些让步,但不要做得太过。因为那样的话,当交易完成后,你所收购的企业将把你“劫持”——用的正是你自己的武器。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天那完成。

  • 不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝……目标需要让每个人都清楚,全部合并应该在交易生效的90天那完成。每耽误一天都是浪费。

  • 按照合适的速度合并,力度也要恰到好处,这需要掌握平衡的艺术……如果交易完成后已经过去了90天,人们还在有关战略与文化的重要事务上讨价还价,那你就过于谨慎了,应该离开行动。

第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人次。

  • 在并购中,你应该这样来考虑新的人事安排:就仿佛猎头公司刚刚给了你一个名单,对于你所有的岗位而言,来的都是新的候选人。如果你只是依靠自己的队伍来运营,那你就必然要毫无理由地丢掉更好的员工。

  • 合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍,这是你不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平,要对人不对事,即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。无疑,要避免这个陷阱是相当有挑战性的。

  • 在最有效率的合并中,人事安排实际上在谈判中就开始了,也就是在交易达成之前。

  • 我们要与“征服者综合症”作斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。

P.S: 这让我想起在杰克·韦尔奇的自传中,韦尔奇为了说明企业收购中人才的重要性,强调了如果被收购企业的员工都离职了,那他只不过买了一堆家具回来,当然还有市场份额、渠道和产品技术等,但是这个夸张很有趣。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

  • 要想避免过高的报价,并没有特别的窍门,也没有什么拇指定律可以帮助你轻松地计算价格是否太高。但你只需要知道,除了极少数的业务整合案例之外,如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会,生活还将继续。没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。

  • 是的,对于变化有些抵触是自然的,但如果你想在一个突然增大的人才库中保留自己原来的工作,或者更坦率地说,如果你还想享受工作,那就不要表现得像个受害者!接受企业合并的现实,想办法让它运转起来,表现出你希望尽可能把事情做好的态度。告诉你自己,过去的好时光已经结束了——而最好的时光还在将来。

  • 在并购结束后,经理人会挑选那些为交易欢呼的人,即使他们不如那些叹气的人聪明、有见识。当你有两个人做同一件事情时,如果他们的能力和其他方面都很相近,则态度更积极的、支持合并的人会赢。

五、六西格玛——它没有你想象中那么复杂、可怕

  • 如今,很多人都开始理解六西格玛,知道在一个组织中哪里可以应用它,哪里不适合应用。特别是,在行动之后的几个月,他们就开始体验到了其竞争力。那时,他们自己也成了六西格玛的传播者。

  • 所以你下次听到六西格玛的时候,不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”,你就是一个60%的六西格玛专家了。

  • 剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

  • 要让你的顾客保持黏性,一个主要办法就是满足和超越他们的期望,这就是六西格玛要帮助你的地方。

六西格玛的定义:

韦尔奇对六西格玛的定义:

  • 六西格玛是一个品质改善计划,它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验,降低你的成本,培养更好的企业领导。

六西格玛的应用范围:

大体来说,六西格玛有两项主要的应用。

  • 首先,它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差,适用于不断发生的行为。

  • 其次,它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

P.S: 这本书对六西格玛的介绍显然很浅,据说如果想要入门,还是要从那本著名的《六西格玛管理法》入手。

读完郭士纳的自传——《谁说大象不能跳舞?》,我收获了什么?作为IBM的CEO,郭士纳的个人特质表现?管理艺术典范的感悟?对IBM认识的升华?还是其他什么。除了福布斯杂志,为什么还有那么多书推荐这本书?如果他不是IBM的CEO,是否会得到这么高的评价?我的脑袋里全是问号,却难以归纳成一个准确的答案,以至于这则读书笔记被三次改写开头。最后,我觉得可以从两个方面看这本书。

  • 第一个方面就是,“掌舵领航、战略决策”,占超过全书3/5的章节(除附录外)。这部分内容和IBM的企业管理、决策密切相关,缺少总结归纳,对一般人而言也比较抽象。
  • 第二个方面则是剩余部分,“IBM文化、教训篇、经验谈”。这部分是剩余的不到2/5章节(同样不包括附录),内容更感性一些,除了仍然不离IBM,但是更容易被一般人借鉴和学习,我也感觉到这才是本书最重要的财富,尤其是“教训篇”和“经验谈”。

*其实,有心人会发现,附录中也有不少内容,至少,你可以知道“蓝色巨人”IBM的CEO是如何给员工写信的,是不是?

掌舵领航、战略决策

这部分留给我的整体印象就是“开源节流”,“战略决策”是对“掌舵领航”的补充,从公司战略的高度,既有对“掌舵领航”部分的解释,也有对新IBM战略的规划和思考。

掌舵领航:节流

通过“掌舵领航”的全部章节,我们可以看到郭士纳自己如何从对IBM拒绝到接受的转变,以及上任的头一年中所做的主要措施,这是以时间为叙事轴的。面对严峻的内外形势,郭士纳保住了IBM的完整性,并成功实现“节流”。正如最后他自己所言:“IBM这艘巨轮上的漏洞已经修补好了,再也不会沉没了。”

这个环节的副产品就是让读者能够领略到郭士纳的行事风格:他低调务实,面对媒体和股东的压力仍然冷静行事,书中从他开始介绍自己的管理哲学和管理实践开始,就形成了逐条论述的表达形式,他是一位观察分析能力都非常强,并且条理清晰的职业经理人。此外,知人善用也是他的优点之一,从对首席财务官到对自己助理的准确选择,尽管人力资源总监的选择并不算成功。

