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“从本质上看,技术是被捕获并加以利用的现象的集合,或者说,技术是对现象有目的的编程。”

——《技术的本质》第3章

“技术的本质是什么?”——站在任何角度看,这都是一个充满诱惑力的问题,技术伴随人类文明的发展而进步,是人类文明重要的特征,也是人类改造自然界的重要武器。

“技术的本质是什么?”应该属于哲学类的问题,凡是与“哲学”两个字挂钩的东西通常意味着艰涩难懂,解答困难,一旦理解,仅仅一两句简单的答案又将日常所见归纳到一个新的高度——这往往又伴随着久违的喜悦。

大致而言,本书强调自然界存在的客观现象是技术产生的基础和源泉,为了实现共同的目标,围绕着相关的现象,技术按照自身递归的结构形成族群,新技术(发明)的加入又是对于新现象的捕获利用,通过内部替换和结构深化两种机制,新技术不断成熟,结果就是,进化使整个技术空间越来越丰富。可见,本书勾勒的技术本质不能称之为理论,但是由此构建的图景有利于我们进一步理解技术。比如,我就对以下三点印象深刻:

一、标准工程:

“标准工程是执行一个新项目时,在已知可接受的原则下聚集方法和设备的过程,是对已有技术的新的计划、试制和集成过程。”

——《技术的本质》第5章

标准工程(或者叫“设计项目”)的基本任务是需要找到一个形式,或者说一套已经构建好的程序集来实现目的。

“这意味着要用一些可用的概念框架和目的进行匹配,然后再进行现实的集成。这是一个过程,而且经常是一个冗长的过程。教科书里通常会讲到三个阶段:先从一个总体概念出发,然后细化出可以完成这个概念的集成件,最后实行制造或建造(这个过程中会伴随一些必要的反馈)——(化整为零,化繁为简)。这里我们可以在此借用递归性来描述标准工程这种沿层级演化的过程。即从总体概念层次到单个集成件,再到次级集成件,再到它们各自的零部件,接下来每一个部分的构成也是上述过程的重复性进行。

事情大致来讲就是这样,但仅仅是大致来讲。设计过程在沿着层级向下演进的同时,也会从需求特点或者需求物向外演进。目的本身决定总体概念的样式,总体概念又决定着需要什么样的核心集成件,核心集成件决定需要何种次级集成件来支撑他们,次级集成件又决定它们所需的组件……”

二、发明:

根本性的“新技术”这里被定义为:“针对现有目的而采用一个新的或不同的原理来实现的技术。”发明是将需求和一些现象链接起来,并能令人满意地满足那个需求的过程。即:需求/目的——解决方案——现象

新技术(或者说发明)的产生有两大模式:

  • “肇始于链条的一端,源于一个给定的目的或需求,然后发现一个可以实现的原理。

  • 发轫于链条的另一端,从一个现象或效应开始,然后逐步嵌入一些如何使用它的原理。”

——《技术的本质》第6章

发明的核心在于发现合适的可行性解决方案,即“看见”合适的工作原理(心理联想),剩下的就是标准工程了。新技术一定衍生于此前已经存在的组分或功能上,知识构成了新技术呈现过程中至关重要的基础部分

三、进化:

“技术的进化机制就是“组合进化”。所有技术都是从已经存在的技术中被创造出来的。如果新的技术会带来更多的新技术,那么一旦元素的数目超过了一定的阈值,可能的组合机会的数量就会爆炸性地增长。有些技术甚至以指数模式增长。

……

有生命的技术:一方面,技术是自组织的,它可以通过某些简单规则自行聚集起来;另一方面,技术是自我创性的。通过这些来衡量技术,技术确实是有生命的,不过它们只是珊瑚礁意义上的有机体。”

——《技术的本质》第9章。

试想:如果将数量众多的铁锹放在草坪上,千百年过去,铁锹也只是锈蚀的铁锹,永远不会进化成其他东西,但是以草坪为生的昆虫、细菌却可能进化成拥有其他特性的个体。无论《失控》还是本书,都强调了技术与生物体的融合——或者说技术也具有生命的特征。

但是上面的思考让我产生了疑问:昆虫与环境发生了互动,也许是环境变化产生的刺激被昆虫接收到,也许是昆虫自身出现的变异能够被环境所接受。总之,昆虫的进化不是完全独立的,而是和其所在的环境相互作用,共同进化;而铁锹的不同在于,它们本身无法与环境互动——至少是草坪环境(也许铁锹的进化需要其他的环境)。所以,我大胆猜想,所谓的生命会不会是个体和与之配套的环境的综合称谓呢?

