Skip to content

日常生活中的你是否发现:与斤斤计较,事事算计的人相处起来劳神费力,我们通常也不会和这样的朋友走得太近,出于自我保护的需要,甚至幼年时我们就被家长教导要避开这样的小朋友;另一方面,待人诚恳,为人仗义,乐于助人的人往往能结交到更多朋友。但是,最后你会发现,第二类人与第一类人可能确有区别,也可能没有区别。

人要生存,无非与外界产生两种关系:人与事/物的关系、人与人的关系,前者就好比做蛋糕,后者则好比分蛋糕。社会的教育体系培养每个人“做蛋糕”的能力,“分蛋糕”的能力却需要经历家庭/社会活动自行领悟。就现实而言,“做蛋糕”能力较差的人往往精研“分蛋糕”的能力,并且常常获利不菲,而对于“做蛋糕”能力较强的人而言,却往往在“分蛋糕”的问题上吃亏。平心而论,没有掌握“分蛋糕”能力的人生是不完整的,社会并不理想,所以每个人都应该掌握为自己争取利益的能力,这也是维护社会公平正义的需要——“做蛋糕”的人本该分到最大的那块。

事实上,为自己争取利益并不困难,开头所论第一类人采用的是最拙劣的手段,而第二类人只需借助“互惠”的心理特征,完全可以达到维护自身利益的目的。但是,为什么很多人愿意坐视利益受损,而不去为自己争取呢?我的答案是:心态,这种心态来源于道德教育下的一种潜在顾虑:“我不想被别人认为太自私、太势利”、“退一步海阔天空,我不想和别人起争执”、“他是我的客户,我要优先考虑他的利益”、“都是朋友,谈钱伤感情”……在这种心态下,这些人无论如何也不会去主动争取利益的,没有这种动机,就不可能去寻找达到目的的方法。

在《咨询的奥秘续》的第5章,咨询大师温伯格以“祈愿仗”(一个象征性的道具,代表我想要的东西以及在要求没有满足时接受现实的能力)的名义,实际上就“如何争取自己的利益”的最关键环节——摆正自己的心态,总结了如下几点:

  • 1.不要猜别人的心思,听听自己的心声;

  • 2.不要在知道自己的愿望是什么之前,担心它是不是可行;

  • 3.不要在知道自己的愿望是什么之前,担心它是不是合理;

  • 4.不要在知道自己的愿望是什么之前,担心它会不会被人接受;

  • 5.注意你自己在做和不在做的东西,从中找出自己真正想要什么;

  • 6.留意自己的感觉,由此找出自己想要什么、不想要什么;

  • 7.不要担心可能得不到自己想要的,真得不到的时候你有的是时间去担心;

  • 8.不要一上来就退而求其次;

  • 9.完全不要限制自己想要的东西的数目;

  • 10.记住,你可以与所有相关方面坦诚谈判。你用不着替别人谈判,他们自己也有祈愿仗。

温伯格为此举了这样一个例子:梅尔是一家小型咨询公司的老板,一家大公司请梅尔为其客户做个建模提案,梅尔请杰里帮自己看看条款草稿。杰里帮梅尔修改条款,用重新拟定的协议与客户谈判,最终把要价提高到三倍,时限放宽到三倍,梅尔所顾虑的问题完全没有涉及。条款的修改对话是这样的:

“杰里:“这里说你会在两个月内交付第一个模型。想想你为了一个模型要做的那些工作,这看起来有点赶啊。你能让这个条款放宽一点吗?”

梅尔:“我不知道”

杰里:“那他们为什么在两个月之内就要呢?”

梅尔:“我也不知道。看起来他们挺着急的。”

杰里:“好吧,既然他们也没说具体时间,你觉得应该需要多久?”

梅尔:“呃,三个月?”

杰里:“你是问我呢,还是回答我呢?”

梅尔:“这,你觉得三个月合理吗?”

杰里:“我又不是你的客户,我也不是你。你觉得多久才合理?用你的祈愿仗啊!”

梅尔:“好吧,我觉得要四个月。”

杰里:“那么,四个月内做一个高质量的模型,你有多大把握?”

梅尔:“嗯……五成?”

杰里:“你又问我呢?”

梅尔:“呃,好吧,四成吧。”

杰里:“这就是说,你觉得要是花上四个月,有四成的把握做出一个能充分代表你的公司能力的模型,对吧?”

梅尔:“是,我觉得是吧。”

杰里:“才四成把握,你就满意了吗?记得用祈愿仗!”