但是IBM为什么会产生那么多问题的?我越读越想问,如果郭士纳沿着“掌舵领航”那种时间叙事风格继续下去,肯定难有收获。我只好告诉自己,对于一位新上任的CEO而言,追究问题产生的原因也许远没有解决现在的问题重要,他恐怕根本没有时间去找原因(尽管存在找不到原因如何能解决问题的悖论)。

战略决策:开源

当我翻开“战略决策”的内容,开篇就是IBM简史,我兴奋地预感到郭士纳开始解答读者的问题了!从这里开始,作者的文风大变,以一种内在逻辑关系为纽带的议论风格叙写“战略决策”中的内容,这难免让读者难以适应。如果一定要我谈感受,那就是,郭士纳的自传结束了!下面我们开始谈谈真正的战略!那种成功人士叙写个人历史的励志式自传,到此结束了,甚至我还没有被励志的感觉。在一本书中做这么大的风格转换,我几乎怀疑作者是疯子。

尽管如此,作者“开源”的目标没有改变,从IBM的简史入手(看到这里,我才发现郭士纳好像不是专门为解答IBM的问题而写此章节的),结合对未来发展趋势的判断,郭士纳从IBM的优势中发掘出服务和软件两大增长点,退出应用软件和网络硬件等领域,并且看到了电子商务的趋势。从附录中的图表来看,郭士纳的战略成功了!

阅读这部分内容时,我时常发现自己会被某些战略决策搞昏,除了对郭士纳的文风不适应(也许还有译者的原因)、我自身的水平所限,我觉得还可以从以下两个方面来解释:

  • 1.郭士纳当时是IBM的CEO,他所处决策环境的信息量与区区一本书所传达给读者的信息量差异很大,还包括作者与读者的经验和知识背景的区别,都可能造成读者对某些战略难以充分理解,除非与他有相同背景的人,并且站在他的位置上,否则恐怕真的难以理解。
  • 2.“赌”是郭士纳自己提到的一个词,任何对未来的判断谁敢说不是在赌呢?所以,实在无法理解,就当是郭士纳在赌吧!“大胆去赌”未尝不是优秀职业经理人的一项能力。

至此,对我这种一般读者而言,这两个章节的内容经常晦涩难懂,难以归纳,也难以模仿,恐怕对于研究郭士纳和IBM的人士会更有价值。至于其中的的基本原理,相信高级管理人士也能一看就懂,在此也不必苛求了。

IBM文化、教训篇、经验谈

IBM文化

首先要说明的是,作为美国“国家的财富”(我觉得IBM简直就是世界的财富!),IBM能够聚集大批的高级人才,而这些人在科技浪潮中又发挥着举足轻重的作用,说明IBM本身的文化也是一笔财富,但郭士纳能够从中提取出IBM文化的内涵,并勇于摈弃不符合时代的东西,再次显示了此人的睿智。

1.校正“基本信仰”:

IBM创始人老沃森总结IBM的基本信仰为:“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。”

书中最感性的例子莫过于:IBM的所有员工都被要求穿着正规的职业装——黑色正装和白色衬衫,郭士纳指出,老沃森的这一要求本质为“尊重你们的客户,并着装整齐。”尤其是尊重客户这一条,这才是老沃森的真正目的,而不是拘泥于职业装的形式。时代已经改变,形式被保留的同时本质却遗传缺失,于是郭士纳发起改革。同样,三条基本信仰都有与之类似的情形,也得到了同样的校正。

PS:想起某些公司邯郸学步,一身正装却未必尊重客户,实在是肤浅。

2.改革老IBM的文化弱点:

这些弱点如下:

  • A.不关注客户需求,痴迷于技术方面的“我们能做些什么”。
  • B.人人都会说“不”,不合作态度盛行,执行受阻。
  • C.臃肿的官僚机构中的谋权行为,各部门之间互相争夺、隐瞒、倾轧,都忙于维护自己的利益,而不是为客户提供高品质的服务。
  • D.IBM专用语泛滥,难以被客户理解。
  • E.高级经理是主持人,会组织安排工作,却不会身先士卒解决问题,承担个人责任。

3.贯彻原则性领导:

我非常喜欢郭士纳的这句话:“我认为,所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。”

为此,郭士纳为IBM总结了8条原则,并且能够根据实际情况灵活简化为3条。然而,本节中我最喜欢郭士纳总结的“行为变革要求”。对照下表,即便是在今日,许多公司已经在贯彻和落实这些,相信我们仍然可以时刻自勉。

  • 公司自己自行推出产品->以客户为导向(根据客户的要求生产产品)
  • 以公司自己的方式行事->以客户的方式行事(为客户提供真正的服务)
  • 道德式管理->成功导向型管理
  • 将决策建立在秘闻和神话的基础上->将决策建立在事实和数据的基础上
  • 以关系为导向->以绩效和标准为导向
  • 一言堂(政策性统一标准)->百花齐放百家争鸣
  • 对人不对事->对事不对人(询问为何而不是问谁)
  • 良好的愿望甚至比良好的行动更加重要->职责明确(总是能够解决难题)
  • 美国(阿蒙克总部)占主导->全球共享
  • 规则导向型->原则导向型
  • 只注重我的价值(个人主义)->注重我们的价值(集体主义)
  • 分析停顿(追求百分百的完美)->有紧迫感地做决策和采取行动(只要有八成的希望即可)
  • 组织中缺乏创新->学习型组织
  • 平衡式资金投入->重点型资金投入