另一方面,进化说来复杂,其实又非常简单:无非就是在缺乏明确的理论或经验指导下,用尝试所有可能性来应对复杂度的笨办法。源自自然界的启发:进化的简单体现在只需要将一定数量的个体置于环境,适者生存;进化的复杂则体现在没人知道进化的结果是什么,某些结果也必定不会出现。例如:什么生物能够在水中存活?如果分析生物在水中存活的机制太困难,我们不如就把所有生物轮流放进水中试一遍,能够活下来的自然就是答案。

“如果靠设计不能制造出令我们骄傲的计算机,那我们就不得不依靠进化……与其制造,不如培育。”——《失控》15.4,15.5

由大量个体的群系统(网络),在博尔赫斯空间中搜索,再添加些许的变异,这便是“进化”。由各个进化主体组成的生态系统共同进化,又会产生整体系统层面未知的复杂性。“进化”——似乎就是本书应对未来的答案(为了进化,我们必须放弃某些控制,这便是书名“失控”的由来),超越传统的工程学,进化似乎就是超级计算机的设计方法、软件的超级编程手段,以及从容应对一切复杂性的超级武器。

“霍兰德写道,进化的方法“排除了软件设计中最大的一个障碍:预先规定问题的所有特征”。如果你有许多相矛盾而又彼此关联的变量,而目标定义又很宽泛,可能有无数个解,那么进化正是解决之道。

正如进化需要大量的个体才能发挥效用一样,遗传算法也要炮制出数量庞大的代码群,并且这些代码们同时进行处理数据和发生变异。遗传算法实际上是一大群略有差别的策略,试图在崎岖的地形上同时攀爬不同的峰顶。由于大量代码并行作业,因而能同时访问该地形的多个区域,确保它不会错过那真正的高峰。

……

并行是绕过随机变异所固有的愚蠢和盲目的途径之一。这是对生命的极大讽喻:一遍接一遍地重复盲目行为只能导致更深层的荒谬,而由一群个体并行执行的盲目行为,在条件适合时,却能导出所有我们觉得有趣的东西。

……

对于分布式网络这类事物,雷说,“进化是最自然的编程方式。””——《失控》15.3,15.8

不仅如此,通过进化得到的系统,天生的缺陷更少,对环境的适应性更强,而为了得到进化的强大力量,我们必须放弃某些控制。

“除了能够创造我们制造不出来的东西以外,进化还有一点值得夸耀:它能造出来缺陷更少的东西

……

人工进化也许是唯一能使软件保持生命力和活力的方法。

人工进化是工程霸权的终结。进化能使我们超越自身的规划能力;进化能雕琢出我们做不出来的东西;进化能达到更完美的境界;进化能看护我们无法看护的世界。

但是,正如本书标题所点名的,进化的代价就是——失控。汤姆·雷说道:“进化系统的一个问题就是,我们放弃了某些控制。”

……

唯有进化能应付我们所创造的复杂性,但进化却不受我们的节制。

……

进化并未完全超脱我们的控制;放弃某些控制只不过是为了更好地利用它。我们在工程中引以为傲的东西——精密性、可预测性、准确性以及正确性——都将为进化所淡化。

……

我们舍控制而取力量。对我们这些执着于控制的家伙来说,这无异于魔鬼的交易。”——《失控》15.9

如果用更通俗的方式解释“进化”:不过就是通过大量略有差异的个体,同时在所有可能性空间中寻找最优的选择。这样的笨办法竟然是应对未知复杂性的超级武器。但是仔细一想,在我们没有掌握更高级的规律之前,这种笨办法确实是唯一可以确保达成目的的办法。

再次回到将大量简单个体连接起来形成秩序的问题,尽管连接主义者们据此探索理智与意识的努力暂时失败了,我仍然相信这可能是意识的本质。毕竟,神经回路、脑干、大脑皮层的层级分工存在,也许那个试图越过障碍的机器人成吉思,再历经千百代的进化,真的就会产生“越过障碍”的生命意识。

“探索人工学习的连接主义者通过将愚钝的神经元联接成巨大的网络而大展拳脚。他们研发了一种基于联接的并行处理方法——在虚拟或硬件实现的并行计算机上运行——与遗传算法相似,它能同时进行大量的运算,不过它的评估机制更加精密(更聪明)。这些大大“开窍”了的网络被称为神经网络……