梅尔:“应该是不满意……可我不想让他们等太久。”

杰里:“你是想不按时交呢,还是交个不合格的呢?”

梅尔:“都不想吧……(低头看看祈愿仗)对,我不想。”

杰里:“那你觉得应该有多大机会呢?九成?九成九?”

梅尔:“我是想要百分之百的……(用祈愿仗敲敲手心,又看看别处。)可你知道我做不到。谁都做不到。”

杰里:“可你希望能做到的,对吧?”

梅尔:“当然了,可我必须得合乎情理啊。”

杰里:“‘必须’和‘想要’是两码事。我们先看看你想要什么,先不去管你是不是觉得合理。知道了你想要什么之后,再来想法儿和大自然或者和你的客户达成妥协。这么说,你是想要百分之百喽?”

梅尔:(举起了祈愿仗)“当然了,每个人都想要。”

杰里:“那为什么费了这么大劲儿才知道你想要这个呢?”

梅尔:“呃,好吧,我想要合理。”

杰里:“好,那这是你想要的另一件事情——要合情理。我们把它列进你想要的东西里面。祈愿仗可没有什么限制。”

梅尔:“可我怎么能既要百分之百又要合情理呢?”

杰里:“哦,我可没说你能同时达到,但都想要是可以的嘛。”

梅尔:“可我怎么能要根本达不到的东西呢?”

杰里:“因为你可以想要任何东西呀。这就是你为什么有个祈愿仗。”

梅尔:“可我要是拿不到又有什么用呢?”

杰里:“首先,你不知道是不是拿不到,或者是不是能够接近到没什么区别的程度。其次,你要是不去要求,就几乎肯定拿不到,连门都摸不到。”

梅尔:“但他们不会觉得我这人不合情理吗?”

杰里:“可能会啊。要是那样的话,你就得听听人家想要什么——也许在你看来也不合理——然后再开始谈判。”

梅尔:“可要是他们觉得我不合情理,难道不会影响谈判吗?”

杰里:“但你也没有不合情理呀。你只是告诉他们你想要什么。想把工作做到一流很不合理吗?”

梅尔:“大概没吧。”

杰里:“所以你一开始就告诉他们吧。你可以说:‘我想要的进度,要让我能够尽可能为你们做出一流的工作——模型要符合你们的要求,按时交付,没有缺陷,将来要改起来也容易。我觉得这些效果你们都想要。’”

梅尔:“哦?我可以这样说啊?”

杰里:“我不知道。你知道这些字怎么念吧?”

梅尔:“别损我了。当然没问题了。可我以前谈判的时候从来没有这样开始过。他们会怎么想呢?”

杰里:“这我可说不上来。我又看不出人家的心思,尤其是我连人都没见过。可你为啥非得事先知道呢?这话说出来完全合情合理啊,要是对方的反应没道理,你也会对对方有点了解咯。这样的信息在谈判中总是非常重要的。你可以用你的金钥匙来看看后面是什么。”

……

杰里:“你觉得这可以了吗?就拿着这个去谈判了?”

梅尔:“还不行吧。”

杰里:“那你还想要什么呢?”

梅尔:“我觉得我还得更有把握才行。”

杰里:“我觉得你似乎吞吞吐吐的。怎么了?”

梅尔:“我提供的东西既没增加,要求的也没减少,我怎么能更有把握呢?”

杰里:“想要一样东西,你并需要知道怎样才能拿到。想要的东西’是第一位的,‘如何拿到’是后面的事情。你似乎总喜欢把它倒过来嘛。”

梅尔:“好吧好吧,那我想要更有把握一点。你就到此为止了,也不打算告诉我怎么办了,是吗?”

杰里:“我怎么知道什么能让你更有把握呢?”

梅尔:“你是我的顾问呢。”

杰里:“那好吧,我来用五分钟法则吧。”

梅尔:“哦,我想起来了。‘客户永远都知道怎么解决自己的问题,并且会在头五分钟里讲出来。’”

杰里:“对的。”

梅尔:“那,我在头五分钟里面告诉你解决办法了吗?我不记得谈过关于自信的问题。”

杰里:“你当然说过了。”

梅尔:“我说过吗?我说啥来着?”

杰里:“你说:‘杰里,我这次可是个很大很大的单子,我不知道弄得好不好。你能帮我看看吗?’”

梅尔:“这都是在电话里说的啊,我还没过来呢。”

杰里:“你觉得头五分钟是从什么时候开始算的?”