至此,IBM文化部分的主要内容结束,相比前两部分,这里的内容更容易被一般读者所理解和吸收,我就很喜欢这一部分。

教训篇

不知道这部分为什么会被译作“教训篇”,因为我没看出来郭士纳受到了什么教训,这些仍然是经验,而且更重要的是,郭士纳增加了一段务实的开篇序言:“尽管我从一所著名的商学院毕业,但是多年前我所阅读过的学术界、理论界和顾问们写的那些商业著作,对于从事商务实践的我来说,其价值是有限的。我很抱歉说出这样的话,但这却是事实。我之所以要写这一部分,承担这个约定俗成的任务,是因为我认为我所写的东西或许对于你——一个读者,具有相同的价值。”

尽管如此,我还是决定尽我所能恭敬地设法归纳这些价值。

1.关键的关键:熟悉并热爱自己的事业。

  • A.坚持自己的基本业务,不要贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
  • B.除非购并活动能够和公司的现有战略融合起来,否则,不要试图通过购并而获得新的市场地位。
  • C.一个成功的和有焦点的企业,一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周期分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。区分战略和远景规划,不要沉溺于远景规划带来的自信和安慰感。
  • D.建立在事实基础上,做深入而全面的竞争力分析,警惕组织荣誉和自豪感造成的愿望式的竞争分析。
  • E.好战略事无巨细,但在远景陈述上十分简洁,好战略会以一种非常具体的定量分析方式制订公司的多年发展计划,这些计划都将接受定期的审查并在某种程度上成为公司所有活动哦根本推动力。
  • F.确保公司的资源得到良好的配置。平衡公司的短期利益和长期利益。
  • G.寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域,设法保护新的投资以避免受短期利益考核的影响。

2.战略决策的实施——明天要有明天的战略决策

  • A.人们只会做CEO要检查的事情,而不会做他们期盼的事情,所以,执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。
  • B.建造世界一流的业务流程。(请不要忽视流程的作用,尤其是对于大公司而言,这让我想起:RPV框架
  • C.向所有员工传达清晰的公司战略和价值观,并在公司的每一个行为中强化,还要信任员工。
  • D.打造高绩效的公司文化,让员工能够超越普通的雇佣关系,拥有超常的献身精神。

3.个人领导魅力

  • A.拥有追求事业的激情,并在工作中能展示出来。
  • B.拥有正直的工作作风,“一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均,他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”“一个不正直的人,无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。”

PS:书中介绍,郭士纳初入职场,去应聘宝洁公司的例子让人深刻:当面试官问他,“路易斯,让我们假设现在是星期五晚上,而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告(尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据)。拿到报告后你发现,上个月,公司在肯塔基州的市场份额下降了20%,这时候,你会在第二天,也就是星期六,取消所有的原定活动安排,而来到办公室想出一个应对方案吗?”郭士纳当时被问懵了,他的反应是:“不知道。”这个例子多么典型,这是对工作激情的良好考验!当我们对此都不能给出肯定的答复时,内心中肯定也是对日用品销售没有任何激情的,倘若如此,就不要勉强去接受折磨了吧。正如乔布斯所说,如果你还没有找到自己的爱好,别停下来,继续去找吧。

4.大象就是能跳舞

如今激烈的竞争环境中,每一个CEO都必须决定将什么部分分立,将什么部分共享。郭士纳将整合/共享分为三类:

A.与公司规模的杠杆作用有关,其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。

B.与业务流程有关,与市场和客户之间的联系更为紧密,包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统,以及共同的客户关系管理系统等。

C.涉及一个赢取市场的共同方法,通常是一个新的或重新定义的市场,它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。(这些活动会在组织内掀起巨大的争议,并导致剧烈和长时间的矛盾斗争。)

在郭士纳看来,多数公司只发生前两类整合。其中,第一类整合比较简单,第二类整合需要很好的执行才能带来可观的收益。而第三类整合几乎是那整个公司做赌注,风险太大。如果一定要操作第三类整合,可以参考如下步骤:

a. 将权利从经理们的手中回收,然后再分配给新的经理们。

b. 计量和奖励未来而不是过去的业绩,以加强组织的新发展方向。

c. CEO必须真正参与到改造过程中,在实质性的改革变成系统性和持续性的改革之前,CEO的领导能力就是掌控和领导能力。

PS:我们都能明显感觉到,IBM的改革就是第三类整合。

经验谈

1.行业:没有贸易协会的IT业

的确,IT也为什么没有贸易协会呢?不论中美,这个个性十足的行业竟然没有贸易协会!这和IT的收益递增(边际效用递增)有关,传统行业则是收益递减(边际效应递减),这令IT也更容易产生垄断。而痴迷于技术的IT人往往忽略市场和客户的需要,“但也的确也是一个世界上令人激动的地方。”——非IT业出身的郭士纳评价。

2.体制:打击短期投机鼓励长期投资的税收制度改革

“如果证券买卖活动不到1年就发生1次,那就以70%的比率征税,如果是1~3年发生一次,那就征收40%的税,3~5年发生一次,那就征20%的税,5年以上才发生一次,那就免税。”看来美国的经济体制也不完善,郭士纳的改革建议简单有效。结合中国国情,如果真的想抑制某种投机而鼓励长期投资,这也不失为良策一条。