然而,一切事物均来自低等连接这一理念着实令人惊诧。网络内部究竟发生了什么神奇变化,竟使它具有了近乎神的力量,从相互连接的愚钝结点中孕育出组织,或是从相互连接的愚笨处理器中繁育出程序?当你把所有的一切联接到一起时,发生了什么点石成金的变化呢?在上一分钟,你有的还只是由简单个体组成的乌合之众;在下一分钟,联接之后,你却获得了涌现出来的、有用的秩序。

曾经那么一瞬间,连接主义者猜想:也许创造理智与意识所需要的一切,不过就是一个够大的互相连接的神经元网络,理性智能可以在其中完成自我组装。甫一尝试,他们的这个梦就破灭了。

但是人工进化者们仍然在追寻着连接主义(这种“海量连接中涌现出秩序”的人工智能方法被称作连接主义)的梦想。只是,和着进化的缓慢节奏,他们会更有耐心。”——《失控》15.4

合上《失控》,互联网仍然在高速发展,跟随凯文·凯利的思想漫游回来,“网络”这个词似乎变得更加神秘和复杂了,互联网还会带给我们什么?有朝一日是否会对外表现出整体的意识?就让进化为我们揭示答案吧!

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附:九律——大自然用以无中生有的九条规律:

  • 分布式:蜂群意识、经济体行为、超级电脑的思维,以及我的生命,都分布在众多更小的单元上(这些单元自身也可能是分布式的)。

  • 自下而上的控制:全面控制必须由自身最底层相互连接的行动,通过并行方式来完成,而非出自中央指令的行为。

  • 递增收益:“凡有的,还要加给他更多。”信心建立起信心,秩序造就更多秩序,既得者得之。每当你使用一个想法、语言或技能时,你都在强化巩固它,并使之更具有被重用的可能。

  • 模块化生长:创造一个能运转的复杂系统的唯一途径,就是先从一个能用的简单系统开始,我们需要时间来让每个部分与其他部分磨合,通过将简单且能独立运作的模块逐步组装起来,复杂性就诞生了。

  • 边界最大化(差异性?):世界产生于差异性。彼此差异的实体,可以通过每天发生的数以千计的微小变革,来适应世界,处于一种永不静止也不会死掉的状态之中。否则,千篇一律的实体面对偶尔的颠覆就可能灰飞烟灭。

  • 鼓励犯错误:鼓励试错,无论随机还是可以的错误,都必然成为任何创造过程中不可分割的一部分。进化可以被看作一种系统化的错误管理机制。

  • 不求最优化,但求多目标:与其费劲将每个功能最优化,不如使多数功能“足够好”,这才是大型系统的生存之道。无中生有讲究的不是高雅;只要能运行,就棒极了(剩下的就交给进化吧)!

  • 谋求持久的不均衡态:静止不变和过于剧烈的变化都无益于创造。让事物处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户,这也是人类孜孜以求的目标。

  • 变自生变:协调变化——大型复杂系统的做法。如果游戏规则的订立是由下而上,则处在底层相互作用的力量,就有可能在运行期间改变游戏规则,随着时间推移,那些使系统产生变化的规则,自身也产生了变化。要做到从无中生出最多的有,你就必须要有能自我变化的规则。

//此文实际完成于4月初,似乎为了满足我不成文的习惯,这个劳动节老妈来了,我陪了她三天,的确没有时间阅读和学习,明天她要回去了,我发现我已经开始想家了——致天生纠结的我。

““不仅要有合适的物种按恰当的顺序出现,而且还要有合适的物种在恰当的时间消失。一个成熟的生态系统也许能轻易地容忍X物种,但是在其组合过程中,X物种的出现会把该系统转到其他路径上,将其引向不同的生态系统。”帕卡德叹息道:“这就是创造一个生态系统往往要经过数百万年的原因。”……

由此说到机器,有一个违返直觉但却很明确的规则:复杂的机器必定是逐步地、而且往往是间接地完善的。别指望通过一次华丽的组装就能完成整个功能系统……要想形成机械思维,你需要制作一只机械“拇指”——这是很少有人欣赏的迂回前进的方式。在组织复杂机械的过程中,收益递增是通过多次不断的尝试才获得的——也即人们常说的“成长”过程。

……

制造及其复杂的机器,如未来时代的机器人或软件程序,就像还原大草原或热带岛屿一样,需要时间的推移才能完成。这是确保它们能够完全正常运转的唯一途径。”——《失控》4.5

