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团购之后,优惠券又遍地开花,早在互联网兴起之前,优惠券就是许多商家的促销手段。而这种立足于本地生活服务,同时捆绑着移动互联网、二维码概念的优惠券模式,会让消费者和商家产生怎样的反应呢?某日与人聊天后,仅以我所知的一种模式为例:消费者前往餐厅就餐时,以手机扫描菜单上的二维码,或者展示手机二维码,由餐厅扫描,就可以享受一定程度的优惠,而运营这种优惠券模式的互联网企业则从中收取佣金,虽然很少,但这明显是长尾市场,积少成多也是非常可观的。

商家扫描用户,还是用户扫描商家?

先说一个有意思的问题:到底该由谁出示二维码比较合理?又由谁来扫描比较划算呢?这种成本永远不要指望用户去承担,因为他们可以拒绝消费。

如果是商家扫描用户:针对用户提供的任何二维码载体,商家都需要使用自有的扫描终端,在现有餐厅点菜系统的基础上改进,只需要一次性的固定投入成本。更现实一点,服务员使用自有的智能手机都可以完成扫描。

如果是用户扫描商家:用户通常手持智能手机,提供二维码扫描的软件则很多。目前来看,商家需要在菜单等载体上印刷二维码,而且陆续和不同的网站合作,就要加印不同的二维码,这是长期的投入,管理上也很繁琐。除非,商家的信息化程度很高,有一套能即时生成相应二维码的电子系统,这也需要开发。

综上来看,好像两种方式都可行,但是仔细一想,网站要从中提取佣金,自然需要记录每一次有效的扫描。如果由商家扫描用户,交易完成后商家完全可以否认(如果不借助其他手段的话);如果由用户扫描商家,多次扫描如果只形成一次交易,商家也觉得吃亏。所以,需要借助一个确定的交易行为标志来辅助记录,付款就是一个比较显然的交易行为标志。

于是,不论双方谁扫描谁,都要通过手机支付来完成交易,一旦涉及钱财交易就会牵涉交易安全等问题,看起来没多少技术含量的优惠券模式就变得不再简单。当然,这仍然存在交易漏洞,扫描完成之后,双方已经互相确认身份,但是不通过手机支付的话,网站仍然无法抽取本次交易的佣金,在当前手机支付远未主流的现实条件下,手机账户上没钱,吃一顿饭掏钱包一点也不稀奇。即使通过网站与商家的合同限定,也无法完全杜绝这种行为。

不求精确,但求模糊,手机支付未必能达成目标却徒增风险和成本,接下来怎么办?重回原点:

扫描和交易现场只有商家和用户双方,漏报交易次数符合商家的利益,所以网站不能指望他们,那只有指望用户,给予用户某种激励,使其监督与商家的交易,这种方式看起来更加简单,但是激励策略的制定却会很有讲究。这需要对用户的心理做出足够的研究分析,使用户在“网站激励”与“商家摒除网站能给予更大优惠”之间选择时,能显著地偏向于网站。

这种激励可能为:积分奖励,荣誉奖励,举报收益等等。

商家与用户的博弈

商家与用户的交易过程可能是什么样的?从用户使用优惠券的角度出发,先来看看商家与用户的博弈(其实为网站借助用户与商家的博弈):

由图中可见,红色的分支是优惠券模式下,最正常的分支,也是网站获益最大的分支;蓝色分支则是商家获益最大的分支,但是对于网站而言,蓝色分支要么不可控,要么在与商家正常合作的背景下不太可能出现。所以,只有紫色的分支最有可能影响网站的收益,从而影响优惠券模式的存在。

紫色的分支主要分为两种:

  • 1.当用户与商家接触后,出于对自身更大优惠的争取,用户是有某种激励可能与商家达成某种私下交易。
  • 2.当用户与商家熟悉后,熟客的往来更有可能催生用户与商家绕开网站直接交易。

以上两种,尤其是当商家给出的优惠券的优惠幅度远小于商家自行给用户的优惠幅度时。

所以,作为网站,可以尝试采取如下应对措施:

  • 1.向商家争取足够的优惠,维持商家合理利润的前提下,争取让商家在正常经营情况下,不愿再多拿出哪怕一分钱来让利。(优惠券网站的激烈竞争、商家明降暗升的优惠等,都会削弱网站的议价能力。)
  • 2.通过与商家的合同约束,鼓励用户监督、派遣神秘抽查顾客等,提高商家漏报、私下交易的违规成本。
  • 3.其他方式,肯定还有其他更好的方式,但是我暂时没有想到,以后可能补充。

前些天,受人委托帮忙设计个美容网站,两天就要。我也算跌跌撞撞做过点产品,为了对产品了解更多也看过不少书,刚好用这个机会锻炼。但是实践下来,还是最关键的问题——对需求的把握。既不熟悉美容行业,也没时间和精力调研,只能翻翻类似网站,文档中的功能和架构草草带过,赶快整个原型来看吧。打开Axure,和当年使用的PROTEL长得很像,由于内容实在空洞,索性以此实现“注册/登录”吧!本文,也是离开北京当天最后一篇文章了……

原型如下:可完成注册/登录/忘记密码等功能。

整理制作过程中的部分问题&心得如下:

  • 1.两个radio button实现二选一时,直接将两个按钮选中,然后右键点击操作,选择“grouping”中的group即可。(百度到此操作之前,本人试图用各种动作和事件实现相同目的,失败~)
  • 2.将register页面中的用户名/密码/邮箱通过全局变量,直接传递到home页面,即可进行后续操作。(没找到密码域控件,只好显示明文密码了……有机会上线翻翻Axure的组件库,应该会有收获。)
  • 3.用户登录后,右上角的“注册|登录”选项替换为相应的用户名和退出功能。原本是通过放置小动态面板,设定两种状态来实现,但是很快发现一个问题:case操作选项中,使用变量替换文本在动态面板中失效。无奈,索性撤销动态面板,直接用超链文字实现,通过判断一个全局变量标志“是否登录”,将“注册|登录”文字用“用户名变量”和“退出”替代。遗留没来得及解决的问题就是:如果点击logo刷新home页面,被替代的文字效果失效,又得重新登录,@@。(另外,更合理的交互是,用户注册完毕就刷新直接登录。)
  • 4.弹出登录框时,背景中的所有项目应该不能操作,或者说,全部为diasble状态,但是项目实在太多,没法挨个设定,加一个透明灰色面板置于仅次于弹出框的第二层,在出现弹出框时该面板显示,即可实现对背景中其他操作的屏蔽。
  • 5.页面加载时,可以设定相应的变量值和动作。需要留意的是,倘若页面中已经对变量值做出修改,此时的页面再被刷新,变量值又会被重置,相信动作也要重复。本来想偷懒,借此直接设定初始变量值,然后测试登录功能,最后放弃,专门又做了一个register页面。
  • 6.最后,我应该先画个交互流程图的……

*补充说明:如此“厚重”的页面在加载时可能会比较耗时,所以,在此之前需要对整体的页面结构进行规划——即是“结构层”的设计(更抽象的还有“范围层”、“战略层”,具体请参见《用户体验要素:以用户为中心的产品设计》一书),上述各个导航类目下的页面,做成独立的页面也许是一个省时的选择。

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总结,Axure的功能还有待完善,本人的经验也有待丰富。但是一般意义上讲,这个软件的操作性还是很强,也比较容易上手。基本的操作结构如下:

  • 1.窗口中间的设计区就是用元件拼图,每个元件右键都有各自的个性菜单,窗口右侧可以针对各种事件设定动作和条件(还可以添加各种描述,据说对生成word产品文档有用),条件无非就是if语句搭配and和or。
  • 2.窗口的下面则是针对整个页面事件的动作和条件设定(同样可以设定各种描述)。
  • 3.窗口右侧则是网页结构和元件库,貌似还可以自行设计元件。
  • 4.全局菜单中有变量的管理,各种产出的生成管理,对于项目组开发,还可以实现项目共享和管理。

工作也找了一段时间,坦白来说,不怎么顺利~回顾一番,除了一位87年出生的产品总监出的笔试题,其他还未有收获,今日马上看完微观经济学了,想起里面的市场经济,干脆把题目和我的答案贴出来交流交流,虽然不是完美的答案,但是我相信是有利于做市场分析的~

问:有一个非洲小镇叫德博拉,该地的贫民区鼠疫流窜,当地卫生局为了控制疫情,决定每周一免费发放链霉素(一种鼠疫特效药),但是要求必须拿空瓶来换。几周后,卫生局发现,有一批人带着整麻袋的空瓶来换链霉素,显然不是自己用的。经过调查,原来这批人在贫民区,以1元每瓶的价格销售链毒素。那么如果你是卫生局局长,发生这样的事件,你会采取什么措施?

答:从需求来看:鼠疫的流行使得当地居民迫切需要链霉素;从卫生部门的责任来看,控制疫情,保障居民安全责无旁贷。所以,作为卫生局长,目标就是:利用一切手段严控疫情,保障居民健康!

按照上述目标:看到有人销售链霉素的情况,首先要对每周一这些人(以下简称“A人群”)所持有的空瓶数量占当天所有空瓶数量的比例做出统计,以及所有空瓶数量占当地目标人群数量的百分比。

目标人群的整体构成如下:让A人群购买药+自己来发放点用空瓶换药+既没买药也不来换药(可能是不知道消息或者行动不便)

 

情况1:

总空瓶数量 < 当地目标人群数量,说明可能卫生局发放药品的消息没有被所有的目标人群接收到,或者目标人群由于各种各样的原因没有来领药,这种情况下,卫生局需要采取更多措施实现目标。(此类情况中对借助A人群的措施与后面的情况相似,其他措施不在题意内,所以省略。)

情况2:

总空瓶数量 ≈ 当地目标人群数量,说明目标人群已经基本覆盖,只需要对A人群的出现做出分析,然后制定措施。

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不论上述哪一种情况,A人群都是作为一个渠道,与目标人群中的一部分人发生带有交易性质的市场行为,由于利益的驱使,A人群必然会想尽一切手段去获取客户,从这个意义上,药品总是会流通到目标人群手中,这与卫生局的目标一致。

所以,只要A人群不销售假药,不做违规违法的事情,这种市场行为还可以帮助卫生局将药品发放到由于各种原因没有来换取药品的人群。作为卫生局长,我会对以上行为作出监管和鼓励,将A人群登记规范,并提供药品发放培训:

更进一步,能支付1元钱买药的群体既然存在,为了将有药品购买能力的人员从所有目标人群中分离出来,我还会对若干换药人群比较密集的发放点做出分时段发售的策略:早上以2元出售药品,下午以1.5元出售,晚上则免费发放,同时,全天公布其他免费发放药品的站点(不愿意跑路又长时间排队的人群会直接花钱买药,其他的人群为了自己的利益会选择去其他免费站点或者在此等待到晚上),将出售药品的收益再用到对A人群的招募和培训上。