3.旁观者清:限制和观察家——商业媒体和商业分析家的讨论,并最大限度保持客观

作为一位公司的CEO后,百忙之中与商业媒体和分析家们接触的前提是对公司的发展有益,但是如果热衷于与他们打交道,空谈不做,CEO还有时间做事吗?更何况这些观察家们也都有着自己的目的(对营业收入的片面强调就不是一件好事情),郭士纳很清楚自己的目标和职责,也不愧是能够带领IBM走出困境的第5级经理人。(参见:第5级经理人VS魅力型领导

4.IBM与社会:公司要做慈善,但别做“支票簿慈善”,而应当利用自己独特的资源和优势去解决社会问题。

5.一路走好,IBM:怀着对IBM的尊敬,郭士纳始终认为自己是一个外来人,他是一位谦逊的CEO,他和IBM的众多员工一起让IBM重新振作,但是他没有居功自傲。

至此,整理完这则读书笔记,我好像开始对福布斯为什么大力推荐郭士纳的这本书开始有所理解了。郭士纳是一位有着非凡个人魅力的第5级经理人,IBM是“国家的财富”,当这两者相遇,成就郭士纳的同时,也挽救了IBM,更重要的是,产生了经典的管理案例和值得他人研究的课题。

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读后感:

《谁说大象不能跳舞?》被称为郭士纳的自传,但这是与IBM的复苏相连的,他在IBM的9年成就了他非凡的个人成就,如果一定要说是自传,那也是这9年自传。

我突然发现读书也要类似“《华尔街日报》是如何讲故事的”中对于采访材料的泛读和精读一样分两遍。当我全力投入投入关注书中细节时会产生某种感受;当我立足于全书结构泛泛而读时,又会产生另一种感受。

这则笔记的正文是从书的结构出发,然后归纳不同部分的内容,从而帮助我深化对书的理性理解,除此以外,游离在感性之中还有一种感受不能不说,我决定在这里吐露。

“天下分久必合,合久必分。”这句话饱含中国哲学,我偶尔纠结为什么会出现这种现象?源自本书的某种启示,我想到一种解释:人都是喜新厌旧的。对于既有事物的麻木和新鲜事物的好奇,也许这可以解释很多现象。

1.在第22章——原则性领导中,为了推动改革,郭士纳首先通过演讲来激励员工,随后成立了“高级领导集团”(SLG)来关注领导和改革方面的事物,SLG的成员不是固定的,由大家选举产生,在随后的环节中,连郭士纳自己也承认,未来5年中,SLG又会变成昔日的“管理委员会”,当然,他们又会发现新的具有优势和活力的方法。

其实,在不断的演变中,除了转移,权利无非就是集中和分散。当权力集中到一定程度,整个组织都已经习惯于这种方式,组织就会变得僵硬、低效;这时,突然来一次扭转,权利分散了,集中下的弊端没有了,活力立刻显现,但是,当权力的分散随着时间达到一定程度,这种机制的弊端又会暴露,于是,又需要一次集中。所有这一切,无非就是给予人们希望,激励人们前进。

2.计算机出现之初是大型机的天下,当有人致力于个人电脑的普及,这就演变成一种商机,计算从集中走向分散;但是,分散到一定程度,有人又会看到集中的优势,于是,又从分散向集中演化,所以在第13章——下个大赌注中,郭士纳预测独立计算让位于网络计算。那么,未来的计算规律会不会是在集中与分散之间不断更替震荡呢?(当然,每一次的震荡都是在进步,并不是回答过去。)

如果从商业的角度,我觉得是很容易理解的:当集中发展到一定程度,难以分到蛋糕的人们会看到分散的优势,包装一个新鲜的分散概念,这就是新的商机,然后推动给喜新厌旧的人们,当这种模式成为主流,原来集中形式下的既得利益者就走向衰落,直到人们开始对分散麻木,结合特定的技术发展,原有的集中模式被重新包装后又卷土重来,再次取得主导,于是,计算就在这两种形式之间震荡前进。

以上仅是个人的感性读后感,推导和论据都不严谨,但是也许果真如此呢?另外,我发觉正文中的一个缺陷:就是基于原书的框架和元素去理解,而没有将各章节的相关内容联系起来理解和分析,当然,这会耗费更多的精力,如果柯林斯先生(《基业长青》的作者)有空,还是等待他的研究吧。要知道,123不过是三个数字,但是组合后可是会产生7种形式的啊!(1、2、3、12、23、13、123)接下来,我要再去会会另外一位顶级CEO:杰克·韦尔奇的大作了!

优秀的你如何走向卓越?哦,其实哪怕你不是优秀的,自己也要暗示自已是优秀的。这一点可以参考书中的“斯托克代尔悖论”——坚信你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不论有多大困难,不论它们是什么。如果这里的“你”是一家公司,应该好好翻完《从优秀到卓越》,但如何“你”仅仅是一个人,方法可比一家公司简单多了,虽然原书没有专门针对个人而论,但是下面的理论和策略却适用于个人。我就打算利用这套理论,再明确一下自己的职业和事业道路。

三环理论:

  • 1环:你对什么充满热情?(“我希望一起床就立刻投入工作,并且笃信我做的一切。”)做事的热情
  • 2环:你能在什么方面成为世界上最优秀的?(“我觉得我生来就是干这个的”)擅长做的事情(同样,要了解自己最不擅长做的事情。)
  • 3环:是什么驱动你的经济引擎?(“干这件事是有报酬的?我没弄错吧?”)足够的回报

“如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱,你将只能建立一个成功的公司,而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威,而你对它没有真正的热情,你就不会一直处于领先地位。最后,即使你对想要的充满激情,但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益,你会享受到很多乐趣,但是你不能创造辉煌的成就。”

