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“如果靠设计不能制造出令我们骄傲的计算机,那我们就不得不依靠进化……与其制造,不如培育。”——《失控》15.4,15.5

由大量个体的群系统(网络),在博尔赫斯空间中搜索,再添加些许的变异,这便是“进化”。由各个进化主体组成的生态系统共同进化,又会产生整体系统层面未知的复杂性。“进化”——似乎就是本书应对未来的答案(为了进化,我们必须放弃某些控制,这便是书名“失控”的由来),超越传统的工程学,进化似乎就是超级计算机的设计方法、软件的超级编程手段,以及从容应对一切复杂性的超级武器。

“霍兰德写道,进化的方法“排除了软件设计中最大的一个障碍:预先规定问题的所有特征”。如果你有许多相矛盾而又彼此关联的变量,而目标定义又很宽泛,可能有无数个解,那么进化正是解决之道。

正如进化需要大量的个体才能发挥效用一样,遗传算法也要炮制出数量庞大的代码群,并且这些代码们同时进行处理数据和发生变异。遗传算法实际上是一大群略有差别的策略,试图在崎岖的地形上同时攀爬不同的峰顶。由于大量代码并行作业,因而能同时访问该地形的多个区域,确保它不会错过那真正的高峰。

……

并行是绕过随机变异所固有的愚蠢和盲目的途径之一。这是对生命的极大讽喻:一遍接一遍地重复盲目行为只能导致更深层的荒谬,而由一群个体并行执行的盲目行为,在条件适合时,却能导出所有我们觉得有趣的东西。

……

对于分布式网络这类事物,雷说,“进化是最自然的编程方式。””——《失控》15.3,15.8

不仅如此,通过进化得到的系统,天生的缺陷更少,对环境的适应性更强,而为了得到进化的强大力量,我们必须放弃某些控制。

“除了能够创造我们制造不出来的东西以外,进化还有一点值得夸耀:它能造出来缺陷更少的东西

……

人工进化也许是唯一能使软件保持生命力和活力的方法。

人工进化是工程霸权的终结。进化能使我们超越自身的规划能力;进化能雕琢出我们做不出来的东西;进化能达到更完美的境界;进化能看护我们无法看护的世界。

但是,正如本书标题所点名的,进化的代价就是——失控。汤姆·雷说道:“进化系统的一个问题就是,我们放弃了某些控制。”

……

唯有进化能应付我们所创造的复杂性,但进化却不受我们的节制。

……

进化并未完全超脱我们的控制;放弃某些控制只不过是为了更好地利用它。我们在工程中引以为傲的东西——精密性、可预测性、准确性以及正确性——都将为进化所淡化。

……

我们舍控制而取力量。对我们这些执着于控制的家伙来说,这无异于魔鬼的交易。”——《失控》15.9

如果用更通俗的方式解释“进化”:不过就是通过大量略有差异的个体,同时在所有可能性空间中寻找最优的选择。这样的笨办法竟然是应对未知复杂性的超级武器。但是仔细一想,在我们没有掌握更高级的规律之前,这种笨办法确实是唯一可以确保达成目的的办法。

再次回到将大量简单个体连接起来形成秩序的问题,尽管连接主义者们据此探索理智与意识的努力暂时失败了,我仍然相信这可能是意识的本质。毕竟,神经回路、脑干、大脑皮层的层级分工存在,也许那个试图越过障碍的机器人成吉思,再历经千百代的进化,真的就会产生“越过障碍”的生命意识。

“探索人工学习的连接主义者通过将愚钝的神经元联接成巨大的网络而大展拳脚。他们研发了一种基于联接的并行处理方法——在虚拟或硬件实现的并行计算机上运行——与遗传算法相似,它能同时进行大量的运算,不过它的评估机制更加精密(更聪明)。这些大大“开窍”了的网络被称为神经网络……

然而,一切事物均来自低等连接这一理念着实令人惊诧。网络内部究竟发生了什么神奇变化,竟使它具有了近乎神的力量,从相互连接的愚钝结点中孕育出组织,或是从相互连接的愚笨处理器中繁育出程序?当你把所有的一切联接到一起时,发生了什么点石成金的变化呢?在上一分钟,你有的还只是由简单个体组成的乌合之众;在下一分钟,联接之后,你却获得了涌现出来的、有用的秩序。

曾经那么一瞬间,连接主义者猜想:也许创造理智与意识所需要的一切,不过就是一个够大的互相连接的神经元网络,理性智能可以在其中完成自我组装。甫一尝试,他们的这个梦就破灭了。

但是人工进化者们仍然在追寻着连接主义(这种“海量连接中涌现出秩序”的人工智能方法被称作连接主义)的梦想。只是,和着进化的缓慢节奏,他们会更有耐心。”——《失控》15.4

合上《失控》,互联网仍然在高速发展,跟随凯文·凯利的思想漫游回来,“网络”这个词似乎变得更加神秘和复杂了,互联网还会带给我们什么?有朝一日是否会对外表现出整体的意识?就让进化为我们揭示答案吧!

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附:九律——大自然用以无中生有的九条规律:

  • 分布式:蜂群意识、经济体行为、超级电脑的思维,以及我的生命,都分布在众多更小的单元上(这些单元自身也可能是分布式的)。

  • 自下而上的控制:全面控制必须由自身最底层相互连接的行动,通过并行方式来完成,而非出自中央指令的行为。

  • 递增收益:“凡有的,还要加给他更多。”信心建立起信心,秩序造就更多秩序,既得者得之。每当你使用一个想法、语言或技能时,你都在强化巩固它,并使之更具有被重用的可能。

  • 模块化生长:创造一个能运转的复杂系统的唯一途径,就是先从一个能用的简单系统开始,我们需要时间来让每个部分与其他部分磨合,通过将简单且能独立运作的模块逐步组装起来,复杂性就诞生了。

  • 边界最大化(差异性?):世界产生于差异性。彼此差异的实体,可以通过每天发生的数以千计的微小变革,来适应世界,处于一种永不静止也不会死掉的状态之中。否则,千篇一律的实体面对偶尔的颠覆就可能灰飞烟灭。

  • 鼓励犯错误:鼓励试错,无论随机还是可以的错误,都必然成为任何创造过程中不可分割的一部分。进化可以被看作一种系统化的错误管理机制。

  • 不求最优化,但求多目标:与其费劲将每个功能最优化,不如使多数功能“足够好”,这才是大型系统的生存之道。无中生有讲究的不是高雅;只要能运行,就棒极了(剩下的就交给进化吧)!

  • 谋求持久的不均衡态:静止不变和过于剧烈的变化都无益于创造。让事物处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户,这也是人类孜孜以求的目标。

  • 变自生变:协调变化——大型复杂系统的做法。如果游戏规则的订立是由下而上,则处在底层相互作用的力量,就有可能在运行期间改变游戏规则,随着时间推移,那些使系统产生变化的规则,自身也产生了变化。要做到从无中生出最多的有,你就必须要有能自我变化的规则。

//此文实际完成于4月初,似乎为了满足我不成文的习惯,这个劳动节老妈来了,我陪了她三天,的确没有时间阅读和学习,明天她要回去了,我发现我已经开始想家了——致天生纠结的我。

““不仅要有合适的物种按恰当的顺序出现,而且还要有合适的物种在恰当的时间消失。一个成熟的生态系统也许能轻易地容忍X物种,但是在其组合过程中,X物种的出现会把该系统转到其他路径上,将其引向不同的生态系统。”帕卡德叹息道:“这就是创造一个生态系统往往要经过数百万年的原因。”……

由此说到机器,有一个违返直觉但却很明确的规则:复杂的机器必定是逐步地、而且往往是间接地完善的。别指望通过一次华丽的组装就能完成整个功能系统……要想形成机械思维,你需要制作一只机械“拇指”——这是很少有人欣赏的迂回前进的方式。在组织复杂机械的过程中,收益递增是通过多次不断的尝试才获得的——也即人们常说的“成长”过程。

……

制造及其复杂的机器,如未来时代的机器人或软件程序,就像还原大草原或热带岛屿一样,需要时间的推移才能完成。这是确保它们能够完全正常运转的唯一途径。”——《失控》4.5

畅游《失控》,无机和有机的界限似乎变得模糊,计算与智能的距离好像也近在咫尺。通过这本书,凯文·凯利试图将自然与人造融合,以探求这“新生物”发展的潜在规律。其中,恢复生态系统是一个宏大而有趣的课题,例如:看似无情的烈火,却对北美大草原这一生态系统的恢复至关重要——消除阻碍生态系统恢复的物种。同样,在水族箱、生物圈二号中重建各种生态系统也是大有学问。

戴维·温盖特为了保护百慕大群岛上的一种濒临灭绝的海鸟——百慕大圆尾鹱,就进行了一项亚热带岛屿的生态系统恢复工程。

“楠萨奇和百慕大原本覆盖着茂密的香柏树林,但是在1948年至1952年仅仅三年的时间里,香柏就被引入的害虫彻底毁掉了,只剩下巨大的白色树干。取而代之的是许多外来植物。温盖特认为主岛上那些高大的观赏树肯定逃不过五十年一遇的飓风。

温盖特面对着所有整体系统制造者都会面临的难题:从何入手?事事都要求其他的条件万事俱备,但你又不可能一下子把整个东西拎起来舞弄。有些事必须先做,而且要按正确的顺序去做。

通过对圆尾鹱的研究,温盖特断定,它们的地下筑巢地点以及因无计划的城市扩张而减少,之后,又有热带白尾鸟前来抢夺仅存的合适地点。好斗的热带鸟将圆尾鹱的幼鸟啄死,再占用其鸟巢。严峻的形势下需要采取严厉的措施。因此,温盖特为圆尾鹱制定了“政府安居计划”。他制作了人工巢穴——一种地下鸟窝。假如楠萨奇森林能够恢复的话,那些树木在飓风的作用下微微倾斜,根部拔起形成大小合适的缝隙。热带鸟太大进不去,但对圆尾鹱来说那就太完美了。但是,温盖特等不及这一天了,因而,他制作了人工鸟巢,作为解开这个谜题的第一步。

由于需要森林,他种植了8000棵香柏,希望其中能有一些抵抗得住枯萎病。有些香柏确实顶住了病害的侵袭,但是又被风扼杀了。于是,温盖特又种了一种辅助物种——生长迅速、非本地上的长青植物木麻黄——作为环岛防风林。木麻黄迅速长大,使香柏得以慢慢生长,几年过后,更适应环境的香柏取代了木麻黄。补种的森林为一种已经几百年未在百慕大出现过的夜鹭创造了完美的家,而夜鹭吞食陆地蟹。如果没有夜鹭,这些陆地蟹就成了岛上的有害物种。数目暴涨的陆地蟹一直享用着湿地植物汁多味美的嫩芽。如今蟹的数量少了,让稀少的百慕大莎草有了生长的机会,近几年,它也有了结籽的机会……温盖特一步一步地重组了失去了的生态系统。