*补充(对上述答案还可以优化):为了对极少数的不能来换药又没钱买药的人群,还可以采用借助A人群的谋利特性做详细资料登记核查,由其免费送药。例如:成功收集并被卫生局查证核实一份这样的个体,即可一次性奖励10元,以后每次为其送药由卫生局给付1元。

泡沫时代的一大特点就是烧钱,还有其他很多特征。例如,公司不盈利就上市,这是典型的泡沫表现,不但不盈利,2000年的时候,很多美国公司怎么估值呢?Yahoo的流量可能价值1000亿,你这个公司流量是Yahoo的千分之一,所以你就值1亿。这情形跟今天中国的泡沫对比下来是一模一样。

活动时间:2011年11月12日

主办方:天下网商杂志社、贝塔咖啡

活动内容

1、吴军先生做《透过现象看本质:喧闹的中国电子商务》主题演讲,剖析中国电子商务行业的现状和格局,预测未来行业趋势,并针对传统企业、中小企业的具体情况,给出一些策略上的建议。

2、吴军先生与现场观众互动,回答大家的问题

以下是吴军先生的现场演讲实录:

我们处在这样一个好时代:接下来的20年是中国的好时机,更是两千年以来未有的好时机。

现在很多人在说中国房地产泡沫,很多人问我,这个时候该不该买房子?房价会不会下跌60%?我说不会的,还没到泡沫破灭的时候。等你付不起房钱,需要你儿子接着付房钱的时候,泡沫才真的到顶了,房价才会往下跌。

既然这样,那么,面对未来20年的好时机,我们要做什么事,怎么发展?

专注做自己懂的事

几天前,我跟段永平(步步高集团董事长,编者注)聊天。他曾经花70万(据媒体报道为62.01万,编者注)美元跟巴菲特吃了一顿饭。他说,花这么多钱跟巴菲特吃这顿饭很值,在吃饭中学到的东西让他避免了之后的很多错误。

巴菲特的原话是:“你们都非常聪明,做什么事自己都知道,我只告诉你不要做什么事。”巴菲特说的第一条:不要借钱去炒股,也即不要把股票抵押出去再去炒;第二条:股票不要做空,因为股市总体来讲一直上升,做空是投机行为,只能一时赚钱。这两条跟投资行为有关,第三条跟在座各位都有关系:不要做自己不擅长的事,要专注于自己非常懂的事。做事要成功,一定是原则放中间,利益放两边,反过来就麻烦了。

巴菲特还说,有件事一辈子都要干,就是少犯错误。举个例子,对于成功人士来说,一定不要富两次。什么叫富两次?刚开始赚1000万,后来赚一亿,这是富一次;刚开始赚1000万,之后犯了错误,变成穷光蛋,后来东山再起赚5000万,这叫富两次。富两次的后果是你这一辈子就会很难受,身体也不会好。

另外,要集中精力做自己懂的事。我去腾讯任职,做的第一件事就是把七、八十个项目砍掉了三分之一,因为有些项目没必要。人一辈子的精力,能做几件大事就很好了。

那么,什么是大事?用了比喻来说,我们做的事情有芝麻,也有西瓜,而且,捡芝麻和捡西瓜的不是一种人。一旦有了捡芝麻习惯的人是一辈子都捡不着西瓜的。我经常会说这样一个故事,主角是王妈妈的女儿与郭台铭的工厂:王妈妈生了一个女儿,一个月能挣1200块钱,王妈妈再想挣1200块钱怎么办?再生一个女儿——芝麻一个一个捡。那一辈子王妈妈能生多少孩子?撑死了生10个。郭台铭就很聪明:每个工人赚100块钱的剩余价值,看上去比王妈妈少,王妈妈的女儿一年赚1万8千块,但是,郭台铭最终的财产是360亿。这就是捡芝麻和捡西瓜的差别。

做几个产品,然后从每个中国人手里边赚一点,这就是郭台铭的做法。如果今天做一个手机的应用,有了5000元收入,明天又做一个应用,再赚5000块钱,回头再做别的产品如手机配件等等,这都属于捡芝麻。

对于企业来说,应该专注做自己懂的事,然后捡西瓜。

专注于积累

1970年大阪世博会是日本发展的转折点,自那以后,日本出现了很多真正意义上的世界级跨国公司。参照日本的历史,中国的发展也还有20年的机会。上海世博会是中国的转折点,中国接下来20年一定也是这样:不但像日本那样有全世界的跨国公司出现,而且很多小公司也会进入到一些很大的细分市场。

企业大有大的难处,小有小的难处。大企业努力提高市场份额,从60%增加到65%,外界并不会有太高的评价。但小企业的市场份额如果从1%提高到10%,这就是很好的事情。当大企业市场份额占到70-80%的时候,最容易发生窝里斗。不是说只有中国人窝里斗,美国人照样也会窝里斗。

但大公司有大公司占便宜的地方:人力资源是小公司的一百倍,钱是小公司的一千倍,市场、品牌资源是小公司的一万倍,小公司打大公司就像一个婴儿和一个巨人打。

婴儿要怎么才能打败巨人?小公司有小公司的优势,其优势在于管理机制比较灵活,另外小公司还容易给员工归属感。小公司要起来,就一定要给员工归属感。如果小公司员工认为自己是“打工的”,那就麻烦了——给小公司打工还不如给大公司打工呢。管理方式、生产关系都有了,先进的生产关系一定会促进生产力的发展。再赶上一个好的大环境,小公司的成功希望就大了。