将这三环揉合成一个简单、明确的概念,就是原书中所说的“刺猬理念”——“把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和知道作用,不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬,任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。”

*刺猬理念的特征:

  • 1.实现跨越,要求对三环的相交有深刻的理解,这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念(刺猬理念)。
  • 2.关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色,而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图,它是一种感悟。
  • 3.如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的,那么它就不能构成你的刺猬理念的基础
  • 4.对于“世界上最好的”的感悟,是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力,但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反,在某些方面你可能成为世界上最优秀的,但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
  • 5.要明白你的经济引擎的驱动力,必须寻找一个产生最大影响的指标(每“X”利润,或在社会部门,没“X”现金流)。
  • 6.从优秀到卓越的公司基于理解确定目标并制定战略,而对照公司给予虚张声势确定目标,制定战略。
  • 7.获得刺猬理念是一个反复(循环、迭代)的过程,理事会可以成为一个有用的工具。

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好吧,现在来看看三环理论如何指导我的职业和事业道路吧!

  • 1环:做事的热情:

身为书呆子的我,对以前的读书倍感压抑,电子材料和器件专业毕业后,浑浑噩噩,走进相关的专业做电路板设计,但是我的性格受环境影响比较大,再加上半年后发现颈椎压迫,复查为颈椎后弓,想是从小用功,姿势不对,喜静不好动,眼看难见未来,于是改行易业,做过媒体记者(含策划、报道和执行)、后转互联网产品和运营。从经历来看,除了对本专业和相关研发工作的恐惧和反感,对于后来的媒体(含策划、报道和执行)记者和互联网产品/运营,都还是充满着工作热情,当然,受限于媒体环境,我对现实的新闻比较反感。

如此看来,至少我对媒体的策划、报道和执行,互联网的产品/运营工作还是充满热情的。结合近期读书写博,对于读书交流这件事,也是有着热情的。

  • 2环:擅长做的事情(同样,要了解自己最不擅长做的事情。):

基于多年的自我认知,我发现自己:

擅长做记忆、分析、思考一类的事情,也是擅于认真负责执行的。曾经的一份测试表明我的情商中等,所以测试人建议我向管理转型。

不擅长快速接受新事物、需要做快速反应的事情,由于要面对的人形形色色,需要察言观色,性格耿直的我难以胜任常见的销售工作。

事实上,还有很多方面我处于模棱两可的境遇(可能是受环境的影响,也可能由于工作经历的影响,而且还要说明和谁去比较):例如在耐心方面,面对顾客我乐于耐心答复,能感受到乐趣(记得曾经主持论坛的问答板块,还是很受用户欢迎的);却难于对同事的种种问题表现出耐性(显得急躁),这一点好像比较奇怪。又如在文字感觉方面,我对文字的感觉不如文科生,却比一般的工科生好。

  • 3环:足够的回报:

对于个人而言,这种回报首先就是薪水,其次当然也有个人能力和品牌提升的回报问题(单纯从经济引擎的角度,个人能力和品牌的价值只能以后去衡量,而且最终还是要表现在薪水上,所以这里干脆不予考虑)。

于是,这里的问题就变成了,怎样的工作算是一份好工作?即使不考虑个人能力和品牌,那也是薪水和健康之间的平衡。我想我已经找到了那个“产生最大影响的指标”:每小时的报酬——时薪

通过这个指标,我们就可以从经济上衡量一份工作到底好不好了:时薪越高的工作,经济回报就越高。如果要求你加班,那薪水也自然会上涨。下次求职如果HR又要你写薪酬要求,你就试着写个“时薪”给对方吧。现实中,求职者始终都是弱势,对方不透露自己的薪水,却要你写薪水,信息在这里不对称,求职失败你也不知道原因是什么。

现在,需要总结让我走向卓越的职业/事业方向了。

从目前来看,我继续去做媒体策划、报道和执行(市场),互联网产品/运营,包括读书写博/交流,管理类的工作都可以,但是考虑到现实条件和经济回报,互联网的产品/运营/市场好像会更高一些,而这读书写博/交流暂时还看不到经济回报。

于是,我应该继续去做互联网的产品/运营/市场,然后向管理层转型。当然,有机会的话向房地产的市场方向转型,也是能获得不错的经济回报的。至于读书写博/交流,由于目前还看不到回报,虽然我好像对此的热情更大一些,也恐怕只能当作业余提高和兴趣爱好了。

以上,就是我对自己的现实分析,目前来看和个人感觉差不多,但是,正如书中所说,“获得刺猬理念是一个反复(循环、迭代)的过程。”所以,我仍然需要在现实中去不断寻找。

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其实,《从优秀到卓越》与《基业长青》之间还有一些有意思的关系,以下内容可能没有太多价值,但是仍然是很有意思的感悟:

1.《从优秀到卓越》中的第三章名为“先人后事”,用书中通俗的话就是:你先要找到合适的人上你的车,然后再去决定到哪里去。这里,合适的人通常就包括与你有着相同的理念,愿意与你一起前进的人,如果用《基业长青》中的内容表达,就是与你有着相同核心理念的人,这与《基业长青》中流露出的构想与组织之间的关系很类似(有关笔记请参见:构想VS组织)。的确,只要找到一群和你一样的人,大家不管开车去哪里,谁也不会轻易放弃队友而下车,但是如果仅仅是搭车去某个特定目的地的人上了你的车,一旦外界环境改变而改去其他地方,这个人达不到自己的目标自然就会下车,团队由此瓦解。