畅游《失控》,无机和有机的界限似乎变得模糊,计算与智能的距离好像也近在咫尺。通过这本书,凯文·凯利试图将自然与人造融合,以探求这“新生物”发展的潜在规律。其中,恢复生态系统是一个宏大而有趣的课题,例如:看似无情的烈火,却对北美大草原这一生态系统的恢复至关重要——消除阻碍生态系统恢复的物种。同样,在水族箱、生物圈二号中重建各种生态系统也是大有学问。

戴维·温盖特为了保护百慕大群岛上的一种濒临灭绝的海鸟——百慕大圆尾鹱,就进行了一项亚热带岛屿的生态系统恢复工程。

“楠萨奇和百慕大原本覆盖着茂密的香柏树林,但是在1948年至1952年仅仅三年的时间里,香柏就被引入的害虫彻底毁掉了,只剩下巨大的白色树干。取而代之的是许多外来植物。温盖特认为主岛上那些高大的观赏树肯定逃不过五十年一遇的飓风。

温盖特面对着所有整体系统制造者都会面临的难题:从何入手?事事都要求其他的条件万事俱备,但你又不可能一下子把整个东西拎起来舞弄。有些事必须先做,而且要按正确的顺序去做。

通过对圆尾鹱的研究,温盖特断定,它们的地下筑巢地点以及因无计划的城市扩张而减少,之后,又有热带白尾鸟前来抢夺仅存的合适地点。好斗的热带鸟将圆尾鹱的幼鸟啄死,再占用其鸟巢。严峻的形势下需要采取严厉的措施。因此,温盖特为圆尾鹱制定了“政府安居计划”。他制作了人工巢穴——一种地下鸟窝。假如楠萨奇森林能够恢复的话,那些树木在飓风的作用下微微倾斜,根部拔起形成大小合适的缝隙。热带鸟太大进不去,但对圆尾鹱来说那就太完美了。但是,温盖特等不及这一天了,因而,他制作了人工鸟巢,作为解开这个谜题的第一步。

由于需要森林,他种植了8000棵香柏,希望其中能有一些抵抗得住枯萎病。有些香柏确实顶住了病害的侵袭,但是又被风扼杀了。于是,温盖特又种了一种辅助物种——生长迅速、非本地上的长青植物木麻黄——作为环岛防风林。木麻黄迅速长大,使香柏得以慢慢生长,几年过后,更适应环境的香柏取代了木麻黄。补种的森林为一种已经几百年未在百慕大出现过的夜鹭创造了完美的家,而夜鹭吞食陆地蟹。如果没有夜鹭,这些陆地蟹就成了岛上的有害物种。数目暴涨的陆地蟹一直享用着湿地植物汁多味美的嫩芽。如今蟹的数量少了,让稀少的百慕大莎草有了生长的机会,近几年,它也有了结籽的机会……温盖特一步一步地重组了失去了的生态系统。

生态系统和其他功能系统犹如帝国,毁掉容易,建起来难。大自然需要发展森林或湿地的时间。因为就连大自然也不能同时做好一切。温盖特所给予的那种帮助并没有违法自然规律。大自然一般都是利用临时的脚手架来完成自己的许多成就。人工智能专家丹尼·希利斯在人类的大拇指身上看到了类似的故事。借助拇指的抓握,灵巧的手使人类的智能更进一步,具备了制造工具的能力。但是一旦智能建立,手就没那么重要了。”——《失控》4.4

“蜂群思维是能同时进行感知和记忆的分布式内存。人类的思维多半也是分布式的,至少在人工思维中分布式思维肯定是占优势的。计算机科学家越是用蜂群思维的方式来思考分布式问题,就越发现其合理性……

分布式系统和蜂群思维有其独特的优势,比如,对突然出现的故障有极强的免疫力……

创建分布式计算机思维所遇到的一些障碍可以通过将计算机网络建立在一个箱体内的方法加以克服。这种经过刻意压缩的分布式计算也被称为并行计算,因为在超级计算机中的成千上万的计算机在并行运转……

并行分布式计算非常适用于感知、视觉和仿真领域。

……

一种途径是按照顺序操作的思路来构建系统,就像工厂的装配流水线一样。这类顺序系统的原理类似于钟表的内部逻辑——通过一系列的复杂动作来映衬出时间的流逝。大多数机械系统遵循的都是这种逻辑。