中国要怎么才会出现世界级的跨国公司?首先,要解决专业人才稀缺的问题。中国目前不缺管理的人,缺的反而是专业人才。要成为一个好的专业人士,智力首先要达到一定水平,以后就靠个人的努力——专注在一个地方练习1万小时。

比尔·盖茨、乔布斯这两个人为什么能成功?他们俩都出生在1950年代,在年富力强的时候——70年代打下了基础。这两个人从中学时代就开始捣鼓东西,乔布斯用现在的话来说是“黑客”,而比尔盖茨是程序员。他们虽然都从大学退学,但我精确地计算过,他们20岁时的专业训练已经超过1万小时了。

现在这个阶段,招一个总监很容易,招一个训练过1万小时的程序员很难。我后来甚至发现招这样的程序员比招总监还贵,因为这样的程序员是稀缺品。专业人才稀缺的问题不解决,中国公司不要希望赶上世界上其他跨国公司。

我们要专注于积累,现在有中国发展这个好的机会,有不可避免的往海外拓展的机会,将来商机一定是大把大把的。

专注给用户带去新价值

任何一个行业发展到最后都会有老大,甚至会出现一群老大。

电商就不用说了,淘宝就是老大,不但现在是老大,再过10年还是老大。老二是谁现在谁也不知道,因为这一领域有各种各样不同的公司和模式,还有很多在一些细分领域能够把东西做好的企业。

根据美国的数据,2000年电子商务只占零售的1%,但是今天占4.9%,将近5%。而且,这条增长的曲线并不是随着经济危机就往下走,而是仿佛跟经济危机无关,到了2007、2008年金融危机的时候,也还是直线往上走。中国的增长曲线也是这样,所以,今后在中国,电子商务占零售的百分比也肯定往上走。

但是,据我了解,大的电商公司真正挣钱的只有3家——Ebay、亚马逊和中国的淘宝。原因在哪呢?

让我们来对比一下模式相似的当当和亚马逊,看看为什么亚马逊能够做起来而当当不能:

第一,美国书卖得很贵,一本书100美元很正常。虽然亚马逊的书卖得比较便宜,但是利润仍然相当大。当当学的是亚马逊,但是两者的条件不一样,因为中美的书价不一样,中国的书价太便宜,毛利很低。

第二,亚马逊做的事情当当没做成——开放平台。亚马逊说,我光卖书不成啊,我要卖其他东西,但是如果亚马逊自己一家家跟商店去订货,亚马逊也做不到。亚马逊干脆跟商店说,你来卖,我只收一点钱。

另外,亚马逊的机制也很灵活。它允许商家卖书,商家甚至卖得比亚马逊还便宜。但是,亚马逊通过收费机制对品类进行调节。亚马逊自己有的品类,比如书,它就多收钱;对于电器这个它没有的品类,亚马逊就少收钱。这样,一些电器商家就在亚马逊上发展起来了,慢慢就形成了一个良性的生态系统。

但是在当当这里就变成:我要卖电器,但是我自己去跟步步高、TCL一家一家去谈。这个事情就变得很麻烦,就不会有亚马逊那样众人拾柴火焰高的特性。

我们还可以再比较一下京东和凡客的模式。

京东卖3C,手机的价格大家门儿清:如果京东今天手机价格便宜5%~10%,苏宁也可以、国美也可以,京东没有优势。而且京东卖手机没有自己的品牌,三星的手机不可能贴上京东牌,三星肯定不干。相比之下,凡客卖服装就很好,打的是自己的品牌,而且凡客从男装切入,男装说实在就管领子、袖口的尺码——非常简单。

所以,同样做电商,你就要找到这个点:看一个产品最终给用户带来了什么新的价值。如果用户已经满足于现在的产品,而且你的东西没有给用户带来任何新的价值,我的建议就是这个项目可做可不做,做了可能就是对人类资源的浪费。

做电商的,这一点非常重要,生意大小没关系,只要提供了新的价值,就一定会发展起来。举淘宝为例,淘宝做的事情是:你们来开店,我不掺合,我只帮你解决问题。比如做电商,线上支付的问题比较大,马云就用支付宝帮助用户解决了这个问题,而且不光解决了淘宝的问题,也解决了其他电子交易的支付问题,这就给用户带来了新的价值。当时卖给Ebay的易趣,就没有给用户提供这样新的价值,因此衰落了。

价值来自于解决问题

中国现在的零售流通渠道非常长,这很不正常——中国的同类商品普遍比美国卖的贵,美国的商品还是中国制造的。不管电商有没有泡沫,有没有其他问题,电商把这个中美价格差异的问题解决了,就能给用户带来很大的价值,称得上是功德无量。

泡沫时代的一大特点就是烧钱,还有其他很多特征。例如,公司不盈利就上市,这是典型的泡沫表现,不但不盈利,2000年的时候,很多美国公司怎么估值呢?Yahoo的流量可能价值1000亿,你这个公司流量是Yahoo的千分之一,所以你就值1亿。这情形跟今天中国的泡沫对比下来是一模一样。接下来你会看到,泡沫过去以后,什么都剩不下来,尸横遍野。像现在很多团购网站打价格战,用烧钱来补贴用户,却没有一个核心的价值和利益来保障用户的消费体验。

说一句不客气的话,中国除了四大发明加一个高铁,对人类文明的贡献是零。你搞个小米手机,其实只是在Android上包了一层壳,这就叫创新?很难讲。模仿得有模仿的水平。苹果这些产品,原创都不是它的,但没人说乔布斯山寨,原因是什么?境界不一样,乔布斯把模仿升华了,创新很大程度上说就来源于模仿。