这就好像《基业长青》中传递出来的理念,让团队中的每个人都和你有一致的理想和追求,大家的力气往一个地方使,哪怕使劲的方向是错的,集合众人的力量,也可能把错的走成对的,最终成功!呵呵,原来这个世界上的是非黑白,往往是由支持的人数多少决定的啊!但是请不要误会,真理掌握在少数人手中,就好象哥白尼坚持日心说的理论,只是,即便是真理,少数人也付出了巨大的代价,最后瓦解了那些不相信真理的人,将多数人争取了过来。

2.看看《从优秀到卓越》中的第四章名为“直面残酷的现实(但绝不失去信念)”,其中用作反面教材的人物罗伊·阿什(Roy Ash),书中描述,这是一位个人魅力十足、具有远见卓识的领导人,他从1976年开始担任信件和文件复印机公司的CEO,自称为“大公司的创立者”,曾经通过一系列带有赌博色彩的收购,建立了立顿(Litton)公司,但从此公司就开始衰落。据《财富》杂志称,他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台,在世人面前重新树立自己的领导威信。

“信件和文件复印机公司预备实行只有IBM、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想,这对于一家只经营过信件复印业务的小公司来说,实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错,但据《商业周刊》表示,阿什变得非常执迷于他的那些不切实际的构想……他坚持从那些还在赢利的部门抽出现金,一方面破坏了正常业务的运行,另一方面又把钱浪费在成功机会很小的投资上。后来阿什被踢出公司,公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对现实,强辩说:‘我们只是打了一些败仗,但我们会取得整个战役的胜利。’”

单看这些文字,至少让我想起了《基业长青》中胆大包天的目标,这位阿什也确实制定了胆大包天的目标,但是他失败了,所以商业杂志给予的都是负面评价。虽然本书作者对阿什还是有一定程度的肯定:“也许我们该给罗伊先生一些赞赏,他也竭尽全力想让他的公司变得卓越(公平地说,阿什在他的计划完全实施之前,就被踢出了管理队伍)。”

这说明了什么?没错,阿什也制定了胆大包天的目标,且不说他制定的依据是否足够有说服力。但从结果来看,他失败了,因为,类似《基业长青》中的各种举措都是互相依托的,阿什没有构建好一个与他有相同理念和目标的组织,结果他的目标当然难以得到组织成员的支持,于是,大家没有向一个方向努力,目标怎么可能达成!当然,任何成功都有运气的成分,阿什先生或许也是缺少哪怕丁点的关键运气。——看完《从优秀到卓越》,我想还需要补充一条原因:就是“胆大包天的目标”是否符合企业的“刺猬理念”,按照作者的意思,符合则会成功,不符合就是盲目的目标,会失败。阿什的目标自然是不符合企业的“刺猬理念”到导致失败了。

(由于《基业长青》写于《从优秀到卓越》之前几年,所以书中并没有分析那18加卓越公司是否符合后来提出的“刺猬理念”。既然《从优秀到卓越》是教授优秀公司如何走向卓越,《基业长青》则是探讨卓越公司保持持续卓越的方法,为了让这两本著作更密切,也许《基业长青》可以再修订一下。)

寻找目标用户、满足用户需求、成本最小化、利润最大化……诸如此类都是市场分析的基本策略和常用手段,但是这种方法好像并没有完全解决企业的发展问题,还是有很多优秀的企业在市场变革中倒下。以前多少风闻过一些解释和理论,但是,《创新者的窘境》中将这一问题真正作为分析和论证的对象去处理。也难怪被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。

本文明显达不到原书的高度,只是站在现实立场上,结合个人认识对此简陋理解一番。引言阐述中心思想,翻过的前两章则是各种论证,稍后摘录两样我个人喜欢的工具附于文后。

按照作者的启发和我的理解,首先从价值网的角度判断,在同一个价值网中,传统的细分、数据等市场手段显然有助于企业进行市场决策和规划市场活动,但是,企业也往往是因为这种短视、贪婪(不做无利可图的事情),种种原因的限制导致他们无法向萌芽中的破坏性技术投入足够的资源,直到破坏性技术闯入这些企业的价值网时,他们才恍然大悟,但是往往为时已晚。所以,我对市场分析盲点的理解即是:基于对本价值网中的认识,将适用于本价值网的经验和策略有意或无意地套用在其他价值网中,从而造成市场分析结论的偏差。

看看作者对硬盘行业调研后,所总结的步骤:

  • 1.破坏性技术首先在成熟企业研制成功;
  • 2.市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈;
  • 3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐;
  • 4.新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形;
  • 5.新兴企业向高端市场转移;
  • 6.成熟企业在客户基础方面棋慢一招。

看看上述步骤,步骤2中,成熟公司的主要客户又不是市场专家,他们只在乎经济方便地满足自己的需求,步骤1中所诞生的破坏性技术还不符合当前公司主要客户(当前价值网元素)的需求,于是从步骤3开始,成熟企业转而继续开发延续性技术,在步骤4和5中,新兴企业由于没有上面的“主要客户”,利润的期望值更低,开拓新市场的意识更强烈,于是获得了宝贵的成长机会,随后强大的发展势头开始威胁成熟企业,从步骤6开始,成熟企业的“主要客户”见风使舵,接受破坏性技术产品的理由可以仅仅是更好的性价比。最后,新老企业完成了交替,客户始终是大家的客户,是为其利益而动的客户。