还有另一种极端的途径。我们发现,许多系统都是将并行运作的部件拼接在一起,很像大脑的神经元网络或者蚂蚁群落。这类系统的动作是从一大堆乱糟糟且又彼此关联的事件中产生的。他们不再像钟表那样,由离散的方式驱动并以离散的方式显现,更像是有成千上万个发条在一起驱动一个并行的系统。由于不存在指令链,任意一根发条的某个特定动作都会传递到整个系统,而系统的局部表现也更容易被系统的整体表现所掩盖。从群体中涌现出来的不再是一系列起关键作用的个体行为,而是众多的同步动作。这些同步动作所表现出的群体模式要更重要得多。这就是群集模型

这两种极端的组织方式都只存在于理论之中,因为现实生活中的所有系统都是这两种极端的混合物。某些大型系统更倾向于顺序模式(如工厂),而另外一些则倾向于网络模式(如电话系统)。

我们发现,宇宙中最有趣的事物大都靠近网络模式一端。彼此交织的生命,错综复杂的经济,熙熙攘攘的社会,以及变幻莫测的思绪,莫不如此。作为动态的整体,它们拥有某些相同的特质:比如,某种特定的活力。

这些并行运转的系统中有我们所熟知的各种名字:蜂群、电脑网络、大脑神经元网络、动物的食物链、以及代理集群。上述系统所归属的种类也各有其名称:网络、复杂自适应系统、群系统、活系统、或群集系统。”——《失控》2.4、2.6

蜂群的真正统治者就是群体自身而非蜂后,千人会场的群体自由决策可以书写数字……群系统(也可以称之为活系统、群集系统、网络、复杂自适应系统等,与之相对的是顺序/线性系统)是凯文·凯利在《失控》中论述的一个重要概念——本书的标题也由此而来(还需要提炼出“进化”的概念)。一群蜜蜂、一群人都算是一个群系统,这种系统的好处有:

  • 可适应——部分构件失效的情况下整体仍然能够继续生存。

  • 可进化——可将局部构件经历时间演变而获得的适应性从一个构件传递给另一个构件。

  • 弹性——存在冗余,个体行为无足轻重。

  • 无限性——正反馈能导致秩序递增,可以以自身为基础构建更复杂的结构。

  • 新颖性——后果与原因可以不成比例,彼此关联的个体形成指数增长的组合,允许个体有差异和缺陷。

但同样也有坏处:

  • 非最优——效率低下。

  • 不可控——没有一个绝对的权威。

  • 不可预测——系统的复杂性以不可预知的方式影响着系统的发展。

  • 不可知——系统淹没在自制的困思逻辑中,是交叉逻辑的海洋(A间接影响一切,一切间接影响A,书中称为“横向因果关系”)。

  • 非即刻——层次丰富的复杂群系统要花时间启动,有机的复杂性将需要有机的时间。

以群系统的概念为基础,我们似乎还看到了意识的本质。关于“意识”,百度百科中这样定义:“意识是物质的一种高级有序组织形式,它是指生物由其物理感知系统能够感知的特征总和以及相关的感知处理活动……意识,它是人类大脑的一切活动及结果,即作为具有自觉性的思维。”看来,我们大致可以将意识理解为思维,其表现就是有目的的行为。

从现实中的表现来看,我们的意识有着自己的局限:擅长于串行思考,无法进行并行思考。

“人类的智慧有一个近乎神秘的盲点。我们不能凭直觉理解概率、横向因果关系及同步逻辑方面的各种概念。它们完全不符合我们的思维方式。我们的思维退而求其次地选择了串行叙述——线性描述。那正是最早的计算机使用冯·诺依曼串行设计方案的原因:因为人类就是这样进行思考的。

而这也正是为什么并行计算机必须被进化而不是被设计出来:因为在需要并行思考的时候我们都成了傻子。计算机和进化并行地思考;意识则串行思考。”——《失控》17.4

但是,这似乎还不是意识的本质,而仅仅是意识适应环境的表现。或者说,意识产生于我们的大脑,我们能够运用它的方式就是串行方式,而被我们称之为“意识”的这种在大脑中产生的东西,很可能就是以群系统的方式所产生。想想看,我们通过训练所产生的应急行为,是通过神经回路(髓鞘质)完成,大脑也是由脑干、小脑、皮层这样一层层组成。

“我们自己的意识是一个无意识因子的集合,其中涌现出目的的方式和其他非特意的活系统中涌现出的方式完全相同。举一个最实际的例子,一个最低端的恒温调节器也有它的目标和方向——即寻找并保持设定的恒定温度。令人震惊的是,有目的的行为可以从软件中许多无目的的子行为中显现出来。罗德尼·布鲁克斯的麻省理工移动式机器人采用自上而下的设计,能够基于目标和决策来执行复杂任务,而它的目标则是从简单的、无目的的电路中产生的。于是乎,成吉思这个虫形机器人“想要”爬过厚厚的电话簿。”——《失控》21.2