梅尔:“噢!”

杰里:“明白啦?”

梅尔:“我明白我确实是觉得没把握。可解决办法是啥?我不觉得我知道解决办法啊。”

杰里:“那你当时要什么来着?”

梅尔:“我什么也没要啊?”

杰里:“那你今天为什么在这儿啊?”

梅尔:“哦哦哦!我要你帮我来着!”

杰里:“好啦,那这个就是你要的啦?让我帮你去做这个谈判?”(我指着他放在桌子上的祈愿仗。)

梅尔:“嗯,是啦。不过那就要求得有点过分了。”

杰里:“可能吧,可你怎么知道那样就过分了呢?你看透我的心思了?”

梅尔:“可那样不过分吗?”

杰里:“这取决于你愿意为这个服务付出什么——是不是我想要的。”(我拿起祈愿仗,放在自己的胸口。)

梅尔:“哦,我知道了。””

——《咨询的奥秘续》的第5章

由此看来,抛开所有的种种顾虑,落脚于真正“想要的东西”是摆正心态的核心,在“想要的东西”的驱动下,任何人都会想方设法争取自己的利益,除非他们想要的根本就不是自己的利益。

当我们试图取得“想要的东西”以此争取自己的利益时,就有可能与他人“想要的东西”发生冲突,这种情况下,双方就可以通过谈判来解决(【读书笔记】优势谈判的技巧),谈判必然会对双方造成压力——很多不愿争取自身利益的人其实是出于对谈判压力的恐惧,只有能够适应谈判压力的人才有机会维护自己的利益。可见,基于人自私自利的本性,每个人都有自己“想要的东西”,最终通过谈判达成妥协,这种流程完全没有问题。在道德因素的影响下,一旦我们出于“利他”的原因而替别人考虑其“想要的东西”时,上述流程反而会出现问题,我们也就往往无法维护自身的利益。

最后需要说明的是,“想要的东西”同样极度危险,正如温伯格的悲惨定律所论——“和中介谈个昏天黑地不大可能改善你的处境,因为人家是专业的,你是业余的。”销售领域的培训往往也以此物激励销售人员的士气,相对于消费者,销售人员更了解自身的产品和服务,从而在“谈判”中占有优势,为了拿到自己“想要的东西”,销售人员可以不择手段,除去极个别掌握专业知识的消费者,绝大多数消费者必然会沦为销售人员的猎物。如此看来,在这个行业中,试图与消费者平等“谈判”的销售人员却会因为自己“想要的东西”与集体的方向相悖而被淘汰,最后的结果是,生存下来的销售人员相似度越来越高,彼此也会越来越喜欢,从而在社会上形成统一的肖像:这是一群善于为自己争取利益的人。

文字诙谐幽默是《咨询的奥秘》的一大特点——尽管有些幽默并不好懂。这种幽默往往借助生活中些喜闻乐见的事物/现象,以一种看似严肃/神秘的表达形式,传递一些简单/深刻的常识/道理。例如:第3章中马文的医学秘密。

  • 头号秘密:百分之九十的病都会自愈,根本用不着医生插手。修改版:要温柔地对待能够自愈的系统。这在工程第一法则中就是工程师们熟悉的:没坏的话就不要修。

  • 第二大秘密:反复治疗一个可以自愈的系统最终让它不能自愈

  • 第三大秘密:每个处方都包含两部分:药品和正确使用它的方法。例如:有些人特别担心吃了不必要的药,于是吃抗生素的时候停药太早,从而导致疾病可能卷土重来,而这时抗生素可能变得无效。

  • 第四大秘密:如果已经做过的事情没能解决问题,就告诉他们做点别的

  • 第五大秘密:务必让他们付给你足够多的钱,这样他们才会照你说的去做。另一种表述就是,咨询中最重要的活动就是开出正确的价码。

  • 第六大秘密:来得早不如来得巧

注意:把前五个秘密摆在一起看可以学到更多,其中两个秘密实际就是在说:不要太早放弃治疗,也不要坚持一种疗法太久

以上这些是不是看起来都很像废话?但是仔细想想,有时候我们又恰恰需要旁边有人说出这样的废话来提醒我们。

关于如何发现数学规律,而不是证明它们的问题,柯朗在《什么是数学》中写到:“假设(5)的来源问题,属于一个没有一般规律可循的领域。其中起作用的是经验、类比和直观。”可见,即便是数学大师,也不得不承认,创新的来源是一个没有一般规律可循的领域。