生态系统和其他功能系统犹如帝国,毁掉容易,建起来难。大自然需要发展森林或湿地的时间。因为就连大自然也不能同时做好一切。温盖特所给予的那种帮助并没有违法自然规律。大自然一般都是利用临时的脚手架来完成自己的许多成就。人工智能专家丹尼·希利斯在人类的大拇指身上看到了类似的故事。借助拇指的抓握,灵巧的手使人类的智能更进一步,具备了制造工具的能力。但是一旦智能建立,手就没那么重要了。”——《失控》4.4

“蜂群思维是能同时进行感知和记忆的分布式内存。人类的思维多半也是分布式的,至少在人工思维中分布式思维肯定是占优势的。计算机科学家越是用蜂群思维的方式来思考分布式问题,就越发现其合理性……

分布式系统和蜂群思维有其独特的优势,比如,对突然出现的故障有极强的免疫力……

创建分布式计算机思维所遇到的一些障碍可以通过将计算机网络建立在一个箱体内的方法加以克服。这种经过刻意压缩的分布式计算也被称为并行计算,因为在超级计算机中的成千上万的计算机在并行运转……

并行分布式计算非常适用于感知、视觉和仿真领域。

……

一种途径是按照顺序操作的思路来构建系统,就像工厂的装配流水线一样。这类顺序系统的原理类似于钟表的内部逻辑——通过一系列的复杂动作来映衬出时间的流逝。大多数机械系统遵循的都是这种逻辑。

还有另一种极端的途径。我们发现,许多系统都是将并行运作的部件拼接在一起,很像大脑的神经元网络或者蚂蚁群落。这类系统的动作是从一大堆乱糟糟且又彼此关联的事件中产生的。他们不再像钟表那样,由离散的方式驱动并以离散的方式显现,更像是有成千上万个发条在一起驱动一个并行的系统。由于不存在指令链,任意一根发条的某个特定动作都会传递到整个系统,而系统的局部表现也更容易被系统的整体表现所掩盖。从群体中涌现出来的不再是一系列起关键作用的个体行为,而是众多的同步动作。这些同步动作所表现出的群体模式要更重要得多。这就是群集模型

这两种极端的组织方式都只存在于理论之中,因为现实生活中的所有系统都是这两种极端的混合物。某些大型系统更倾向于顺序模式(如工厂),而另外一些则倾向于网络模式(如电话系统)。

我们发现,宇宙中最有趣的事物大都靠近网络模式一端。彼此交织的生命,错综复杂的经济,熙熙攘攘的社会,以及变幻莫测的思绪,莫不如此。作为动态的整体,它们拥有某些相同的特质:比如,某种特定的活力。

这些并行运转的系统中有我们所熟知的各种名字:蜂群、电脑网络、大脑神经元网络、动物的食物链、以及代理集群。上述系统所归属的种类也各有其名称:网络、复杂自适应系统、群系统、活系统、或群集系统。”——《失控》2.4、2.6

蜂群的真正统治者就是群体自身而非蜂后,千人会场的群体自由决策可以书写数字……群系统(也可以称之为活系统、群集系统、网络、复杂自适应系统等,与之相对的是顺序/线性系统)是凯文·凯利在《失控》中论述的一个重要概念——本书的标题也由此而来(还需要提炼出“进化”的概念)。一群蜜蜂、一群人都算是一个群系统,这种系统的好处有:

  • 可适应——部分构件失效的情况下整体仍然能够继续生存。

  • 可进化——可将局部构件经历时间演变而获得的适应性从一个构件传递给另一个构件。

  • 弹性——存在冗余,个体行为无足轻重。

  • 无限性——正反馈能导致秩序递增,可以以自身为基础构建更复杂的结构。

  • 新颖性——后果与原因可以不成比例,彼此关联的个体形成指数增长的组合,允许个体有差异和缺陷。

但同样也有坏处:

  • 非最优——效率低下。

  • 不可控——没有一个绝对的权威。

  • 不可预测——系统的复杂性以不可预知的方式影响着系统的发展。

  • 不可知——系统淹没在自制的困思逻辑中,是交叉逻辑的海洋(A间接影响一切,一切间接影响A,书中称为“横向因果关系”)。

  • 非即刻——层次丰富的复杂群系统要花时间启动,有机的复杂性将需要有机的时间。

以群系统的概念为基础,我们似乎还看到了意识的本质。关于“意识”,百度百科中这样定义:“意识是物质的一种高级有序组织形式,它是指生物由其物理感知系统能够感知的特征总和以及相关的感知处理活动……意识,它是人类大脑的一切活动及结果,即作为具有自觉性的思维。”看来,我们大致可以将意识理解为思维,其表现就是有目的的行为。

从现实中的表现来看,我们的意识有着自己的局限:擅长于串行思考,无法进行并行思考。

“人类的智慧有一个近乎神秘的盲点。我们不能凭直觉理解概率、横向因果关系及同步逻辑方面的各种概念。它们完全不符合我们的思维方式。我们的思维退而求其次地选择了串行叙述——线性描述。那正是最早的计算机使用冯·诺依曼串行设计方案的原因:因为人类就是这样进行思考的。

而这也正是为什么并行计算机必须被进化而不是被设计出来:因为在需要并行思考的时候我们都成了傻子。计算机和进化并行地思考;意识则串行思考。”——《失控》17.4

但是,这似乎还不是意识的本质,而仅仅是意识适应环境的表现。或者说,意识产生于我们的大脑,我们能够运用它的方式就是串行方式,而被我们称之为“意识”的这种在大脑中产生的东西,很可能就是以群系统的方式所产生。想想看,我们通过训练所产生的应急行为,是通过神经回路(髓鞘质)完成,大脑也是由脑干、小脑、皮层这样一层层组成。

“我们自己的意识是一个无意识因子的集合,其中涌现出目的的方式和其他非特意的活系统中涌现出的方式完全相同。举一个最实际的例子,一个最低端的恒温调节器也有它的目标和方向——即寻找并保持设定的恒定温度。令人震惊的是,有目的的行为可以从软件中许多无目的的子行为中显现出来。罗德尼·布鲁克斯的麻省理工移动式机器人采用自上而下的设计,能够基于目标和决策来执行复杂任务,而它的目标则是从简单的、无目的的电路中产生的。于是乎,成吉思这个虫形机器人“想要”爬过厚厚的电话簿。”——《失控》21.2

“布鲁克斯的设想在一个叫“成吉思”的机巧装置上成形,成吉思有橄榄球大小,像只蟑螂似的。布鲁克斯把他的精简理论发挥到了极致。小成吉思有六条腿却没有一丁点儿可以称为“脑”的东西。所有十二个电机和二十一个传感器分布在没有中央处理器的可解耦网络上。然而这十二个充当肌肉的电机和二十一个传感器之间的交互作用居然产生了令人惊叹的复杂性和类似生命体的行为。

成吉思的每条小腿都在自顾自地工作,和其余的腿毫无关系。每条腿都通过自己的一组神经元——一个微型处理器——来控制其动作。每条腿只需管好自己!对成吉思来说,走路是一个团队合作项目,至少有六个小头脑在工作。它体内其余更微小的脑力则负责腿与腿之间的通讯。昆虫学家说这正是蚂蚁和蟑螂的解决之道——这些爬行昆虫的足肢上的神经元负责为该足肢进行思考。

在机器蟑螂成吉思身上,行走通过十二个马达的集体行为完成。每条腿上两个马达的起落,取决于周围几条腿在做什么动作。如果他们抬起落下的次序正确的话——那么,起步!一、二、一、一、二、一!——就“走起来”了。

这个精巧的装置上没有任何一部分是掌管走路的。无需借助高级的中央处理器,控制会从底层逐渐汇聚起来。布鲁克斯称之为“自底向上的控制”。自底向上的行走,自底向上的机敏。如果折断蟑螂的一肢,它会马上调整步态用余下的五肢爬行,一步不乱。这样的转换不是断肢后重新学习来的;这是即时的自我重组。如果你弄废了成吉思的一条腿,还能走的其余五条腿会重新编组走路,就如同蟑螂一样,轻易地找到新的步态。

布鲁克斯在他的一篇论文里首先阐述了怎样使创造物“无知无觉”地走路的方法:

没有所谓的中央控制器来指导身体把脚放在哪里,或者跨过障碍时要把腿抬多高。实际上,每条腿都有权做些简单动作,而每条腿都能独立判断在不同环境下该如何行事。举例来说,一个基本动作的意识是,“如果我是腿而且抬起了了,那么我要落下去”,而另一个基本动作的意识可描述为:“如果我是腿在向前动,得让那五个家伙稍微拖后一点”。这些意识独立存在且随时待机,一旦感知的先决条件成立就会触发。接下来,想要开步行走,只需按顺序抬起腿(这是唯一可能需要中央控制的地方)。一条腿一抬起来就会自动向前摆动,然后落下。而向前摆动的动作会触动其余的腿略微向后挪一点。由于那些腿正好接地,身体就向前移动了。

一旦机器生物能在平滑表面稳步前进了,就可以增添一些其他动作使它走得更好。要让成吉思翻越横亘在地板上的电话簿,需要安装一对触须,用来把地面上的信息传递回第一组腿。来自触须的信号可以抑制电机的动作。此规则可能是,“如果你感觉到什么,我就停下;不然我还接着走。”

成吉思在学会爬过障碍物的同时,其基本的行走模式却未受到丝毫扰乱。布鲁克斯借此阐释了一个普适的生物原则——一个神律:当某个系统能够正常运转时,不要扰乱它;要以它为基层来构建。在自然体现中,改良就是在现存的调试好的系统上“打补丁”。原先的层级继续运作,甚至不会注意到(或不必注意到)其上还有新的层级。

……

复杂性就是这样依靠叠加而不是改变其基本结构而累积起来的。最底层的行为并不会被扰乱。无目的的漫游模块一旦被调试好,并且运转良好,就永远不会被改变。就是这个无目的漫游模块妨碍了新的高级行为,其所应用的规则也只是会被抑制,而非被删除。”——《失控》3.2

当你想走路时,是否思考过先迈哪条腿?应该抬多高?从这个意义上,成吉思走路的行为已经和人类一样。或者说,从意识的行为表现来看,人工已经用群系统的方式成功模拟出的“想走路”这种意识。那么,意识的本质,会不会就是——基于群系统的模式,层层叠加演变而成的复杂性呢?