中国现在缺的就是踏踏实实把这个模仿的事儿做细的人。腾讯做的产品,说实话,质量差得我都不忍看,我对此非常不满意,特别是有很多细节的地方不像样。别人的原始产品可以打80分,但是我们模仿出来只能打30分,因此挨骂了,只能说活该。你要是模仿出100分的产品,很少有人会说你不行。我现在负责管理的员工有1000人,其中将近600个工程师,但是能满足1万小时编程训练的工程师却不到20人。为什么?浮躁,总觉得自己了不起。

我曾经跟清华的副校长说,清华对工程、对GDP的贡献,大的不得了,但对世界科技的贡献却是个零蛋。我还说,解放以后北大的整个贡献不如费正清一个人,因为费正清发明了从经济学的角度分析历史的方法。

如果大家有志向把产品做好并走向世界,就是对中华民族的贡献。这点上我更喜欢浙江的商人,浙江的商人比较低调,创造了价值,外面还不知道。我不喜欢北京的互联网概念企业——炒作概念,烧钱,还说自己是创新——创什么新?!

腾讯电商:赶上浪潮做防御

腾讯为什么要布局电商?

第一,中国电子商务现在70%的交易额都直接间接地由淘宝发生,这个格局很难改变;第二,过去腾讯的盈利模式是从每个用户身上挣钱,这一模式有其上限,中国每个人在网上的时间也就这么多,人不能不吃饭不睡觉,从每个用户身上能挣到的钱就这么多,更重要的是腾讯面向用户的模式拿不到中国互联网每年20%复合增长的红利。

我们看看过去的互联网公司,尤其是美国的互联网公司怎么赚钱——由商家掏钱。淘宝为什么发展得这么顺利?我个人觉得,淘宝的能力是排第二位的,它只是不小心站在了浪潮之巅,接下来只要顺着这个趋势走就可以了。只要中国的互联网每年发展20%,中国的电子商务每年发展20%,淘宝就能跟着赚钱。

这就是为什么腾讯要在电商上投入的原因:我即使不能做得更好,我也要跟上这个大盘。这是最基本的防御策略。

腾讯自己来做电商公司很难做成。原来腾讯就是to C的公司,让它半转型成为to B的公司,这是很困难的事情。腾讯能做的最快捷的事情,就是投资。腾讯会去研究和投资一些今后发展比较快的公司,乃至很多淘宝没有投资的领域,比如旅游等等。

说到我个人,我到腾讯有偶然性也有必然性。腾讯很早就来找过我,那时候谷歌还没有退出中国,腾讯希望我帮腾讯做好搜索业务,我当时的反应是:腾讯做搜索,这事没必要。

另外,腾讯公司虽然盈利情况很好,但从单位用户、流量来讲,腾讯做搜索不会挣钱。

后来为什么又要加入腾讯?我的初衷和想法是:如果一家中国公司将来有志向成为索尼这样的公司,那么我愿意一起来做事。

我把中国互联网公司分成前三大、后三大,前三大就是新浪、网易和搜狐,后三大就是腾讯、百度和阿里巴巴。在我看来,未来中国一定会有一家索尼这样的企业出现。我如果加入其中一家,最后一起实现这个目标,这会是非常了不起的事情。

转自i天下网商:http://i.wshang.com/?p=2224

近来有人问我会不会做竞争分析?我说会,然后对方就问我要分析模板,我说没有,于是再退一步,要我写一份模板,我说我不会……严格来讲,我真没做过,但我不认为自己不会。毕业干活多年,运气真不好,一直没受到过专业化的职业培训,甚至鲜有师傅帮带,于是,我逐渐意识到不能指望那些培训(事实上培训是否肤浅,体会过的朋友自有看法),要想会,想做好,只能靠自己学!其实,好师傅一样会带出草包徒弟,当师傅把方法思路全部传授给徒弟时,徒弟未必能体会到自己钻研成长的那份艰辛与成就,所以说,所得即所失,与世无争也就是随心所欲。

闲话收住,正文开始。

整体学习方法:

  • 1.读书;
  • 2.行业咨询类公司那么多报告,多去研究,而且要从中提出报告本身的框架和灵魂;
  • 3.实践和优化。

目标:

这一点太重要,分析的目标是什么?没有目标如何会有结论?看过某搜索引擎的产品经理职位介绍,出来就要应聘者附一份网站分析报告~自己连目标都没有,问人家要报告,分析的角度千千万万,自己都那么懒,出题都不会,还指望别人做报告给你?

和数据分析一样,目标要细化,细化到可以引导分析产生结论和具体的执行策略。

模型:

确定了目标,围绕一个模型去分析,迈克尔波特教授的竞争战略模型是一个很不错的模型,如果你没有构建出更好的模型,波特教授是不介意你采用他的模型的:

好了,围绕这个模型,后面的工作就好办了。

·············································

做竞争分析,首先要从你所在的产业着手,皮之不存,毛将焉附?如果产业本身萎缩了,你做的再强也无力回天啊!最近的例子就是柯达破产,数码相机这个替代品的出现对胶片相机的冲击巨大,柯达的胶片部门那么强大,在公司说话肯定有地位,所以,处理不好内部的关系,柯达的没落是必然的(当然,以上是臆断,人家具体怎么失败的我不知道,感兴趣的朋友可以去研究)。

产业本身有前途,你在里面混才有阳光。另外,如果你所分析的产业有份量很重的行业组织,比如:对供应商和客户议价能力的表现上,行业组织说多少就是多少,比较典型的就是石油输出国组织,这种情况下竞争分析就要先将整个产业作为一个整体进行,先集体后个人嘛。否则,对于缺少凝聚力的产业而言,该模型更多是体现在你自己在产业内外的竞争关系。