上述的市场盲点,说得更直白一些,就是企业和企业的管理层只熟悉自己的领域,当技术变革沿着自己熟悉的领域进步时,谁也无法撼动他们的领先地位,但是,当面对陌生领域时,他们傲慢、守旧、恐惧、被迫……太多理由束缚他们的手脚,最后败给新兴的对手。

想来也是好笑,因为除了企业自身发展战略,即便是企业日常行为的点滴:包括招聘、培训、管理、公关……种种行为中都渗透着与其战略相匹配的气质,甚至不容丁点杂质。而这,就一定是正确的吗?呵呵~想起那句“水至清则无鱼。”又想起福特汽车创始人当年做市场调研时,面对用户喜欢马车多于汽车的结果,仍旧坚持发展汽车并大获成功!还有辞世不久的乔布斯……果然大道相通,果然敢于打破常规的人才是真正的领袖!

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价值网:书中对其概念的定义比较模糊,甚至看过之后我都不知道在说啥,只用书中的例子做个形象描述:企业信息管理系统(使用大型计算机)、便携式个人电脑(使用笔记本电脑)、计算机辅助设计和制造(使用工作站),这三类系统就属于三个不同的价值网。从特征上,大型计算机的产量少,维护成本高,毛利就高;笔记本电脑的产量大,维护成本也低,毛利就低;工作站则介于两者之间。所以,对于一个系统厂商,面对的是三类需求和特征完全不同的客户群,这三类客户群也就构成了各自的价值网。书中,则对价值网和产品结构、成本结构的关系做了说明。

技术S型曲线:一项(延续性)技术,刚开始由于不成熟,所以发展比较缓慢;最后则由于解决其物理极限,发展也比较缓慢,只有在两个阶段之间的发展速度最快(投入相对较少的时间和工程量就可以造成巨大发展。)于是,这一项技术的发展路径就是一条S型曲线,当多个S型曲线首尾近似重叠后,就形成了这一类技术的进步曲线,这里通常都是指延续性的技术。

结合前面的价值网,破坏性技术往往都是出现在非主流市场中,当其发展得足够成熟时,就会侵入主流(高端)市场,所以,需要画出两个价值网,才能表现出突破性技术。

*以上两种概念,相信对于理解本书作者的各种论证都是有积极意义的,而且,仔细想想,也的确是很有魅力的概念哟!

最后,也许还要区别两组概念:破坏性技术和延续性技术(原书引言中首先出现的概念),突破性创新和渐进式创新(原书正文第30页),我也不知道看成破坏性创新、突破性技术、破坏性突破技术……对还是不对,总之和原书会有出入,虽然迄今(第2章)作者还没有专门对比这两组概念,不过,有时品味一下其中的异同也许会有新的发现~就比如:原书第60页,讨论挖掘机用汽油动力取代蒸汽动力后,这被称为是突破性技术,却没有产生破坏性结果,至少我就不相信这是破坏性技术。于是,我认为突破性技术未必就是破坏性技术,但是反过来,破坏性技术好像都是突破性技术~如果能找出一个范例,那我的这种理解也就是错的。

最近一直在为工作的事情烦心,所以读书也没有太高效率。而手头偏偏又是那本著名的《创新者的窘境》,翻了许久才翻完引言,而这本书长达十几页的引言也倾注了作者不少心力,倘若没有猜错,这篇引言就是对全书的浓缩!

为什么良好的管理可能会导致失败?

失败的管理导致失败并不稀奇,良好的管理导致失败才是新闻。作者提出包含如下三方面的失败框架就包含着全书重要的一则概念“破坏性创新”!

  • 1.延续性技术与破坏性技术:以相机为例:对胶片相机的胶卷和相机性能本身的改进都属于延续性技术,但是数码相机的出现就是对于传统相机而言的破坏性技术。
  • 2.市场需求轨道与技术改善轨道:市场对产品和技术的需求,与供应商所提供的产品和技术,未必是走在同一条轨道上,通常会出现供应商“过度满足”市场的现象。
  • 3.破坏性技术与合理的投资:破坏性技术出现时未必会立刻为企业带来利润,如果企业不对这种低利润甚至负利润的破坏性技术进行合理投资,就可能错失良机。

至此,作者总结出利用破坏性创新的五条原则,摘录如下:

  • 1.企业的资源分布取决于消费者和投资者;(这更像是告诉管理者应该设法规避这种现实。)
  • 2.小市场并不能解决大企业的增长需求;(破坏性技术往往出现在小市场,但这不能即时解决企业增长需求。)
  • 3.无法对并不存在的市场进行分析;(想想那本《跨越鸿沟》吧,过分依赖市场分析的管理者要小心了!)
  • 4.机构的能力决定了它的局限性;(什么样的机构适合处理什么样的事,不能迷信机构啊!)
  • 5.技术供应可能并不等同于市场需求。(想想福特汽车的出现吧,当时调研回来的市场需求明明是大家更喜欢马车啊!)

回想一下,卡特尔(cartel)和托拉斯一样,中学的政治经济学课本上这是资本家垄断剥削的典型特征啊!这也难怪叫政治经济学,当经济学遇到政治,就难以用真面目示人了……当揭开被掩饰的面纱,对昔日课本的反感之情油然,工会——实际上就是一种卡特尔!