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附一:一套普适分布式控制方法:

以下是由布鲁克斯的移动机器人实验室开发的一套普适分布式控制方法(化繁为简):

  • 先做简单的事。

  • 学会准确无误地做简单的事。

  • 在简单任务的成果之上添加新的活动层级。

  • 不要改变简单事物。

  • 让新层级像简单层级那样准确无误地工作。

  • 重复以上步骤,以此类推。

这套办法也可以作为管理任何一种复杂性的诀窍,事实上它也就是用作这个的。例如:TCP/IP协议族。

附二:设计移动式机器人的五条经验:

以下是由布鲁克斯总结的设计移动式机器人的五条经验:

  • 递增式构建——让复杂性自我生成发展,而非生硬植入。

  • 传感器和执行器的紧密耦合——要低级反射,不要高级思考。

  • 与模块无关的层级——把系统拆分为自行发展的子单元。

  • 分散控制——不搞中央集权计划。

  • 稀疏通讯——观察外部世界的结果,而非依赖导线来传递讯息。

“大千”(有人这样称呼这座图书馆),是由数目不定、或许是无限多的六边形回廊组成,回廊之间以巨大的通风井相连,四周是低低的护栏。六边形回廊的每面墙有五个书架,每个书架有格式统一的三十五本书;每本书有四百一十页;每一页有四十行,每一行有大约八十字,他们是黑色的。

……在这些读到的每一行有意义的简单陈述中,都充斥这毫无意义的杂音、混乱的文字和互不相干的思想。荒谬是图书馆的普遍现象。在这里理性(甚至简陋和完全的连贯性)几乎是不可思议的奇迹。

……所有的书都充满着随机的文字……我父亲在第1594层的六边形回廊里看到的一本书是由MCV三个字母组成的,从第一行到最后一行错乱地反复重复。另一本完全是一个文字迷宫,只是在倒数第二页写道:噢,时间 ,你的金字塔。”

象征去中心化群体合作的蜂群行为、试图恢复北美大草原生态的壮举、依靠简单规则实现智能的机器人……这些在普通人看起来仍旧新奇的事物均出自成书于1994年的《失控》。套用作者凯文·凯利的逻辑,一方面,文明的进步令人惊叹;另一方面,对这些事物的探索仍在踏步。尽管如此,作者能够以精湛的故事文笔传播跨学科的知识,读者能够在享受故事的某一刻恍然大悟,这仍然不能不说是一种享受。这其中,阿根廷超现实主义作家豪尔赫·路易斯·博尔赫斯所构想的虚拟图书馆,在我看来更是这些精品故事中的精品。

“……但是“大千”图书馆中肯定有一些书是有意义的……五百年前,一位高楼层六边形回廊的主管偶然发现一本同样让人困惑的书,同样的文字几乎占了两页。内容最终被破译了:是用无限重复变化的例子来阐释关于组合分析的概念。

……这两页纸的文字使图书管理员得以发现图书馆的基本法则。这个思想家观察到,所有的书,不管他们如何千差万别,都是有相同的要素构成的:空格,句号,逗号,字母表上的二十二个字母。他还断言(被后来的旅人证实了):在浩瀚的图书馆里,没有两本完全一样的书。在这两个无可争议的前提下,他推断图书馆即是全部,它的书架记录了二十多个拼写符号的所有可能组合(数字及其巨大,但并非无限)。

……换句话说,你可能运用任何语言写的任何书,在理论上说都能在图书馆中找到。它容纳了过去与未来所有的书!”

揭开图书馆神秘的面纱,从文学跨入数学,其实,就是在一个长为“80×40×410”位的巨大字符串上,每一位都从25个字符中随机抽取一个,由此构成的排列组合,就是博尔赫斯图书馆的书籍存量(每个巨大字符串就是一本书)。没办法,在总长度限定的情况下,既然只能用这25个字符传递信息,那无论古代和现代的书,肯定都包含在其中(而且绝大部分是没有任何意义的乱码)。

“如果图书馆是有序的,这就意味着(很可能)容纳其中的书籍也是有序的。如果书册是有序排列过的,那么只有些许不同的书彼此就挨得很近,差异巨大的书则相隔甚远,那么这种组织性就会为我带来一条途径,可以还算快地从包含所有书的图书馆的某处找到一本可读的书。如果庞大的图书馆的书籍这么有序布列,甚至还有这种可能,我的手刚好摸到一本完稿的《失控》,一本扉页上刻着我的名字的书,一本不用我写的书。”

还没有结束,如果《失控》也是被用这些字符写就,且将长度如此限定,那凯文·凯利完成《失控》的方法就是两个:

  • 继续埋头苦苦创作。

  • 在“大千”图书馆中找出这本书——这也不轻松。

“……归根结底,繁育一个有用的东西几乎就和创造一个东西一样神奇。理查德·道金斯的论断印证了这点,他说:“当搜索空间足够大时,有效的搜索流程就与真正的创作并无二致了。”在包括一切可能之书的图书馆里,发现某一本特定的书就等同于写了这本书。”

由于两种方法产生的结果相同,作者等于是将“创作”与“搜索”统一起来——这太激动人心了!表面上,我们人类通过思考去创作文章,但是对于计算机,可以通过一种“搜索算法”达到同样的目的。甚至,我们创作的过程,很可能就是用一种算法在全部集合中去搜索的过程。那么,到底什么是“方法”呢?将上述过程抽象,就是14.3中所说的:方法即“累积选择”

接下来聚焦的便是寻找更好的搜索方法,根据英国动物学家查尔斯·道金斯以基因(可以理解为一串字母)来做计算机生物模拟的思路,映射到博尔赫斯图书馆中找书的方法,就是:不以字母作为排列的单位,而是以词语为单位。

“每个书架的位置不再代表一种可能的字母排列,而是代表一个可能的词语排列,甚至是可能的句子排列。这样一来,你选中的任何书都将至少是接近可读的。这个得到提升的词语串空间远比文字串空间小。”

尽管如此,搜索知识所形成的博尔赫斯库与搜索自然本身形成的博尔赫斯库一样,仍然很困难。而解决这一困难的途径就是——进化。

“博尔赫斯库中的大多数藏品都无法进行哪怕是一点点压缩(这种不可压缩性正是随机性的最新定义)。要想搜索磁带,你只能去观看带子的内容,因而花在对磁带进行整理上的信息、时间和精力将超过创作这盘磁带的所需,不论这盘带子的内容是什么。

进化是解决这道难题的笨方法,而我们所说的智能恰好就是一条穿堂过室的隧道……

一些研究人类心智的学生提出了一个强有力的观点:思维是大脑内想法的进化。根据这种主张,所有创造物都是进化出来的。当我写下这些文字时,我不得不承认这一点。我在写这本书指出,脑子里并没有一个成形的句子,完全是随意选了一个“我被”的短语;接着下意识地对后面可能用到的一脑袋单词做了个快速评估。我选了一个感觉良好的“封闭”。接着,继续从十万个可能的单词中挑选下一个。每一个被选中的都繁育出可供下一代用的单词,直到我进化出差不多一个完整的句子来。在造句时,越往后,我的选择就越受到之前所选词汇的限制。所以说,学习可以帮助我们更快地繁育。

但是下一句的第一个单词可能是任何一个单词。这本书的结尾,远在十五万次选择之外,看起来如此遥不可及,恍若银河系的尽头。书是遥不可及的。在世上已经写成或将要写成的所有书里,只有在这本里才能找到这句话之前那两个前后相接的句子。”

至此,博尔赫斯图书馆代表了有限个符号以无限种方式组合而成的信息全集,当传统的智慧倾尽全力也只能将全集缩小到以有意义的符号片段来组成时,面对剩下的不可压缩性,我们只能求助于进化这种笨办法了。而进化——这一应对复杂性的利器,很可能引导我们发现人类所未知的逻辑。

无论是互联网公司的企业文化、解决问题的策略手段,还是创业的组织形式、公司的管理方法,我相信都可以从《支付战争》中读出来,与《从0到1》相比,这书的可读性更强,我曾不止一次像读小说一样深陷在PayPal紧张激烈的支付战争中。

如果要问全书的核心是什么?我认为应该是卢克·诺赛克第一天就向埃里克·杰克逊(作者)展示的“统治世界指数”——企业愿景,彼得·蒂尔还对此进行过阐述。正是围绕这个指数,才有彼得·蒂尔募集的那惊人的1亿美元投资,才有马克斯·列夫琴杰出的反诈骗系统(引起联邦调查局的兴趣)、用作区别机器和人的验证码,埃里克·杰克逊对拍卖用户和聚焦、权衡获利与防止卖家流失的“企业用户”升级,卢克·诺赛克对抗Billpoint的借记卡返现策略等等精彩的成果。正是由于早期PayPal员工想做成一件事的强烈意愿,才成就了PayPal在支付领域的辉煌。

但是回头来看,与eBay竞争太危险,毕竟是在别人的平台上提供服务,如果不是法务工作的杰出成效,以及网络用户的坚强后盾,摇篮中的PayPal随时会被eBay掐死,如果可以问埃里克·杰克逊一个问题,我很想知道:如果再给PayPal一次成长的机会,他会怎么做?还会聚焦于拍卖用户吗?

以下是原书一些精彩的片段——至少是我非常喜欢的(和以前一样,还是照着书一个字一个字抄出来的,不是复制粘贴的)。

1.从掌上电脑加密到支付解决方案:

“彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴一拍即合。在接下来的几个星期里,他们多次约定午餐并展开讨论,两人决定创立一家公司,重点做网络安全方面的研发,允许用户在Palm Pilot(掌上电脑)和其他PDA(个人数字助理)设备上存储加密信息。他们将产品的的名称确定为FieldLink,意为“场连接”,因为Palm设备可以使用红外端口相互连接并传递信息。彼得最初同意,用自己基金的种子资金进行风险投资,马克斯·列夫琴还竭力说服他担任了该公司的全职执行总裁。

虽然数字化Palm设备的信息安全问题吸引了有隐私保护需求的公司创始人,但是它在商业上的应用非常有限。谁要加密自己PDA设备上的信息?为什么加密?这种技术怎样才能为公司带来收益?随着两人不断完善企业的商业模式,其存在的理由也开始改变了。彼得·蒂尔在金融领域的背景促使他将支付作为重点的潜在市场。这么一来,他们开发的技术似乎就有适用性了。

支付是一种普遍需求,但是市场尚未提供相应的技术解决各种形式的支付需求。在过去的几十年里,信用卡和ATM网络已经大大扩展了消费者的的支付方式,但是这些严重依赖基础架构的“重”系统也有非常大的缺点。只有商家可以获得许可使用必要的设备接受信用卡,而且ATM也不可能随时随地都有。正因有如此多的限制,信用卡和ATM都无法满足单个消费者对另一个人进行支付的需求。如果消费者手头没有足够的现金,他的唯一选择就是写支票,这是一种麻烦的支付方式,需要收款方亲自去银行。至于支票结清,收款方虽然能够使用这笔钱,但还需要等待几天时间。彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴推测,应该有一种技术可以代替现金,实现个人对个人的支付