就以电子商务为例(也可以以B2C电子商务为例,但是这时候的替代品还会有C2C哟):

纵观竞争模型,替代品当然是传统商务,那么与传统商务相比,电子商务的优劣到底体现在哪里?这个首先要搞清楚,否则只是大家内部掐架,后来全被替代品给灭了。以个人经验为例,原来以为在网上买鞋挺便宜,后来和我在线下折扣店买的鞋对比,网上的鞋贵的嘛~这就需要更进一步的分析;接下来,对客户的议价能力,因为大家竞争激烈,好些都是赔本赚吆喝,所提供的产品和服务又是传统商务同样可以提供的话,那就没啥说的,就拼价格呗;再往后,潜在进入者,万达不是也开始进军电子商务了嘛,这样的传统公司对电子商务不熟悉,和既有传统商务的经营理念也会有冲突,但是人家有钱啊!绕一圈,现在到供应商端了,你的销售额能达到好多?越高肯定会有越强的议价能力,但是人家也有底线,所以这一点上,你能跟传统大型采购商相比不吃亏就好了,对比双方的销售额,你的大幅占优的情况下当然可以试着再把进货价格压低一点;现在转到产业内部,主要的竞争对手都是谁?大家彼此的优劣关系?还有包括行业内外的支援力量和对抗力量等等。

上面只是简单转一圈,实际上需要通过对数据和各种情报的综合分析,每一个都需要投入很大精力去分析处理,但是有一条,所以的分析都要围绕前面设定的目标,免得做无用功。

工具:

战略分析的工具我想一定有很多,包括整个分析过程,都应该是重内容而非形式,以下简单说两个,不过我懒,还是不画图了,有兴趣的朋友就百度吧。

战略集团分布图:

这又是波特教授的东西。将产业内大家的共性和个性,优势和劣势分类,选择两个维度,将每个竞争对手放进去,然后就会看到他们在这两个维度空间里的位置,从而确定产业内部的关系图,记住,这个图是动态的,每个企业的战略都会让他们的位置沿着某种方向运动。特别说明:维度的选择非常有讲究,你要结合自己的分析目标,又要分离出最主要的因素做维度,同时,如果所有的产业内企业都堆在一个地方且又不会动的话,你这个图就是失败的。扩展一下,除了直角坐标,根据实际情况也可能选择极坐标,也许有的图还需要画在三维空间中。

XXXX图:

这个图我也不知道具体叫啥,反正看到某行业咨询机构发过类似的,但是思想很简单,将你的主要对手列出来,然后将相对于整个产业,各个关键的因素都横出来,你可以设定一个档位,也可以给予一定权重,然后分别表示或者计算每个竞争对手的优劣或整体竞争力,最后的结果也是显而易见,比较好看的。当然,这东西也是在变化的,别认死了。

说明:

波特教授的竞争理论涵盖非常广,凭你一个人去收集整理和分析,等你弄出来的时候战国时代已经结束,可能对手早就君临天下早了,你又得重新分析。所以,在实际情况中,更要把握时间因素,从众多竞争因素中识别出最重要的进行重点分析,报告未必好看,结论未必全对,但是抢占了时间优势就是最大的优势,在此也想起安迪格鲁夫所强调的十倍速因素,是的,改变竞争地位,有时候起作用的只需要一个关键因素,这一个因素就足以改变一切。

在线旅游开始火了,腾讯百度淘宝纷纷涉水,再加上携程去哪儿,引用人家一句话就是“剑拔弩张”,前几天看到一份国内著名咨询机构发布的有关2011年在线旅游行业的发展报告,洋洋洒洒几大篇,把在线旅游描绘得真是好啊!而我,一直对此持怀疑态度,万一大家又是互相忽悠,制造泡沫呢?

本打算把那份报告的各个条目梳理出来,看看他们的行业模型骨架,可惜人太懒,加上看到许多数据图表中又多这么一句“基于对20万名家庭及办公(不含公共上网地点)样本网络行为的长期监测数据获得”,心一下就凉了,20万···新加坡的人口还有518万(2011年)呢!

简单看了一下,说白了就是长期监测了在家或者公司上网的人群,这个人群的规模就是20万,而事实上,能够在家上网的人群规模,肯定随着城市化进程和经济发展而扩大:城市化率在提高,人口总数在增长,GDP同样在增长,城市人口中拥有至少一台电脑且能上网的人群也在扩大,对区区20万样本的长期监测可信吗?想让人信服,起码也得对监测的数据做出修正。

我这人比较懒,就说吃水果,如果你问我橙子为什么比苹果好吃?我会告诉你因为橙子剥皮就能吃,至于为什么香蕉会比橙子好吃?当然是因为剥过橙子皮还需要洗手……说到博客,也就是,建起来了懒得写,实在要写也尽量放到周末,所以说今天这文章写得意外嘛!主要是早上想起要写三篇文章,晚上下班回来就只记得两篇了……

言归正传,做过一些数据分析的工作,略有心得,短载如下,欢迎指正:

1.一般而言,我的数据分析模型是如下结构:

确定分析目标(分析的目的是?)->设定分析方法->分析验证->输出结论。

其中,分析方法->分析验证是一个迭代的过程,方法不对就换嘛~同样,最后输出的结论不能达成分析的目标时,那也得闭环反馈,得迭代,杯具有时是难免的。

当然,本文的重点不在于上面的分析模型,虽然那也能算重点,毕竟这种抽象的结构下,才会有基于各种工具的分析手段。

2.贯穿这个模型的,是我自己称作的“特征识别”,就如同区分男女一样,从确定分析目标开始,就要去辨别,去寻找目标的特征,完成对目标的识别,基于此,如何确定分析的方法也就有迹可循,后面的工作也是水到渠成的事情。例如:分析某件商品在新老用户人群中的受欢迎程度,问题虽然简单,但是如果新老用户群没有任何可区分的特征,细分就无从谈起,想起线性代数中矩阵的特征向量/值,呵呵~这不就是某个矩阵的特征吗?通过对它的识别,才能将该矩阵与其他的区分开。

3.特征因具体对象而异,但通常至少有三个条件:A.特征应该足够简洁;B.特征应该足够容易获取。C.特征应该紧扣目标。

4.通过以上的抽象模型,在具体的行业中,比如网站的流量分析,结合专用的各种工具,就可以实现很多组合分析。由于水平所限,我所看到的网站分析其实并不高深,即便是Avinash在他的书/博文中提到对于网页交互度的分析方法(将一个网页中的链接赋予不同权重,然后累加各链接×权重的PV值,事实上,权重即概率),也没有达到让人难以想象或理解的程度,一般的分析人员基于自身分析的需要,想出这种方法几乎是意料之中的,当然,Avinash的价值远不止如此,只是想说明,从方法上的学习和掌握,结合不断积累的经验,应付一般的网站分析还是够用的。

放眼望去,似乎互联网遍地都是PM(product manager)~

已经记不得是哪位说过,“PM不是manager。”好像的确如此,PM一多,M就要贬值了,呵呵~

看到过那么多对PM的要求:会做数据分析,会做竞争分析,会做交互设计,会做项目管理……要求的还真多啊~

不过,不论是体验还是读书,我正在形成自己对PM的看法,也开始理解火车头的重要性:

战略->产品->营销。

嗯,就这么简单,从产品入手就是狭义的PM,不论怎么做,把一个具体的产品做出来,相对而言操作执行层面上的东西比较多。

而真正的PM,其实力首先表现在战略或营销层面,尤其是战略,方向走对了,后面的产品和营销要轻松,听起来好像是句废话,呵呵~战略——是理想情况下最重要的因素;其次,末端的营销则是现实条件下最重要的因素;居中的产品,则相对更容易被人模仿,从而难以表现出足够的差异性。

最后,战略和营销更容易表现出抽象的跨行业同一性。

出于某种特殊的目的,前日试装了3大门户和几大媒体的新闻移动客户端,简单体验后,整理自己对新闻移动客户端的发展观点,如下:

移动新闻客户端的结构板块构成如下:

  • 1.时事新闻,此物各家都有,满足受众最基本的新闻阅读需求,比拼的当然是新闻功底;
  • 2.个性新闻,“订阅”是最常见的个性化新闻表现形式,还需要进化,根据用户的浏览特征建模计算才是“我的新闻”;
  • 3.探索,百度的新闻热榜就算是探索,探索激发受众的好奇心,不断深入阅读,想想看,大家都在看什么?当然,既然是探索,远不止如此;
  • 4.互动,网易的跟帖就是互动,但还不够互动,新闻的编采发表原则上国家有严格的规定,这一块需要智慧,点到为止,目前的机会其实不错。

最后补充:在第一条缺少优势的情况下,剩余的都可以有所尝试,尤其是后两条,做好了就是核心竞争力,而且会产生强大的用户粘性。额外的,用户群体的细分应该开始了,即便已经开始也应该发力了。

豆瓣 杨勃
豆瓣 杨勃

每个公司的节奏和阶段目标不一样,豆瓣(微博)的幸运之处在于一直能用自己的节奏来做事,能一直将用户价值放在首位。

有人说豆瓣是一家“慢公司”,其实我们并没有故意要慢。为什么会给人这种感觉?

豆瓣的模式没有可参考样本,很多事情需要我们去摸着石头过河。创新产品实际上需要付出很大成本,包括体会新模式的时间成本,要多花一两年的时间才能将模式稳定下来,之后再进入一个健康成长的阶段。这段时间你自己在折腾,在试错、观察,可外面看起来似乎什么都没发生,好像很慢。

在这一过程中,我们也在看很多新模式,可成长决定于用户本身的规模,也决定于团队的能力以及经验。

用户价值大于用户体验

用户体验毋庸置疑当然是重要的——多数人眼中的用户体验,更多是功能设计层面上,可豆瓣不止于此,在用户体验上非常注意,甚至定义为最重要的一件事。但后来我们从另一个角度看,用户体验确实可以一直很好,一个用户他今天很爽、明天也不错,有可能半年之后、一年之后也没改变,可忽然有一天他就不来了。

很多产品确实如此,用户说挺好,可也会玩腻,或者会有更新更酷的产品去满足他。豆瓣没有发生过大规模的类似情况,可这个问题和我们最早做豆瓣的初衷有关。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分,并把它定义为用户价值。

所谓用户价值,就是你长期来看到底给人们带来了什么价值,说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。因此我们最早定义豆瓣的时候,它首先应该是有用的,其次才是用户体验。

对豆瓣而言,发展过程和用户需求是一致的。每个新功能都有最佳用户体验的方式去优化它,而它又和用户价值黏合得很好。

回过头看豆瓣的几个节点,有的是算法,有的是社会服务、社区,我们一直不断扩大可以提供的范围和深度,公司一直往前走。我们不会受到每年新的产品形态的冲击和影响,因为从长远看,我们保证价值一直是在扩大而非缩小。