无独有偶,在管理咨询领域,温伯格在《咨询的奥秘》第5章中,也提到了一些与之类似的技巧,但是更具备可操作性。以下就是被他称之为“激发点子的技巧”:

  • 寻找相似:想象一个和当前面对的系统有些相似的系统,从那里寻找思路。这个系统不一定要和你的系统完全一样,因为你是在找灵感,不是在找答案。

  • 推至极限:找出系统的某种属性,然后想象把它推到极限值会发生什么。

  • 越过边界:东西容易掉进缝隙里,而系统连接的边界处更容易出现缝隙,要找出夹在缝隙的东西,首先要列出系统中所有的外边沿和所有的内部边界,再列出应该穿过边界的东西。

这里,我们也在用数学领域的探索类比咨询领域的解决策略,诚然,两个领域并不完全一样,但是正如上文所言:“你是在找灵感,不是在找答案。”只有拥有灵感,我们才能设计思路,最后找到答案。整个这个过程其实就是创新,创新是极艰难而绝美味的。

所以,激发点子的技巧,其实也是寻找创新突破口的思路。“经验、类比和直观”的分类太模糊,因为除了类比,经验和直观既可以彼此包含,也可以同时包含类比。而“寻找相似”、“推至极限”、“越过边界”则是完全独立的三个策略,尽管它们不具备完备性,但是我相信这三个“激发点子的技巧”能够有效激发每个人的创新能力。

自古以来,会议就是重要的群体沟通手段。大体而言,会议的功能无非三种情况:向下传达指令、向上汇报工作、共同讨论议题。随着电子邮件等沟通工具的发展,前两种功能已经被弱化,至于最后一种功能,只要个体具有独立的思想,群体以会议讨论议题的形式就无法被取代。

《咨询的奥秘》第7章,作者提出了以“隐藏议程”的形式来训练与会者“看到”其他与会者内心真实想法的方法。对于所有的与会者,既然一样要开会,顺便玩一场“狼人杀”来锻炼大家的观察与判断能力——收获很可能不止如此,也许比多数冗长低效的会议更有意义。

那么,游戏开始(结果可能会令人惊讶):

“在会议开始前,给每个与会者一张纸,上面写了该次会议上的一个秘密的个人任务,比如下面这些。

  • 试着保证会议上的每个决议都记录下来,并展示给所有人看。

  • 确保每个人都有机会在每一个主题上发言。

  • 不要让任何一个人或小团体主导会议。

  • 假装你还对本次会议毫无准备,试着在整个会议期间向别人隐瞒这一情况。

  • 如果可能的话,让会议达成决定X,而不让自己与这个决定联系起来。

典型的秘密任务描述了人们通常会在会议上做的事情,有些有积极影响,有些有消极影响,还有些影响不大。通过明确扮演角色,这些演员学会“看到”以前看不见的行为,或对先前见到的行为有了不同的解释。这一新的视角不可避免地会影响一个人将来对会议的理解。

我经常使用的两个秘密是:

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常想参加那个会议,所以要尽力使本次会议尽快结束。

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常不想参加那个会议,要是现在这个会时间太长你就可以逃掉下一个了。所以你要尽力使本次会议拖得更长。

通过把这些秘密分配在同一次会议上,我让所有人都看到了冲突的结局如何。在会议结束时,我贴出了所有的秘密任务,并要求大家猜猜谁领的是哪个任务。屡试不爽的是,指定“加快会议”的人总会被认为是要“拖延会议”的人!

发生这种奇怪的结果,是因为每次急于开完会议(比如打断讲话者,简化程序,或要求快速投票)都会导致冲突,从而延长了会议。指定延长会议的人发现自己根本什么也不用做:只要把工作留给“加快”的人就行了。通过这一经验,与会者学到了很具体的一课,要加快会议的最好方法就是保持安静。

但更重要的是,参与者改变了自己对于别人在会议上的行为的看法,知道了外在行为往往和内心意图大相径庭。这样,他们对于看到他人的“内心”就迈出了小小的一步。”

——《咨询的奥秘》第7章

“要是你不能改掉缺点,就把它变成特点。(本书称作伯登法则)”