他们认为,可以将FieldLink定位为支付的解决方案。Palm掌上电脑是一种随身装置,这将是数字钱包的一个理想平台。这样的发明带来的便利,可以让FieldLink的产品成为杀手级应用——如果它背后的软件可以通过红外端口将信息从一个用户发送给另一个用户。但是,FieldLink当初的重点,即隐私保护和安全性与便捷性同样重要。不解决这两个问题,数字钱包就不可能成功。此时,马克斯·列夫琴最初的加密设计就能发挥作用了。数字设备上的加密数据无法被盗用,从理论上讲,携带电子钱包比携带现金更安全。”——《支付战争》第一章

2.用已知的特质代替所谓的经验:

“戴夫·华莱士启动了电脑,开始工作。我陷入沉思,认为他的新闻背景和他在公司的角色似乎不太搭调。记者和客服之间几乎没有什么共同之处。因为任何一个了解记者的人都知道,记者往往会钻牛角尖,有时还要动点心机才能挖到故事,这种技能与负责帮助雇员应对愤怒的客户所需要的技能可能恰恰相反。

把一名记者安排到目前这个位置,明显是我的新雇主在乱弹琴。不过随着我认识更多的同事,我发现康菲尼迪的人事决定比我最初想象的还杂乱无章。像戴夫·华莱士一样,许多员工过去的经历跟他们现在的职务很少有相似之处。彼得·蒂尔后来告诉我,他在给公司找人手的时候,更看重才能,而不是经验,这一理念清楚地解释了他为什么邀请我。他认为戴夫值得信赖,会努力工作,并能做出正确的决定。尽管戴夫的背景与客户服务无关,可是彼得更看重这些已知的特质,而不是一些不知哪里冒出来的候选人可能带来的所谓经验。”——《支付战争》第一章

3.聚焦于拍卖用户:

““获取每个用户要花多少钱?”彼得·蒂尔开门见山,马上就问相关的数据,因为他认为数据是做出决策所必需的。

“每个账户不到20美元,但是在未来几天成本会下降,因为有越来越多的人会阅读邮件并且注册使用。”我说。

“很好。”彼得·蒂尔回答,身子往后靠在椅背上,头脑中默默计算着。当他再次开口时,他的话吓了我一跳,“我们需要快速扩大规模,你最快多久能花掉100万美元?”

“100万?”我简直不敢相信自己的耳朵。为了报效区区5美元,管理者都要求下属提交两张表格,而且要附上发票,对于习惯了这种做法的人,突然有人让他花掉100万美元,这真是一项新的挑战。我说我要快速研究一下再回复他。

“两周内花完怎么样?”彼得·蒂尔冲我一笑,但是我能看出他是认真的。

这场临时会议结束了,我离开我的办公室时知道我手头上有了新的工作。在随后的几天,但凡是我能找到的基于网站的知名直邮服务机构,我都尝试了解其用户状况。我尽可能地购买“早期使用者”(群体中意见领袖类的人)的邮件列表,但是每一个邮箱地址只要花5至10美元,所以我想美国的技术极客们加起来也花不光彼得·蒂尔授权的那笔巨款。我需要额外的目标群体,但是选择这些群体可不是件容易事。我们是家新公司,市场调查能力还较为欠缺,为了完成彼得·蒂尔快速增加用户群的命令,我得自己去挑选新用户。

我立刻想到了网上的拍卖商。讽刺的是,我从未在网上竞拍过,更不用说花时间去卖东西了。但是和所有的互联网观察者一样,我切实意识到网上拍卖正快速成为一种流行的文化现象。继1998年9月网上拍卖业的翘楚eBay成功IPO后,该行业已得到媒体的广泛关注。最近我注意到,就连我的非技术型朋友也正在转向拍卖来寻找便宜货和罕见的收藏品等。

这一直觉促使我点开了eBay的网站。之前我认为拍卖只适用于像豆豆娃和菲比小精灵这样的收藏品,但是匆匆浏览了一下网站后,我发现自已原来的印象完全是误解——该网站的销售品种包罗万象,有书籍、衣服、录像,甚至还有电脑设备。这个简介、色彩明快的网站正在促成大量的业务,同时又吸引着大量的用户群。从这一点来看,这些用户可以从PayPal的个人对个人的支付服务中大大受益。

与亚马逊(Amazon.com)等大型电子商务网站的用户不同,eBay的大部分卖家要么只是兼职偶尔才会出售商品,要么是交易记录的额度太少达不到商业信用卡申办的要求,这也就意味着买家通常必须根据竞标额向卖家邮寄支票或汇票。邮寄票据要花一定的时间,再加上个人支取支票也要花时间,这意味着竞价成功的人要忍受大约一周才能收到拍下的宝贝。对于互联网服务商来说这是一个耗时耗力的过程,而PayPal可以显著改进这一过程。

虽然我直觉上认为拍卖用户需要PayPal提供的即时支付服务,但这并不是说PayPal也需要这些拍卖用户。实际上,管理层的一位成员告诉过我网上拍卖的交易者并不是优质的PayPal用户。与掌上电脑用户和大学生相比,拍卖网站的卖家和买家对技术并不精通,他们过于谨慎,一般不会注册,更不会在PayPal账户中存下任何余款。如果我花一大笔钱获得拍卖用户的信息资料,也许能帮助彼得·蒂尔实现他雄心勃勃的营销目标,但是同时也会让我成为众矢之的,他们或指责我购买的用户信息根本就是不是公司需要的。

在搜集信息以帮助我决定值不值得赌这一把时,我偶然发现了eBay网站的留言板。留言板上有好几百条社区成员的讨论信息,涉及多个话题,其中很多与商业有关。阅读完这些留言,我认为这些用户要比大家想象的更加成熟,他们不仅可以理解如何使用PayPal的服务,还会积极地使用PayPal。如果彼得·蒂尔想要实现用户量快速增长,那么eBay的这些用户群就是很好的对象。我决定将拍卖用户纳入活动中,如果我的直觉不对的话那么我会道歉

这一周稍晚的时候,传来的数据十分喜人。拍卖用户注册的速度大概与科技偏好者持平,所以在后来的百万美元用户争取活动中,我都把他们列为固定的对象。”——《支付战争》第二章

4.孕育“已验证”的新用户状态:

“改变奖金制度只是鼓励用户使用银行账户支付战略的一部分,在夏季那狂躁的几个月中,经过几轮头脑风暴后公司孕育出一种名为“已验证”的新用户状态。如果用户已经被证实拥有绑定的银行账户,那么我们就向其提供诚信证明。这种证明是一种给用户的回报,因为他们已经接受了金融机构的审查并通过了认证。这一举动可以使我们借用银行的硬性背景调查,减少诈骗风险,同时又给予用户诚信证明,有了证明他们在eBay网上社区中就可以获得信誉。与eBay的反馈体系类似,我们用这种“已验证”的方式来使卖家和买家安心,在交易中PayPal会为买卖双方做担保。

验证是一个跳板,可以解决文斯·索利托在面临媒体是遇到的另一个日益严峻的问题。随着我们的用户群继续扩大,记者们经常听到闷闷不乐的客户说在使用了PayPal之后,他们成了诈骗受害者。钱被骗去后,人们虽不至于期望银行给他们退钱,但是许多客户认为PayPal应该保障各种情况下的交易安全。一些记者注意到我们没有客户保护项目,而且我们的用户协议中有一个条款要求账户持有人承诺不得撤销信用卡,也就是不能拒付。

在我们看来,PayPal只是向用户提供支付转账服务。只要付款完成,那么用户就应该依据eBay或他们正在使用的其他卖场的争端处理方法进行处理。比如,如果他们使用银行本票的话,那么出了问题他们就应该找银行。但是越来越多单纯的用户可不这样认为,因为他们相信信用卡提供了防诈骗服务。“我又不是专家,”一位陷入骗局的客户后来跟记者说,“可你要是问我意见的话,那么我想说PayPal的运营很像银行,他们应该遵循银行那样的标准。”

公众的想法自然给我们施加了很大的压力,我们必须找到解决方法。而埃隆·马斯克、戴维·萨克斯和朱莉·安德森苦心想出一个计划:向处在“已验证”状态的卖家和买家提供交易保障。如果收款人的身份是“已验证”,那么付款给收款人的款项就会受到保护。就算行骗者将钱款骗走,付款人也会得到退款。这是公司精心谋划的一个游戏:我们鼓励用户将银行账户与PayPal绑定,这样就能核验状态,而省下的成本要比我们必须承担的诈骗损失多得多。

设计团队创造出一个独特的、金锁形状的“X.com已验证”标识,卖家可将这个标识放到他们的拍卖上,几天之后eBay上出现了几千个“X.com已验证”标识。我们的用户接受验证服务并且帮助我们宣传这一服务,他们的列表中经常出现这样的描述:“我是PayPal已验证的用户,所以请放心竞标!”这一举动引发了拍卖巨头的关注——用户使用PayPal不再仅仅是为了转账。在卖家的业务流程中,甚至在他们的网上身份验证中,PayPal开始扮演越来越重要的角色,PalPal和用户的关系一天天加强。”——《支付战争》第五章

5.如何兼顾“创收”和“防止卖家流失”:

我们要找到一个方式,既能从心不甘情不愿的卖家那里创收又不会让卖家转而使用Billpoint,也就是说我们必须将PayPal从一个免费的互联网服务变成一个成功的付费服务——而完成这一转型的网络公司寥寥无几。

我早已意识到解决“企业用途”这一问题不会那么容易,有一些因素会将其复杂化。第一,任何定义都必须与PayPal数据库上的信息一致。PayPal便于使用的程序被精简了,所以我们从用户及用户的交易那里得到的信息少之又少。拍卖的支付看上去跟晚餐的支付一样,所以,就算我们对“企业用途”提出明确的定义,我们也没办法在数据库里找到万无一失的证据。第二,让卖家遵守我们最终确定的定义极具挑战性。6月份我们的承诺意味着就算我们提出了明确的规定,要不要升级最终还是由企业用户说了算。X.com与客户的关系正处于孕育期,我知道这一活动肯定会损害这一关系。作为PayPal品牌唯一的守护者,我一定不会违背诺言,使得事态更加恶化。

考虑到这些限制,唯一的办法就是选取一个合理的活动等级,来区分用户是否正在进行企业用途行为。关于这一点,公司内已经有了几个不同的意见,主流观点是限定卖家每月可免费收到30笔支付款或是每天免费收到一笔支付款。我不同意这一提议,我担心这一数字只是主观定下的,而且这种方式会存有疑点,因为付款总额很容易让不想被扣上“企业用户”帽子的卖家查看到。