微观经济学分册中(曼昆第五版,北大出版社)第368页对卡特尔的定义“联合起来行事的企业集团”,通过公共政策对寡头之间显性协定的禁止,以及寡头之间存在的博弈关系,都增加了寡头之间形成卡尔特的难度。然而,宏观经济学分册第126页对工会的描述“工会是一种卡特尔”,“与任何卡特尔一样,工会是卖者共同行动以希望发挥其共同市场势力的一个集团。”的确,由于都是通过发挥市场势力来影响市场交易,这都对完全竞争下的供需关系形成的干预,所以工会是卡尔特是毫无疑问的,由于这种卡特尔还不受禁止显性协定的约束,所以其市场势力反而受到保护。

坦白地说,如果市场交易双方都不存在市场势力,交易都是完全竞争状态下的,这两种卡特尔的存在都不利于交易活动的正常进行,然而,作为劳动力供给方的工人,很多情况下处于供给大于企业需求的境地,例如:某地的企业对劳动力需求确定后,为了生存,没有工作的工人不搬离该地就得接受更低的工资。所以,工会这样的卡特尔是为了抗衡现实情况中企业的固有优势而存在的。

虽然从“理性人”的经济学模型角度,工会的存在影响了劳动力的供求平衡关系,导致了失业的出现。然而,在现实中,人不是完全理性的,而且受教育程度越低的人越不理性,当他们通过养育更多孩子来改善自身生活处境的情况下,无形中增加了每个家庭劳动力之间的竞争,面对丰富的劳动力市场,企业当然处在优势地位,工会的出现对工人而言就有着积极意义,而即便是没有工会,现实中也不可能消除失业。当然,随着劳动力教育水平和能力的提升,企业对高层次劳动力的迫切需求,会使这种供求关系更趋近于“理性人”的经济学模型的劳动力市场,这种情况下,工会的作用就会减弱,甚至可能制约供求关系的均衡。

而如今,互联网对信息流通的促进,交通和全球化导致人口流动的便捷,也会使劳动力市场更接近理想化的“理性人”经济模型,所以,工会的作用应该会逐步减弱。

另外,根据卡特尔的特征,我们会发现,各种行业协会,包括消费者协会,作家协会,动物保护协会……等等,这些也都是卡特尔,而卡特尔未必就会给我们的生活带来负面印象,您觉得呢?

工作也找了一段时间,坦白来说,不怎么顺利~回顾一番,除了一位87年出生的产品总监出的笔试题,其他还未有收获,今日马上看完微观经济学了,想起里面的市场经济,干脆把题目和我的答案贴出来交流交流,虽然不是完美的答案,但是我相信是有利于做市场分析的~

问:有一个非洲小镇叫德博拉,该地的贫民区鼠疫流窜,当地卫生局为了控制疫情,决定每周一免费发放链霉素(一种鼠疫特效药),但是要求必须拿空瓶来换。几周后,卫生局发现,有一批人带着整麻袋的空瓶来换链霉素,显然不是自己用的。经过调查,原来这批人在贫民区,以1元每瓶的价格销售链毒素。那么如果你是卫生局局长,发生这样的事件,你会采取什么措施?

答:从需求来看:鼠疫的流行使得当地居民迫切需要链霉素;从卫生部门的责任来看,控制疫情,保障居民安全责无旁贷。所以,作为卫生局长,目标就是:利用一切手段严控疫情,保障居民健康!

按照上述目标:看到有人销售链霉素的情况,首先要对每周一这些人(以下简称“A人群”)所持有的空瓶数量占当天所有空瓶数量的比例做出统计,以及所有空瓶数量占当地目标人群数量的百分比。

目标人群的整体构成如下:让A人群购买药+自己来发放点用空瓶换药+既没买药也不来换药(可能是不知道消息或者行动不便)

 

情况1:

总空瓶数量 < 当地目标人群数量,说明可能卫生局发放药品的消息没有被所有的目标人群接收到,或者目标人群由于各种各样的原因没有来领药,这种情况下,卫生局需要采取更多措施实现目标。(此类情况中对借助A人群的措施与后面的情况相似,其他措施不在题意内,所以省略。)

情况2:

总空瓶数量 ≈ 当地目标人群数量,说明目标人群已经基本覆盖,只需要对A人群的出现做出分析,然后制定措施。

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不论上述哪一种情况,A人群都是作为一个渠道,与目标人群中的一部分人发生带有交易性质的市场行为,由于利益的驱使,A人群必然会想尽一切手段去获取客户,从这个意义上,药品总是会流通到目标人群手中,这与卫生局的目标一致。

所以,只要A人群不销售假药,不做违规违法的事情,这种市场行为还可以帮助卫生局将药品发放到由于各种原因没有来换取药品的人群。作为卫生局长,我会对以上行为作出监管和鼓励,将A人群登记规范,并提供药品发放培训:

更进一步,能支付1元钱买药的群体既然存在,为了将有药品购买能力的人员从所有目标人群中分离出来,我还会对若干换药人群比较密集的发放点做出分时段发售的策略:早上以2元出售药品,下午以1.5元出售,晚上则免费发放,同时,全天公布其他免费发放药品的站点(不愿意跑路又长时间排队的人群会直接花钱买药,其他的人群为了自己的利益会选择去其他免费站点或者在此等待到晚上),将出售药品的收益再用到对A人群的招募和培训上。

*补充(对上述答案还可以优化):为了对极少数的不能来换药又没钱买药的人群,还可以采用借助A人群的谋利特性做详细资料登记核查,由其免费送药。例如:成功收集并被卫生局查证核实一份这样的个体,即可一次性奖励10元,以后每次为其送药由卫生局给付1元。