“布鲁克斯的设想在一个叫“成吉思”的机巧装置上成形,成吉思有橄榄球大小,像只蟑螂似的。布鲁克斯把他的精简理论发挥到了极致。小成吉思有六条腿却没有一丁点儿可以称为“脑”的东西。所有十二个电机和二十一个传感器分布在没有中央处理器的可解耦网络上。然而这十二个充当肌肉的电机和二十一个传感器之间的交互作用居然产生了令人惊叹的复杂性和类似生命体的行为。

成吉思的每条小腿都在自顾自地工作,和其余的腿毫无关系。每条腿都通过自己的一组神经元——一个微型处理器——来控制其动作。每条腿只需管好自己!对成吉思来说,走路是一个团队合作项目,至少有六个小头脑在工作。它体内其余更微小的脑力则负责腿与腿之间的通讯。昆虫学家说这正是蚂蚁和蟑螂的解决之道——这些爬行昆虫的足肢上的神经元负责为该足肢进行思考。

在机器蟑螂成吉思身上,行走通过十二个马达的集体行为完成。每条腿上两个马达的起落,取决于周围几条腿在做什么动作。如果他们抬起落下的次序正确的话——那么,起步!一、二、一、一、二、一!——就“走起来”了。

这个精巧的装置上没有任何一部分是掌管走路的。无需借助高级的中央处理器,控制会从底层逐渐汇聚起来。布鲁克斯称之为“自底向上的控制”。自底向上的行走,自底向上的机敏。如果折断蟑螂的一肢,它会马上调整步态用余下的五肢爬行,一步不乱。这样的转换不是断肢后重新学习来的;这是即时的自我重组。如果你弄废了成吉思的一条腿,还能走的其余五条腿会重新编组走路,就如同蟑螂一样,轻易地找到新的步态。

布鲁克斯在他的一篇论文里首先阐述了怎样使创造物“无知无觉”地走路的方法:

没有所谓的中央控制器来指导身体把脚放在哪里,或者跨过障碍时要把腿抬多高。实际上,每条腿都有权做些简单动作,而每条腿都能独立判断在不同环境下该如何行事。举例来说,一个基本动作的意识是,“如果我是腿而且抬起了了,那么我要落下去”,而另一个基本动作的意识可描述为:“如果我是腿在向前动,得让那五个家伙稍微拖后一点”。这些意识独立存在且随时待机,一旦感知的先决条件成立就会触发。接下来,想要开步行走,只需按顺序抬起腿(这是唯一可能需要中央控制的地方)。一条腿一抬起来就会自动向前摆动,然后落下。而向前摆动的动作会触动其余的腿略微向后挪一点。由于那些腿正好接地,身体就向前移动了。

一旦机器生物能在平滑表面稳步前进了,就可以增添一些其他动作使它走得更好。要让成吉思翻越横亘在地板上的电话簿,需要安装一对触须,用来把地面上的信息传递回第一组腿。来自触须的信号可以抑制电机的动作。此规则可能是,“如果你感觉到什么,我就停下;不然我还接着走。”

成吉思在学会爬过障碍物的同时,其基本的行走模式却未受到丝毫扰乱。布鲁克斯借此阐释了一个普适的生物原则——一个神律:当某个系统能够正常运转时,不要扰乱它;要以它为基层来构建。在自然体现中,改良就是在现存的调试好的系统上“打补丁”。原先的层级继续运作,甚至不会注意到(或不必注意到)其上还有新的层级。

……

复杂性就是这样依靠叠加而不是改变其基本结构而累积起来的。最底层的行为并不会被扰乱。无目的的漫游模块一旦被调试好,并且运转良好,就永远不会被改变。就是这个无目的漫游模块妨碍了新的高级行为,其所应用的规则也只是会被抑制,而非被删除。”——《失控》3.2

当你想走路时,是否思考过先迈哪条腿?应该抬多高?从这个意义上,成吉思走路的行为已经和人类一样。或者说,从意识的行为表现来看,人工已经用群系统的方式成功模拟出的“想走路”这种意识。那么,意识的本质,会不会就是——基于群系统的模式,层层叠加演变而成的复杂性呢?