我选择从公司最大的支出那里开刀,也就是把信用卡手续费作为省级的导火线。我们无法指望用户的同情,按照先前确定的比率分担我们的间接成本或是诈骗损失,但是他们信用卡支付的直接成本是显而易见且理所当然的。再说在线下世界中也是类似的情况,只有企业才接受信用卡交易。这就说明,收款人如果通过PayPal接收了高额信用卡转账,那么他理所当然的就是“企业用户”。

我向我最信任的朋友寻求帮助”,让他帮忙设计一个程序,完成这些目标。保罗·马丁和我把自己关在一个没有窗户的会议室里反复商议。我们认为,如果卖家接受的支付额超过了限额的话,我们也不能取消卖家对信用卡支付的使用——如果不让他们继续使用的话,他们的业务就会中断,那是他们甚至都没有机会选择是否升级。就算卖家超过了限额,买家也可以继续向他们付款。在卖家决定接收或拒绝之前,这些超出的款额被定为“待定”,资金处于“中间状态”。接收这些超出的款额,卖家的账户就会升级;拒绝的话资金就会被退回去,并且买家会得到通知,从而使用另一种方式支付。

这是我们唯一的选择。这样做可以利用日益增长的PayPal用户网,防止卖家流失,从而使公司受益。并且这对我们的卖家也有利,因为这样既不会阻碍他们接收付款也不会当他们达到“企业用途”限额时就自动升级。同样重要的是,这样做还意味着我们履行了承诺,用户不用担心PayPal会蓄意报复,他们自己决定是否升级。

公司仍然没有正式的报表组,所以我决定寻求数据库管理总监保罗·塔克菲尔德的帮助,让他查询一下系统以确定最佳的信用卡接收额。他得到的结果是,将限额定在每半年500美元,会获得10万个卖家的支持,他们的交易额占到了PayPal支付额的3/4。500美元这一数字不仅清楚、是整数,而且这一数字对于“企业用途”来说足够大。考虑到个人用户不大可能收到这么大笔的信用卡支付额,我感觉我们终于有了恰当的政策可以给焦虑的用户们一个解释。与戴维·萨克斯和其他高管商定后,我们的提议得到了认同。——《支付战争》第六章

6.eBay的“一口价”策略:

“当乔希·科佩尔曼创办Half.com,并提出固定价格模式后,eBay花了5个月时间才将其收购并抑制住它的威胁。现在eBay终于在自己的网站推出了固定价格交易。eBay现在打着“一口价”(Buy It Now,简称BIN,原意为“立即购买”)的旗号,卖家可以选择以什么价格跳过拍卖竞价并立即将商品卖给买家。如果卖家的某一个拍卖品激活了BIN,那么买家就会看到“一口价”的选择和价格,直到有人提交的竞价超过商品的最低拍卖价(什么是商品的最低拍卖价),那时“一口价”才会失效,接下来就是标准的拍卖流程。

“一口价”本身对PayPal并不构成威胁,如果“一口价”能让排斥拍卖的买家在eBay上购物,那么PayPal的潜在用户群也会日益壮大。“一口价”还会缩短拍卖陈列关闭前的平均时间,从而增加eBay拍卖的速率。这一点对PayPal也有好处,因为存货周转率提高就意味着需要支付的商品更多,但是保罗·马丁的发现使这些潜在的好处黯然失色。

“你看,”保罗·马丁递给我几张打印出来的屏幕截图,“我刚刚‘一口价’购买了一件接受Billpoint支付的商品,你看看他们是怎么干的。”

“天哪,”我脱口而出,“这些卑鄙小人!”实际上我当时用了一个稍重的词来表达我的愤怒,虽然我爆粗口,但是并没有让我这位来自南方浸礼会的朋友感觉受到了冒犯——他当时满脑子想的也全是eBay的背信弃义之举。

虽然“一口价”会促进eBay的交易量,从而给PayPal带来好处,但是eBay使用“一口价”把买家都引导到了Billpoint上——eBay让买家产生只能使用Billpoint来支付商品的错觉。之前如果一位买家想竞标,他首先要输入姓名、账号和标价。竞标后,买家等着拍卖结束,剩下的事就是eBay的了。竞标成功的买家随后会收到电子邮件通知,告诉他们怎么与卖家完成交易。这时,如果买家用PayPal账户,那么他就可以登录我们的网站,向卖家支付结算额。买家在eBay网站上缺席的时间延长,这就使得PayPal有机会参与其中。

但现在不一样了,当卖家选择使用“一口价”销售时,拍卖就会立即结束,而买家还在eBay的网站上。eBay就有机会通过网站上的信息影响买家的下一步选择——买家甚至都没有机会进行到登录PayPal网站那一步。

在新的“一口价”模式下,买家要进入eBay网站的登录信息页面才能进行购买。接着他们会看到一个“继续”按钮,点击按钮就会出现Billpoint支付表格,这就暗示着要完成登录过程就必须使用Billpoint表格。虽然买家可以选择页面上较小的PayPal链接或是关闭浏览器,但是这一流程明显表明必须使用Billpoint,这是迄今为止eBay做出的最出格的举动。”——《支付战争》第七章

7.用借记卡返现打击Billpoint:

““我想到了一个靠削价打败Billpoint的方法!”2月的一个上午他突然出现在我的办公室里,“卖家如果使用借记卡的话,我们就给他们返现。”

PayPal借记卡功能仍处于beta测试阶段,但是这一功能的需求已经很大。戴蒙比利安定期转发的客户留言显示,他们想使用PayPal账户里的钱付款,并可以从自助取款机里提取账户的钱。我们与万事达卡合作,只要接受信用卡的商家都可以使用我们的卡。

“这样行不通,卢克。”我提醒他,“我们现在正努力实现盈利,怎么能在这个时候掀起价格战呢?”

“我们不用放弃任何的支付利润,”这位副总裁回答,“作为借记卡供应商,我们大部分的交易费来自那些在万事达卡网络交易的持卡人,只要持卡人购物,我们就可以跟他们分摊交易费。”

“可是如果Billpoint效仿我们怎么办?我们也阻止不了人家提供返现活动。”我回答说。

“这不是价格战,因为我们能这么做而Billpoint做不了。”他反驳说,“Billpoint的账户结构跟我们的不一样,他们的系统无法使客户在账户里存钱,所有的支付款会立刻转到用户的银行账户里,也就是说Billpoint绝不可能支持借记卡交易。没有借记卡交易的话,Billpoint就没有足够的利润来支持任何形式的返现活动。”

“这倒不假。”我说。

“你看,每笔使用万事达卡网络的签名授权的交易中我们能收取2%的费用,这样我们就有了一大笔可用资金了。”

我俩细细品味着这个绝妙的点子,笑着看着彼此。忍受过eBay几个月猛烈的竞争后,我们终于有了反击的方法。

……

借记卡服务商就每一笔使用万事达签名授权的交易收取大约2%的费用——PIN授权交易只能收取它的1/4,而ATM取款则不收取费用。鉴于签名授权带来的收入最高,所以我们选择给签名授权的交易返现,但是只有不使用Billpoint的卖家才能得到返现。这一用户每笔签名授权的借记卡交易能得到1.5%的折扣,我们得到的回报就是用户把PayPal作为拍卖页面中唯一的在线支付服务商,从而为PayPal做宣传。之前我们向企业账户收取2.2%~2.9%的支付费用,如果卖家使用新的借记卡购物或享受服务,那么这种返现会极大地降低他们需缴纳的费用。”——《支付战争》第七章

8.PayPal和eBay的文化差异:

“在这一紧张过程的初期,PayPal和eBay的文化差异越来越明显。在PayPal这边,决策很民主而且很迅速,通常通过一封邮件就可以了解关键同事对某个问题的看法。如果某个员工提出了一个建议但未达成共识,那么所有人都有机会陈述自己的理由,然后相关的决策者再制定行动方针。这个过程通常有些混乱,但是却能鼓励员工提出大胆的想法,如果这一想法通过了同事们的评审,那么我们就可以很快付诸实践。随着公司日益成熟,我们的决策过程不可避免地变慢了,但是PayPal近800名员工在一个灵活的系统中仍然享有很大的权力,并且公司鼓励他们像创业家那样行动。

但eBay就不一样了,在这个拍卖巨头内部,似乎一切事情都要面对面地开会才能解决,如果运气不好的话可能要开好几次会。而且开会绝不仅仅是发送一个“会议邀请”的日程安排邮件,然后与会议相关人员坐下来谈那么简单。eBay的员工似乎习惯于给每个人打电话,邀请他们参加尚未确定的回忆,哪怕这个人与会议要讨论的事情八杆子也打不着。给至少二十几个人发出会议邀请后,eBay会提前一周确定会议时间和地点,而第二天,会议可能就会被重新安排,因为某个无关紧要的股东的日程安排与会议产生了冲突——这就是eBay的行事作风。经过几轮重新安排之后,与会者会拿到一摞厚厚的PPT讲义,里面是各种重点、表格,讲义的封面下方整齐地印着一两句格言,封面上是eBay的吉祥物——一个长着八字胡的卡通苹果人,与薯头先生极为相似。而整个会议就是艰难地看大量的幻灯片,结果一般是大家同意安排一次后续的会议,这一就可以进一步讨论幻灯片提出的问题。

……

两家公司之间的文化差异并不仅仅限于eBay错综复杂的会议模式,eBay的员工一般都比PayPal的员工大两三岁,而且一般都有商学院的学位。虽然eBay员工的教育水平更高,经验更多,但是他们公司就连主管级的员工似乎也不愿意做决策,无论事情多么微不足道,他们都要召开闪电式的会议,或者至少也要征询上司的同意……

不幸的是,很快我们就发现两家公司的差异还不仅仅体现在中层经理和普通员工上,就连高管层也不一样。PayPal的高管们不拘礼节,愿意将权力下放给下属,而另一边的eBay高管们就不一样了。他们的行事风格跟宣布收购那天梅格·惠特曼演说时的举止很像。虽然梅格·惠特曼很能鼓舞士气,也没有居高临下的态度,但是与随和、平易近人的彼得·蒂尔相比,她显得很正式,几乎是一本正经。”——《支付战争》第十一章

《黑客与画家》是“硅谷创业之父”保罗·格雷厄姆的文集,但是,激发我阅读兴趣的却是这本书的译者:阮一峰先生。曾经阅读过他关于互联网通信协议的两篇博文,深感精辟,备受启发,在此推荐他的博客:http://www.ruanyifeng.com,如果浮躁正在侵蚀你的生活,但愿他的文章能重燃你好学的火种!