10万用户定律

我一直非常一厢情愿地、自作多情地将用户所有的称赞和责骂都认为是对我们的关爱。这个过程并不容易,也确实需要非常强大的内心。

用户的意见永远是要听的,但你听并不等于马上要变成行动。因为用户不是产品经理,他们大多数时候并不能非常有逻辑地将他们的需求表达出来,直接照做会产生很多问题。

比如说豆瓣的广播,它为每个用户罗列出好友的行动更新,有很多用户反映,要求增加一个只看“推荐”的功能。为什么?原来是因为用户的广播里有大量的图书、电影、音乐收藏的更新,让他的屏幕被刷得很厉害,而这些又不是他关心的信息。他需要的不是一个新功能,而是把有用的信息筛选出来。意识到这一点后,我们发现最需要做的并不是直接看推荐,而是怎样减少图书、电影的刷屏。

因此我们不仅要用耳朵去听,还要用心去感受,要发现背后是什么,用户有时候骂你有他的道理。

有一点很有意思,在产品非常小的时候,用户不多,这时候获得用户反馈非常直接。可是当用户越来越多,达到100万、1000万的时候,这样的过程就会有很大问题。

我把它总结为“10万用户定律”:当用户数超过10万,产品直接获得用户意见的渠道就失效了。在这么大的用户基数上,如果有1%的用户对你不满,其中又有1/10的用户表达出来,这就意味着天天有100个用户在骂你。那种感觉就是铺天盖地的骂声,而你没有办法分辨到底是100个人还是1万个人在骂,它可能是一个很小的比例,但你已经无法去衡量。所以直接反馈之外需要采用别的方式,比如用数字说话,量化分析。这时候就要求你不能被动地坐在那儿听,你需要采取更主动的方式去得到真实的反馈。

一两天留住用户容易,你靠什么三年五年留住他们呢?所以,有的时候需要在短期用户体验上有取舍。用户不会想得很远,如果你满足了他们的短期需求却给长期使用带来损害,当错误酿成,用户都走了,你不可能再去找当初给你提意见的用户算账。

豆瓣“不运营”

社区或社交,这个概念现在有点被用烂了,它其实含义非常广。不算阿尔法城,豆瓣内部将小组、小站、线上活动看做我们的社区,而它的运营原则也非常简单:我们不运营。

我们一直在招社区运营经理,很多人感兴趣,我们就来谈,可谈了半天后发现,我们自己都不太清楚找的人需要来做什么,因为到现在为止,豆瓣社区里通常意义上应该运营来做的事情,我们都是用产品手段来表达的。

比如我们要解决一些问题、做一些引导或推动一些事情,都会通过把某个按钮从上面移到下面这样的方式实现,社区首页都是算法自动算出来的。我们从来不在社区里做话题或炒作的事情,到现在为止,整个社区没有一个编辑。

社区本身的产品形态通常比较简单,豆瓣本身一步步做起社区,产品本身和其他社区没什么太大区别,所以重点并不在产品形态上。

早些时候,我们追求内容和质量,不想内容太水,我们怎么做呢?很多公司会做运营,让编辑将好的内容提出来,可是豆瓣却没有走这条路。我们在刚开始设计时,小组的核心是一个可以发帖、回帖的小论坛,可是将回帖的按钮放在了所有内容的最后,而不是在主帖后面——当用户回复时,就需要先看完所有回帖再去回复,而不是立马回复主帖。

这显然有时候会给用户带来不方便,从用户体验上来讲可以说并不是最佳选择,但长远来说,它能够保证这个社区的内容质量,并因此保证用户价值,所以其实它是成立的。这是一个取舍问题,也是豆瓣从产品出发的社区运营思路。

用户价值与商业价值

社区本身的生态环境很复杂,里面有着各种各样类型的用户与五花八门的诉求。以前我们做过一个调查,“豆瓣所有功能里你最喜欢哪些?”在最后结果里,前10名竟然有一个是“广告”——用户说喜欢广告。我们觉得很开心。

这又涉及到用户价值与商业价值的关系。我一直不觉得二者间有本质的冲突,逻辑是这样:当你只看用户体验不看商业时,其实容易产生冲突,可如果豆瓣能产生足够的用户价值,对用户的实际生活有帮助,用户价值自然会成为商业价值,你分享其中一小部分就好了。

所以,如果产品只有好的用户体验,却没有好的用户价值,做商业化就会非常困难,当商业化的东西伤害了用户体验,这两件事就无法调和了。豆瓣做的事对用户有很多价值,用户每次在豆瓣上发现一本书,他决定要买的时候,豆瓣就不仅给了他价值,也给出版这本书的作者和出版社产生了价值,给书店产生了价值,这就是豆瓣产生的商业价值。它是从无到有产生的,因为用户不用豆瓣也就不会发现这本书,更不会去买。这个功能不是恶性的广告,本质上来讲它有支撑点。

另外,每个公司的节奏和每个阶段的目标会不一样,豆瓣的幸运之处在于我们一直能用自己的节奏来做很多事情,能够一直将用户价值、用户体验包括用户规模放在首位,商业化跟进就可以了。当商业化自然地跟上时,它其实很容易,而且在这个过程中对用户体验的损害其实并不大。

我甚至经常觉得我们的广告是内容的一部分,它帮助我们定义豆瓣的品牌,帮助用户去找到一些挺好玩的东西。长远来说,豆瓣也会有广告之外新的商业模式,时候到了它自然会产生。

豆瓣网创始人兼CEO 杨勃│口述 夏勇峰│整理

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