——《咨询的奥秘》第3章

如果你的表达无法做到简洁有力、重点突出,那么肯定无法通过客户的“电梯测验”(在乘电梯的30秒内清晰准确地向客户解释清楚解决方案)。对我而言,自小学语文时代以来,提炼中心思想就很难取得满分。如今,作为一个话痨,我发现将大量的内容浓缩为几句话仍然很消耗脑细胞。于是,几年前的一场面试中,我面对面试官如何完成“电梯测验”的提问回答道:“为什么不找个宽裕的时间向客户解释?”从而将问题转变成了“如何找到客户宽裕的时间?”就这样,我当时规避了自己的缺点。

现在看来,其实我也可以考虑:“如何把缺点变成特点?”——这是我认为本书碎片化的咨询技巧中,最有趣的问题之一。

“从前有一天,一个人来到裁缝列维的店里,因为他听说在这里定制西装很便宜。西装做好了,他一试却发现根本不合身。“你看,”他说,“上衣的后身太长了。”

“没问题。”列维说道,同时告诉他怎么把背弓起来,撑起松松垮垮的上衣。

“那右胳膊怎么办?它长了三英寸啊。”

“没问题。”列维又说道,同时示范着怎么把身子歪向一边并伸长右胳膊来让袖子合适。

“那这裤子呢?左腿太短了。”

“没问题。”列维再次说道,然后教他怎么把胯提起来,这样虽然他走路跛得厉害,但西装看起来总算合身了。

这位顾客不再抱怨了,就这样一瘸一拐地上了街,感觉有点被列维蒙了。还没走出两条街,一个陌生人叫住了他:“打扰了,不过你穿的是件新西装吗?”

终于有人注意到了他的新西装,这个人喜出望外,也没有觉得对方冒失。“是啊,”他说,“你为什么这么问呢?”

“哦,我也想给自己做身新西装来着。谁给你做的?”

“列维,沿着这条街一直往前走就到了。”

“多谢了!”陌生人急匆匆地走掉了,“看来我得去找列维做西装了。哇,连你这样的瘸子都能做得这么合身,他可真是个天才啊!”

……

造出了几个瘸子之后,列维并没有垂头丧气。相反,他挂出了一个标牌:“天才裁缝列维——专注跛行者。””

——《咨询的奥秘》第3章

裁缝列维的故事滑稽可笑,而且我本人强烈怀疑:列维给真正的跛行者做出来西装是否真能合身。不过,这个故事对于我们思考“如何把缺点变成特点?”这个问题是有效的:下次面对类似情形时,完全可以想象我们自己就是列维。事实上,许多行业已经涌现出形形色色的列维故事了。

  • 屠宰的动物总是有些部分没人吃,肉类包装商就把它们放在香肠和热狗里面。有家公司并没有隐瞒这一事实,而是做广告称:“我们的热狗均以特选的肉制成。”

  • 汽车旅馆的设计师从来都不大知道怎么设计浴室。有窗户的浴室需要占用外墙的宝贵空间,所以他们就尝试安装排气扇。但排气扇的设计师似乎也不能设计出一个物美价廉的风扇来有效地排出窄小房间中的淋浴湿气。所以,汽车旅馆的特色就是:“所有的浴室均带有豪华取暖灯。”

  • 19世纪初,钻井是为了寻找水或盐。不幸的是,一旦打到石油,钻井就报废了。最后,G.H.比塞尔决定研究一下这粘糊糊的的玩意儿能派上什么用场。通过蒸馏,他得到了一些有用的产品,诸如可燃气体、固体石蜡、润滑油和灯油等,于是他把这些报废产物称为“油井”,然后大发了一笔横财……

  • 药物领域对伯登法则再熟悉不过了。开发出来的新药品经常有一些让人没法接受的副作用。但人们并没有就此抛弃整个研究,而是让副作用反客为主,于是这些药就成了“灵丹妙药”。比如,有一种治疗高血压的药品,其副作用是会造成毛发丛生,于是它就变成了“治疗秃顶的特效新药”……

  • 还有香蕉。人们不愿意买有难看黑点的水果,于是一场浩大的宣传活动让奇奎塔香蕉登上了每个电台。奇奎塔唱了一首关于香蕉的歌:“当身披棕色斑点,通体变金黄时,香蕉味道最好,也最有益健康。”

最后,轮到我想象自己是列维了。忙碌的面试官、投资人、首席执行官们无法给话痨腾出时间,但是社区敬老中心、养老院里的老人们需要有人陪他们聊天,除了将自己的缺点变成特点,也许,替面试官、投资人、首席执行官们照护好他们的老人,也可以为话痨们争取到远大于30秒的解决方案阐述时间呢?