回到《黑客与画家》,虽然这是一本文集,全书仍然大致分为三部分:

  • 第一部分(1-4章):黑客的特征,黑客与画家一样,都是创作者。

  • 第二部分(5-7章):鼓励创业,尤其是互联网软件创业,鼓励通过创业为社会创造财富,这同样也是最好的致富途径。

  • 第三部分(8-15章):有关设计与编程方法的探讨。

坦白说,前两部分内容读起来令人心潮澎湃——不附庸权势、不损人利己、不弄虚作假(当然,也不守常规),黑客们凭借自己的才智和毅力就可以改变世界,并获取正当的回报;后一部分内容则略显专业(看得我也想马上去学Lisp语言),但是,有关设计原则的讨论仍然值得很多行业借鉴。

作为一名普通读者,显然,我应该着眼于前两部分,尤其是第一部分——尽管我也很喜欢第三部分的那个贝叶斯垃圾邮件过滤器(果然很多地方都在用统计学的方法)。就像从画家身上所借鉴到的关于黑客的学习方法——说得更广泛一点,所有的创作者都可以通过下面的方法进行学习:

  • 1.实践——自己动手在实际环境中学习;

  • 2.范例——通过模仿优秀的作品来学习;

  • 3.迭代——通过逐步优化和调整来学习(不要指望一开始就有完美的设计)。

这样,就剩下一篇文章需要专门涉及了:“第3章:不能说的话”——我很喜欢这篇文章。借用书中的例子,就是:伽利略说出了类似“地球围绕太阳转”这样的话,就遭到了17世纪欧洲宗教法庭的审判。于是,“地球围绕太阳转”就成了在17世纪欧洲“不能说的话”。根据格雷厄姆的分析,即使在我们这个时代,仍然存在着“不能说的话”,所以,他专门为我们找出了识别这些话的五种方法:

  • A.判断言论的真伪:怀疑那些听上去大逆不道(或者其他类似的形容词)的话,例如:触怒他人的言论也许就是真相。

  • B.关注“异端邪说”:不一定正确,但是极富争议的言论这里被称为“异端邪说”,“异端邪说”往往被贴上诸如“不得体”、“有伤风化”、“破坏国家利益”、“制造分裂”、“失败主义者”、“性别歧视”等标签,目的是在人们思考它们是否为真之前就将它们封杀。

  • C.对比“时空差异”:将现代观念与不同时期的古代观念进行对比,如果古代允许说的话现在不可以说,有可能是我们出错了(对于物理学这样严格精确、以事实为依据的硬科学则不成立);同样,也可以将某个观点放在不同文化、国度进行对比。如果某个观点在大部分时空都不受禁止,只有我们这个社会才被当作禁忌,很可能我们出错了。

  • D.寻找“道貌岸然”者:寻找那些一本正经的卫道者,看看他们到底在捍卫着什么。例如:父母会对孩子的思想设法屏蔽,以此保证孩子不受“不良”思想的影响(孩子接触社会后,就会发现小时候以为真实的东西其实是荒唐可笑的)。那么,将父母的思想减去他们告诉孩子的内容,剩下的就是“不能说的话”。

  • E.寻找禁忌产生的原因:制造禁忌的团体往往是强大到有实力推行禁忌,却又软弱到需要禁忌来保护自己的利益。所以,可以观察哪个团体势力强大,却又精神高度紧张?这种团体喜欢压制什么样的思想观点?近来有什么社会斗争?失败的是哪一方?收到他们牵连的是什么样的思想观点?如果先锋人物需要挣脱当前的流行观点脱颖而出,他会支持什么观点?随大流的人对什么样的思想观点抱有恐惧之心?诸如此类。

格雷厄姆自称他寻找这些“不能说的话”的原因主要为三条:

  • 1.纯粹的好奇心;

  • 2.他不喜欢犯错——不希望现在自以为正确的事情将来被证明是荒谬可笑的。

  • 3.这是很好的脑力训练。

显然,上述的三条理由都有着鲜明的“黑客”特征:绝顶聪明的黑客往往具有强烈的好奇心,喜欢脑力游戏且比较自负。即使对于普通的读者,我们也有类似的心理需求。

用上述五种方法坚持“脑力训练”,你迟早会发现“不能说的话”,格雷厄姆的建议是“守口如瓶”(避免招致麻烦)——最多只和信得过的知己畅谈讨论。如果有人引诱你说出这些“不能说的话”,你有三种方法可以反击:

  • 直接回答“我还没想好”,或者,逐步把辩论提升到一个抽象的层次。

  • 使用“隐喻”。

  • 使用“幽默”。

最后,格雷厄姆的这段建议非常精彩:

你不仅要远距离观察人群,更要远距离观察你自己……

如果你想要清晰地思考,就必须远离人群。但是走得越远,你的处境就会越困难,受到的阻力也会越大,因为你没有迎合社会习俗,而是一步步地与它背道而驰。小时候,每个人都会鼓励你不断成长,变成一个心智成熟、不再耍小孩子脾气的人。但是,很少有人鼓励你继续成长,变成一个怀疑和抵制社会错误潮流的人。

如果自己就是潮水的一部分,怎么能看见潮流的方向呢?你只能永远保持质疑。问自己,什么话是我不能说的?为什么?”

···········································

附:设计者的品味

在“第九章 设计者的品味”中,格雷厄姆提到了一些跨学科通用设计原则,我认为有些内容是值得借鉴的,摘抄如下:

  • 好设计是简单的设计。

  • 好设计是永不过时的设计。

  • 好设计是解决主要问题的设计。

  • 好设计是启发性的设计。

  • 好设计通常是有点趣味性的设计。

  • 好设计是艰苦的设计。

  • 好设计是看似容易的设计。

  • 好设计是对称的设计。

  • 好设计是模仿大自然的设计。

  • 好设计是一种再设计。

  • 好设计是能够复制的设计。

  • 好设计常常是奇特的设计。

  • 好设计是成批出现的。

  • 好设计常常是大胆的设计。

2006年5月的一天,纽约一位名叫伊凡娜的女士丢失了手机,尽管她找到了拾到手机的人,但是对方却不肯归还,于是,伊凡娜在朋友的帮助下,通过个人网站、MySpace、Digg、BBS等社会化网络工具,引起了公众和当地主流媒体的注意,在大家的帮助下,当地警察局改变了将事件认定为“丢失”而非“盗窃”的决定,伊凡娜成功要回了自己的手机……

伊凡娜是幸运的,借助于快速发展的社会化网络工具(博客、社交平台、推特等),群体的聚集变得更加容易,弱小的个体更容易团结起来对抗强权和不公,无组织的组织展示出强大的力量——《人人时代》(原名:《未来是湿的》)正是研究“无组织的组织力量”的一本书,这本书认为:随着各种社会化工具的不断涌现和发展,人与人的关系会变得更加紧密,有着相同爱好、经历、背景、价值观的人们会一起分享、合作、乃至集体行动

克莱·舍基援引的大多数案例也都有着相同的基础:互联网正在为我们的社会带来巨大变革。不仅是国外,国内的微博平台上,每天都在发生类似伊凡娜丢手机的事件(当然,更具有中国特色)。但是,作为一位研究学者,舍基到达的层面更高,他为“无组织的组织”的形成总结出三个要素:承诺、工具、协议。

一、共享、合作、集体行动:

传统的组织都需要一个层级式的管理层,随着组织规模的扩大,管理成本上升的同时,效率却在下降,直到一个临界点:组织规模的管理成本刚好等于产生的全部的利润——“科斯天花板”。于是,对于需要巨大管理成本的组织,不如干脆放弃管理。

例如:从离散的用户群中筛选出对某项游行活动感兴趣的用户,要求他们拍照并上传到某个网站——显然,还要向这些摄影师支付合理的报酬。更现实的做法是:提供一个照片分享平台,让用户自行决定,最后只需要将同类标签的照片聚合起来。就这样,对某项活动感兴趣的用户通过无组织的方式聚集起来,形成了一个分享的群体。

这样的“无组织”群体按照所能实现功能/行为的难度,被舍基分为三级:共享、合作、集体行动。

  • 共享:群体对成员的要求最少,这种群体多以“要么接受要么放弃”的方式运营,从而实现个体最大限度的参与自由,并给群体生活造成最低限度的复杂因素。例如:Flickr照片分享平台。

  • 合作:牵涉到群体内成员之间的同步,例如:交谈。更深入的一种合作形式是“协同生产”,这往往涉及一些集体性决策,检验协同生产的测试是:没有人能将所创造出来的成果归功于自己,并且如果没有许多人的参与,项目也不可能发生、存在。

  • 集体行动:这是最难的一种群体行为,要求一组人共同致力于一件特定的事,而且做事的方式更要求集体的决定对于每个个体成员都具有约束力。所以,群体的凝聚力对行动的成败至关重要。由于“公地悲剧”的存在,对于缺乏管理的“无组织”群体,具有足够强的共同愿景将成员绑定在一起才能实现集体行动。

二、承诺、工具、协议:

根据舍基的分析,对于“无组织”群体而言,无论是实现共享、合作、或者集体行动,都需要满足三个要素:承诺、工具、协议。而且,这三要素需要成功地融合——不是说只要具备这三个要素,“无组织”群体就一定能够成功存在。

  • 承诺:一个核心的承诺——这是核心成分。承诺说服一位可能的用户成为真实的用户。通常情况下,要占用他人的时间,显然必须为其提供某种价值。

  • 工具:一个有效的工具。工具与需要它支持的群体互动模式紧密相关,它的设计必须得适合要做的工作,而且它必须帮人们做他们实际想要做的事情。

  • 协议:一个用户可以接受的协议。协议的核心部分在于用户必须赞同它。协议有助于确认你可以期望于其他人的以及他们所能期望于你的。

对于一个“无组织”群体,不仅要将上述三大要素全部做对(想要全部做对本身就很困难),而且要处理好各个元素之间复杂的互动,这个群体才可能成功。

*关于“无组织”群体能够成功的要素,我怀疑舍基本人也没有完全肯定。因为对于承诺、工具、协议这三大要素,舍基也是从现有的案例中提炼出来,即使考虑到三大要素的互动,也不能排除偶然性因素的存在。显然,问题其实相当复杂,对于三大要素及其互动的研究,还有待于实践的验证。

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附:为什么人们愿意为维基(百科)做贡献?

这是舍基在原书第5章涉及到的一个主题,舍基自己总结的原因我认为是有代表性的,而且很可能代表了很多与互联网相关行为的解释——至少我的感觉是这样。这些原因是:

  • 1.有机会锻炼一下没有用过的脑力。

  • 2.虚荣心。

  • 3.想要做好一件事

从发明几何引擎芯片而创立硅谷图形公司(Silicon Graphics),开发网页浏览器并创立网景公司(Netscape),为了改革美国医疗卫生服务体系而建立永健公司(Healtheon),到为巨富理财的量身打造myCFO,再到贯穿始终的计算机控制巨大帆船——“太阳神”号横穿大西洋……“硅谷怪才”吉姆·克拉克和他的伙伴们创造着一个又一个“新新事物”(The New New Thing),以至于我觉得《将世界甩在身后》这本书被直接译作《新新事物》岂不是更直观?

另一方面,作者迈克尔·刘易斯(也是《说谎者的扑克牌》的作者)也通过本书展现了高超的人物刻画水平和带有讽刺幽默的写作风格——即便是忽略对网景与微软在法庭对抗的有关描写,也可以通过书后的“致谢”看得出来(刘易斯把相关人员谢过后,又不忘加上一句“此书若有任何不当之处,应当归咎于上述专家。”)

于是,我发现,古怪作者笔下的古怪主人公和他的古怪故事,就更有古怪的味道了。为了不负所读,我决定将自己的收获感言归纳在两个重要的问题中。

一、克拉克是一个什么样的人?

出身贫寒、叛逆、辍学……这些克拉克身上的标签都不是重点。重点是:通过工程师与金融家这两个截然不同的群体对比,再加上克拉克的个性特征,我们就可以看到克拉克为什么孜孜不倦地追求“新新事物”,并且最终反复成功——能连续创造3家市值超过10亿美金的公司可不是仅凭运气的。

作为一名取得物理学硕士和计算机科学博士学位的技术型人才,工程师克拉克发明了几何图形引擎,并由此成立了硅谷图形公司,但是公司的发展需要大量的资金,在一次次得到格伦·米勒这样的风险投资家们的帮助后,克拉克发现自己在公司中的财富却不断被稀释,就这样,硅谷图形公司逐渐被格伦·米勒和埃德·麦克科拉肯(米勒请来的公司首席执行官)之流掌握,克拉克逐渐发现当初自己的股份被贱卖、接着被剥夺公司的经营权、自己的“互动项目”又被人窃取……最后,正当公司的发展蒸蒸日上时,愤怒的克拉克却离开了他所创立的硅谷图形公司。

这里,相对于金融家和经理人的精明狡诈或者圆滑世故(格伦·米勒和埃德·麦克科拉肯就是典型),我们可以看到像克拉克这样的工程师群体的一个明显特征:“天真”——至少刚开始是这样。从克拉克的伙伴——包括帕万·尼迦姆和吉图·考卢里这两位印裔工程师身上也可以看到这一群体的某些特征:非常聪明、逻辑思维能力强、工作刻苦用心,对追求“新新事物”充满好奇并且不会轻易放弃,但是却比较内向(克拉克好像是个例外),而且容易刚愎自用——这当然就不利于处事为人,或者说圆滑世故了。

但是,克拉克还有一些不同于帕万和吉图他们的个性:

  • 1.对“新新事物”疯狂地好奇:克拉克学直升机驾驶时,肆意拨动各种按钮进行观察测试——不看说明书,也不听教练的话,他真不怕坠毁吗?

  • 2.做事缺乏计划却充满创意和灵感:随便翻开一章,你都能看到克拉克的计划又变了——这好像是克拉克最独特的地方。当他的“互动电视”项目忽悠各大公司组织人力和财力争夺市场先机时,克拉克忙着开发网络浏览器去了。以至于帕万总结“不能看克拉克说什么,而要看他做什么。”另外,克拉克有关改革美国医疗体系的想法,也是在住院是想到的——我们现在管这叫“发现了用户的需求”。

  • 3.能保持一颗年轻的“童心”:如果不看这本书,我永远也猜不出来:克拉克急于让网景公司上市,是因为看上了一艘名叫“朱丽叶”的帆船——他想造一艘比“朱丽叶”更大,且由计算机控制的帆船(粗略估计,克拉克此时50岁)。而且,当得知别人的帆船桅杆比自己的更大时,他又打算增加桅杆高度。更戏剧性的是,克拉克花在公司上的精力也没有这艘帆船多——他经常为此通宵编程,还一度每个月赶往荷兰参与建造。

最后,克拉克显然不是完美的,他的其他个性同样被作者刻画得非常鲜活:

  • 1.脾气暴躁:经常与人争吵。

  • 2.不擅长管理工作:克拉克自己好像也知道这一点,所以包括网景以后的公司他都没参与管理。

  • 3.不讲究穿着:已经是亿万富翁的克拉克进银行时的行头:马球衫、卡其裤、旧海员腰带、破球鞋(鞋外面还吊着“马飞仕图”的标签)——这好像是技术人员、尤其是卓越技术人员的共同特征,后来Facebook的创始人扎卡伯格在IPO路演时也穿着牛仔裤和运动衫。

*像克拉克这样的人显然是不适合作为公司管理者的,通过克拉克等人为永健公司物色首席执行官的标准,我们可以看到,符合以下标准的人才适合作为高级经理人——虽然有些戏谑:

“他们需要的这个人应当头发灰白,性情温和,且能够用专业的语言与大型医疗保健公司的老总们畅谈,这个人应当来自于美国主流大公司,只用出面几次,便可以扭转乾坤。”

甚至,即便是物色这种作风严谨的经理人,也需要那些道貌岸然、西装革履,说一套做一套的风险投资家们出马,克拉克这样的“大麻烦”一定会让他们唯恐避之不及。

二、克拉克如何致富?

通过这本书,我们会发现类似克拉克这样的工程师,明显不同于华尔街的银行家,以及硅谷的风险投资家们,所以,克拉克的致富手段,自然也不同于这些金融家。克拉克不可能利用自己的财富,夹在财富创造者与他们创造的财富之间坐收渔翁之利。克拉克的性格决定了,他注定要成为财富的创造者——甚至,为了所钟爱的“新新事物”,他愿意为此搭上自己已有的财富。(当永健公司遇到资金困难时,通过克拉克两次上千万美元的注资可见一斑。)

通过克拉克下面的这段话,我们可以看到以克拉克为代表的工程师群体的财富观:

“只有那些发现新新事物并使其成为现实的人才能获得成功;那些帮助实现这一目标的工程师也功不可没;而那些金融家、公司发言人和等着坐享其成的人则毫无寸功可言。”

不管是通过《说谎者的扑克牌》、《门口的野蛮人》还是《伟大的博弈》,你都会感受到:通过资本市场为企业发展提供资金,金融家们发挥着自己的社会价值,而以华尔街上的投资和投机家们为代表,这些人往往可以通过资本的运作一夜暴富,也可以一夜赤贫,但无论如何,金融界是个造富机器,银行家总是与钱挂钩。

但是,随着硅谷这样的“新新事物”诞生,高新科技推动经济发展成为主流,造富中心仿佛一夜之间从美国东部的华尔街,转移到了西部的硅谷——至少通过这本书会产生这种感觉。主角也从金融家转到了工程师——虽然金融家仍然为企业发展的融资发挥着重要的作用,但是实干型的工程师明显更加重要。从永健公司的技术主管帕万与摩根士丹利的银行家们的对话也可以看出这一点:当时的永健公司自己都说不清自己在做什么,但是由于是风云人物克拉克的项目,这些银行家们虽然听不懂帕万的技术介绍,却仍然对永健公司表现出莫大的兴趣。

不仅如此,资本市场对这些“新新事物”——像网景一样的硅谷公司的追捧也令人惊讶。风险投资家们破除了两条不成文的经验法则:

  • 1.永远不会为一家新创立的技术公司捧场,找到它至少连续四个季度实现盈利——将公司的利润与价值挂钩,这样才符合本杰明·格雷厄姆的价值投资理论。

  • 2.赞助公司的金融家、或引领公司走向成功的经理人(首席执行官),是公司主要财富的创造者和实权掌握者——显然,虽然金融家和经理人一样可以跟着发财,但是公司被掌控在工程师出身的创始人手中。

这两条被破除的法则直到今天恐怕都没有恢复,尤其是第一条,这恐怕也是互联网泡沫产生的原因之一,没有展现任何盈利能力的公司都被追捧,这难道不可怕吗?但是对于第二条,这可以突显公司的个性,也可以推动革新和进步,后来的google不就是成功的例子吗?

再看书中的克拉克和他的公司,同样有其个性的一面,尤其是当他吸取早期硅谷图形公司的教训之后,你很容易就会发现这样一个颇具讽刺的现实:克拉克基本上没有参与公司的管理,他就是想到一个点子,找来工程师、经理人,还有资金,剩下的时间,心思都在他的“太阳神”号帆船上。为了这艘帆船,看到克拉克几年来都在忙着编程,你可以看到他可以半夜爬起来为“太阳神”编写显示计量表,在“太阳神”横跨大西洋的十天中,忍受寂寞与船同行……但是你看到他为永健公司写过哪怕一行代码吗?讽刺的是,“太阳神”花费了克拉克6000万美金(结尾时克拉克还要造新船),永健公司后来却为他带来高达13亿美元的身价。——耗费最多精力的项目却不是最赚钱的项目?

看看克拉克在永健这样的赚钱项目上所做出的贡献:

  • 1.住院时想到改革美国医疗卫生体系,画了个介绍项目的菱形草图。

  • 2.带着自己的点子(不是“商业计划书”)去找硅谷的风险投资家要投资。

  • 3.从硅谷图形公司挖来技术负责人帕万,由帕万组织开发团队进行项目开发。

  • 4.请约翰·杜尔物色永健公司的首席执行官,最后选定麦克·朗。

  • 5.在有关永健IPO事宜中,应麦克·朗的邀请,出席与摩根士丹利银行家的会议和欧洲路演。(麦克·朗需要借助克拉克的名气为公司捧场)

  • 6.永健公司面临财务困难时,出面融资。(克拉克想资金出资,但是与他合作的风险投资家们怕利益损失,始终要出资一定的比例)

对,在永健公司的成功之路上,克拉克就是发挥了这样的作用。这些看上去根本不费时间。但是,这就是克拉克的致富路径。如果仔细看这六项,你就会发现,虽然这些看上去都不算什么,但是,除了克拉克,没人可以做(因为克拉克曾经的成功已经使他名声在外),而如果克拉克不做这些事,除了第4和5项以外,任何一项都可以置发展中的永健公司于死地。这样看来,克拉克的贡献完全对得起最后的13亿美元回报了。

同样,这里再一次体现出,克拉克不是为赚钱而工作——虽然他喜欢赚钱而且目标越来越高(在书的最后,身价30多亿美元的克拉克决定要超过身价90亿美元的甲骨文公司老板拉里·埃里森,甚至首富比尔·盖茨),但是没有让人感受出那种华尔街玩家似的“贪婪”,因为克拉克这种人追求的是“新新事物”,他的财富是通过不断变革现实,为用户不断创造价值来实现的。

最后,因为受到硅谷图形公司的挫折,更加成熟的克拉克继续走上创富之路上,他在永健公司和myCFO发展操作上的几点细节,让人印象深刻:

  • 1.由于网景公司的成功,克拉克在永健公司的发展上,其实并不需要风险投资家的支持,但是,克拉克通过与两个风险投资机构的接触(尽管通过书中,很难看出克拉克是有意的):美国新企业协会的迪克·克拉姆里克和克莱纳·珀金斯公司(KPCB)的约翰·杜尔,从而实现了自己利益的最大化,而且,这一次克拉克要求的是成为最大的股东,企业管理层面的东西则被交给了这些风险投资家。

  • 2.当永健公司两次面临财务困难时,克拉克都做出自己提供全部资金的决定(这符合他特立独行的个性,也是他疯狂追求“新新事物”的表现),但是,风险投资家们害怕自己的利益受损(他们担心克拉克掌握他们不知道的信息),于是,他们也要求按照一定比例进行注资。就这样,只要是上了克拉克的船,这些精明的金融家们就不得不按照克拉克疯狂的行事规则做事。

  • 3.为myCFO的发展寻求投资时,克拉克也变得更加精明,同样,他其实并不需要任何风险投资,但是,仍然先后造访基点投资和克莱纳·珀金斯公司,这一次,克拉克这样做的原因是:担心这些风险投资家会支持别人与自己竞争,并将允许克莱纳·珀金斯公司的约翰·杜尔购买myCFO公司12%股权的消息透露给媒体。虽然,克拉克说自己不明白商业机制为什么会认为自己会将这种事告诉他们,但是,从作者刘易斯的解释中,我们可以看到一条非常有深意的商业解释:

“一名好的商人,应当学会驾奴公众心理。公众心理在未来商业世界中将扮演十分重要的角色。”

因为发现自己使用的博客主题有点小bug,于是,我翻阅有关主题架构的资料后,临时又拿出那本简洁深刻的《用户体验要素》来看——第二次阅读这本书,由于经历经验的增长和知识结构的变化,我又领悟了一些新的东西。因为,这本书除了介绍有关用户体验设计的五个层面(战略层、范围层、结构层、框架层、表现层)及某些设计方法、准则,还促使我重新思考一个问题——产品经理(PM)是做什么的?

既然产品经理(PM)是为产品负责的,那么,他至少一头连接产品的来源——“需求”,另一头连接专业的执行团队——“各种设计师”,所以,我相信产品经理(PM)至少包括两个重要的职责——其实这也可以从另外一个角度概括书中的分层思想和设计方法:

  • 一. 高效沟通:如果产品经理自己不能做完所有的事,那么他就要能够高效率、高质量地组织起一个团队,来实现产品的生产。
  • 二. 创造构想:发掘产品需求,创造产品构想。

先说第一条:

一个极端的情况是:如果产品经理可以做完所有的事,这种情况下,他的大脑就是“指挥中心”,手脚就是“执行单元”,“指挥中心”和“执行单元”之间依靠神经网络进行通信——速度快、信息量大(简直就是光纤通信)。

但是现实中,产品经理做不完所有的事情——这也是社会化分工的必然,所以,产品经理自己就是“指挥中心”,“执行单元”则是诸如交互、程序、视觉设计师等同事——相对于自身的神经网络,这种同事之间的通信速度就慢很多、传递的信息量自然也少(就好象是拨号上网)。

于是,如何优化通信效率,以最简洁、最高效、最合理的方式将必要的信息准确传达给交互、程序、视觉设计师,就成了产品经理如何提高整个团队效率和生产质量的首要问题。《用户体验要素》这本书中所涉及的许多方法都是为了解决这个问题。例如:产品战略规划文档、功能规格说明文档这些内容,如果写出来却没人看,那就是没有意义的;同样,如果一位程序设计师不看设计文档,始终要和产品经理当面沟通,那就说明如果不是文档写的有问题,就是这种“通信方式”不合理——也许产品经理需要用交互式的视频替代文档。

以上内容,都是为了说明,产品经理所写的全部文档,都不应该拘泥于某种形式——文档甚至不是必须的,提高团队的沟通效率——“高效沟通”才是真正的目标,产品经理应该寻找与具体的交互、程序、视觉设计师等人最佳的沟通方式,以此来确定自己产品思想的表达方式。由于产品特点的不同、各种设计师自身的差异,所以,始终致力于最优化团队沟通效率就成了产品经理首要的职责——只有这样,整个团队才能更好更快地实现产品构想。

再说第二条:

第一条实质反映的是沟通,是使产品经理能将自己的产品构想(或者说产品思想)实现的环节。一旦解决了沟通问题,产品经理和其他设计师构成的团队就成为了一台实现产品的机器,但是,沟通的前提是要有产品的构想——创造出清晰而有条理的构想(可以是通过与别人沟通形成,但自己必须清晰且有条理),才能与设计师们有效沟通。对于产品经理而言——这一条其实是比第一条更重要的职责,要求也更高(否则,整个产品设计团队根本没有可沟通的内容)。

通过战略层中包括产品目标的制定、用户需求的发掘,就成为了使产品经理有产品构想的必要条件,从这一点上而言,产品经理需要具备杰出的洞察力、逻辑分析能力、对产品需求的控制能力和条理清晰的思想结构,同样,创造力、渊博的知识和眼界也是创造优秀产品构想必不可少的能力。

由此看来,人人都可以是产品经理,但是,如果想成为优秀的产品经理,不但需要付出艰辛的努力,往往真的还需要某种天分,这不是能靠后天努力就可以获得的——“天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水,当然,没有那百分之一的灵感,世界上所有的汗水加在一起也只不过是汗水而已!”

·······················

最后,挖掘用户需求,为新产品的设计寻找灵感,这是考验很多产品经理的地方——产品经理也许是天生的,因为,只有设计出伟大的产品,才是产品经理的最高荣誉。但是,如果不能解决沟通中的问题,深陷文档泥潭的产品经理,根本没精力去构思优秀的产品,这是对迷恋于规范文档和流行工具的产品设计人员的提醒——也包括曾经的我。

现在看来,产品经理终其一生在寻找并加工“需求”,从而形成产品构想的原型,同样,也需要针对各类设计师的特征应用最高效的沟通方式(这种方式也包括给予设计师合理的自由度,从而充分发挥他们的才智),而这一切,也都是相互作用、不断反馈的。从另一个角度,对产品经理而言,如果说“需求”是指引产品努力的方向,那“沟通”就是实现产品构想的方法。

团购之后,优惠券又遍地开花,早在互联网兴起之前,优惠券就是许多商家的促销手段。而这种立足于本地生活服务,同时捆绑着移动互联网、二维码概念的优惠券模式,会让消费者和商家产生怎样的反应呢?某日与人聊天后,仅以我所知的一种模式为例:消费者前往餐厅就餐时,以手机扫描菜单上的二维码,或者展示手机二维码,由餐厅扫描,就可以享受一定程度的优惠,而运营这种优惠券模式的互联网企业则从中收取佣金,虽然很少,但这明显是长尾市场,积少成多也是非常可观的。

商家扫描用户,还是用户扫描商家?

先说一个有意思的问题:到底该由谁出示二维码比较合理?又由谁来扫描比较划算呢?这种成本永远不要指望用户去承担,因为他们可以拒绝消费。

如果是商家扫描用户:针对用户提供的任何二维码载体,商家都需要使用自有的扫描终端,在现有餐厅点菜系统的基础上改进,只需要一次性的固定投入成本。更现实一点,服务员使用自有的智能手机都可以完成扫描。

如果是用户扫描商家:用户通常手持智能手机,提供二维码扫描的软件则很多。目前来看,商家需要在菜单等载体上印刷二维码,而且陆续和不同的网站合作,就要加印不同的二维码,这是长期的投入,管理上也很繁琐。除非,商家的信息化程度很高,有一套能即时生成相应二维码的电子系统,这也需要开发。

综上来看,好像两种方式都可行,但是仔细一想,网站要从中提取佣金,自然需要记录每一次有效的扫描。如果由商家扫描用户,交易完成后商家完全可以否认(如果不借助其他手段的话);如果由用户扫描商家,多次扫描如果只形成一次交易,商家也觉得吃亏。所以,需要借助一个确定的交易行为标志来辅助记录,付款就是一个比较显然的交易行为标志。

于是,不论双方谁扫描谁,都要通过手机支付来完成交易,一旦涉及钱财交易就会牵涉交易安全等问题,看起来没多少技术含量的优惠券模式就变得不再简单。当然,这仍然存在交易漏洞,扫描完成之后,双方已经互相确认身份,但是不通过手机支付的话,网站仍然无法抽取本次交易的佣金,在当前手机支付远未主流的现实条件下,手机账户上没钱,吃一顿饭掏钱包一点也不稀奇。即使通过网站与商家的合同限定,也无法完全杜绝这种行为。

不求精确,但求模糊,手机支付未必能达成目标却徒增风险和成本,接下来怎么办?重回原点:

扫描和交易现场只有商家和用户双方,漏报交易次数符合商家的利益,所以网站不能指望他们,那只有指望用户,给予用户某种激励,使其监督与商家的交易,这种方式看起来更加简单,但是激励策略的制定却会很有讲究。这需要对用户的心理做出足够的研究分析,使用户在“网站激励”与“商家摒除网站能给予更大优惠”之间选择时,能显著地偏向于网站。

这种激励可能为:积分奖励,荣誉奖励,举报收益等等。

商家与用户的博弈

商家与用户的交易过程可能是什么样的?从用户使用优惠券的角度出发,先来看看商家与用户的博弈(其实为网站借助用户与商家的博弈):

由图中可见,红色的分支是优惠券模式下,最正常的分支,也是网站获益最大的分支;蓝色分支则是商家获益最大的分支,但是对于网站而言,蓝色分支要么不可控,要么在与商家正常合作的背景下不太可能出现。所以,只有紫色的分支最有可能影响网站的收益,从而影响优惠券模式的存在。

紫色的分支主要分为两种:

  • 1.当用户与商家接触后,出于对自身更大优惠的争取,用户是有某种激励可能与商家达成某种私下交易。
  • 2.当用户与商家熟悉后,熟客的往来更有可能催生用户与商家绕开网站直接交易。

以上两种,尤其是当商家给出的优惠券的优惠幅度远小于商家自行给用户的优惠幅度时。

所以,作为网站,可以尝试采取如下应对措施:

  • 1.向商家争取足够的优惠,维持商家合理利润的前提下,争取让商家在正常经营情况下,不愿再多拿出哪怕一分钱来让利。(优惠券网站的激烈竞争、商家明降暗升的优惠等,都会削弱网站的议价能力。)
  • 2.通过与商家的合同约束,鼓励用户监督、派遣神秘抽查顾客等,提高商家漏报、私下交易的违规成本。
  • 3.其他方式,肯定还有其他更好的方式,但是我暂时没有想到,以后可能补充。