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附一:一套普适分布式控制方法:

以下是由布鲁克斯的移动机器人实验室开发的一套普适分布式控制方法(化繁为简):

  • 先做简单的事。

  • 学会准确无误地做简单的事。

  • 在简单任务的成果之上添加新的活动层级。

  • 不要改变简单事物。

  • 让新层级像简单层级那样准确无误地工作。

  • 重复以上步骤,以此类推。

这套办法也可以作为管理任何一种复杂性的诀窍,事实上它也就是用作这个的。例如:TCP/IP协议族。

附二:设计移动式机器人的五条经验:

以下是由布鲁克斯总结的设计移动式机器人的五条经验:

  • 递增式构建——让复杂性自我生成发展,而非生硬植入。

  • 传感器和执行器的紧密耦合——要低级反射,不要高级思考。

  • 与模块无关的层级——把系统拆分为自行发展的子单元。

  • 分散控制——不搞中央集权计划。

  • 稀疏通讯——观察外部世界的结果,而非依赖导线来传递讯息。

“大千”(有人这样称呼这座图书馆),是由数目不定、或许是无限多的六边形回廊组成,回廊之间以巨大的通风井相连,四周是低低的护栏。六边形回廊的每面墙有五个书架,每个书架有格式统一的三十五本书;每本书有四百一十页;每一页有四十行,每一行有大约八十字,他们是黑色的。

……在这些读到的每一行有意义的简单陈述中,都充斥这毫无意义的杂音、混乱的文字和互不相干的思想。荒谬是图书馆的普遍现象。在这里理性(甚至简陋和完全的连贯性)几乎是不可思议的奇迹。

……所有的书都充满着随机的文字……我父亲在第1594层的六边形回廊里看到的一本书是由MCV三个字母组成的,从第一行到最后一行错乱地反复重复。另一本完全是一个文字迷宫,只是在倒数第二页写道:噢,时间 ,你的金字塔。”

象征去中心化群体合作的蜂群行为、试图恢复北美大草原生态的壮举、依靠简单规则实现智能的机器人……这些在普通人看起来仍旧新奇的事物均出自成书于1994年的《失控》。套用作者凯文·凯利的逻辑,一方面,文明的进步令人惊叹;另一方面,对这些事物的探索仍在踏步。尽管如此,作者能够以精湛的故事文笔传播跨学科的知识,读者能够在享受故事的某一刻恍然大悟,这仍然不能不说是一种享受。这其中,阿根廷超现实主义作家豪尔赫·路易斯·博尔赫斯所构想的虚拟图书馆,在我看来更是这些精品故事中的精品。

“……但是“大千”图书馆中肯定有一些书是有意义的……五百年前,一位高楼层六边形回廊的主管偶然发现一本同样让人困惑的书,同样的文字几乎占了两页。内容最终被破译了:是用无限重复变化的例子来阐释关于组合分析的概念。

……这两页纸的文字使图书管理员得以发现图书馆的基本法则。这个思想家观察到,所有的书,不管他们如何千差万别,都是有相同的要素构成的:空格,句号,逗号,字母表上的二十二个字母。他还断言(被后来的旅人证实了):在浩瀚的图书馆里,没有两本完全一样的书。在这两个无可争议的前提下,他推断图书馆即是全部,它的书架记录了二十多个拼写符号的所有可能组合(数字及其巨大,但并非无限)。

……换句话说,你可能运用任何语言写的任何书,在理论上说都能在图书馆中找到。它容纳了过去与未来所有的书!”

揭开图书馆神秘的面纱,从文学跨入数学,其实,就是在一个长为“80×40×410”位的巨大字符串上,每一位都从25个字符中随机抽取一个,由此构成的排列组合,就是博尔赫斯图书馆的书籍存量(每个巨大字符串就是一本书)。没办法,在总长度限定的情况下,既然只能用这25个字符传递信息,那无论古代和现代的书,肯定都包含在其中(而且绝大部分是没有任何意义的乱码)。

“如果图书馆是有序的,这就意味着(很可能)容纳其中的书籍也是有序的。如果书册是有序排列过的,那么只有些许不同的书彼此就挨得很近,差异巨大的书则相隔甚远,那么这种组织性就会为我带来一条途径,可以还算快地从包含所有书的图书馆的某处找到一本可读的书。如果庞大的图书馆的书籍这么有序布列,甚至还有这种可能,我的手刚好摸到一本完稿的《失控》,一本扉页上刻着我的名字的书,一本不用我写的书。”

还没有结束,如果《失控》也是被用这些字符写就,且将长度如此限定,那凯文·凯利完成《失控》的方法就是两个:

  • 继续埋头苦苦创作。

  • 在“大千”图书馆中找出这本书——这也不轻松。

“……归根结底,繁育一个有用的东西几乎就和创造一个东西一样神奇。理查德·道金斯的论断印证了这点,他说:“当搜索空间足够大时,有效的搜索流程就与真正的创作并无二致了。”在包括一切可能之书的图书馆里,发现某一本特定的书就等同于写了这本书。”

由于两种方法产生的结果相同,作者等于是将“创作”与“搜索”统一起来——这太激动人心了!表面上,我们人类通过思考去创作文章,但是对于计算机,可以通过一种“搜索算法”达到同样的目的。甚至,我们创作的过程,很可能就是用一种算法在全部集合中去搜索的过程。那么,到底什么是“方法”呢?将上述过程抽象,就是14.3中所说的:方法即“累积选择”

接下来聚焦的便是寻找更好的搜索方法,根据英国动物学家查尔斯·道金斯以基因(可以理解为一串字母)来做计算机生物模拟的思路,映射到博尔赫斯图书馆中找书的方法,就是:不以字母作为排列的单位,而是以词语为单位。

“每个书架的位置不再代表一种可能的字母排列,而是代表一个可能的词语排列,甚至是可能的句子排列。这样一来,你选中的任何书都将至少是接近可读的。这个得到提升的词语串空间远比文字串空间小。”

尽管如此,搜索知识所形成的博尔赫斯库与搜索自然本身形成的博尔赫斯库一样,仍然很困难。而解决这一困难的途径就是——进化。

“博尔赫斯库中的大多数藏品都无法进行哪怕是一点点压缩(这种不可压缩性正是随机性的最新定义)。要想搜索磁带,你只能去观看带子的内容,因而花在对磁带进行整理上的信息、时间和精力将超过创作这盘磁带的所需,不论这盘带子的内容是什么。

进化是解决这道难题的笨方法,而我们所说的智能恰好就是一条穿堂过室的隧道……

一些研究人类心智的学生提出了一个强有力的观点:思维是大脑内想法的进化。根据这种主张,所有创造物都是进化出来的。当我写下这些文字时,我不得不承认这一点。我在写这本书指出,脑子里并没有一个成形的句子,完全是随意选了一个“我被”的短语;接着下意识地对后面可能用到的一脑袋单词做了个快速评估。我选了一个感觉良好的“封闭”。接着,继续从十万个可能的单词中挑选下一个。每一个被选中的都繁育出可供下一代用的单词,直到我进化出差不多一个完整的句子来。在造句时,越往后,我的选择就越受到之前所选词汇的限制。所以说,学习可以帮助我们更快地繁育。

但是下一句的第一个单词可能是任何一个单词。这本书的结尾,远在十五万次选择之外,看起来如此遥不可及,恍若银河系的尽头。书是遥不可及的。在世上已经写成或将要写成的所有书里,只有在这本里才能找到这句话之前那两个前后相接的句子。”

至此,博尔赫斯图书馆代表了有限个符号以无限种方式组合而成的信息全集,当传统的智慧倾尽全力也只能将全集缩小到以有意义的符号片段来组成时,面对剩下的不可压缩性,我们只能求助于进化这种笨办法了。而进化——这一应对复杂性的利器,很可能引导我们发现人类所未知的逻辑。

“艺术的关联并非机械式,而是感性的。因此,如果各对象之间看起来十分接近,那他们就真的十分接近。你只需用目测来观察就好。”——《版式设计原理与应用》平面设计基础知识

狗和猫的相似度,明显大于狗和鱼,前者都是四条腿、都有皮毛、都会嚎叫……如果我们有意让受众将某些事物看作一个整体,增添某些元素使它们看起来相似,或者抽取这些事物的共同元素并将其重复,这都可以达成目的——无论是设计、写作还是其他需要受众认可的工作。

——以上正是《版式设计原理与应用》对我的启发。因为我在阅读过程中发现:无论是配色的原料选自照片、还是字体的选择强调相似、甚至封面扉页的设计借助重复,很多地方都体现出“相似与重复”的设计思想。

*不得不承认,虽然这是一本讲解平面设计的书,但是其中诸如寻找/设定图片的焦点、通过讲故事的方法设计版面等思想在其他领域也可以找到相似点,例如:写作。

怎样寻找最佳色彩?

  • 1.减少色彩的数量使照片易于处理:以16、32、64位为上限在Photoshop里,先复制照片图层以防丢失,然后选择滤镜>像素化>马赛克将单个的像素变大,则色彩数目就会变少。

  • 2.使用吸管工具将色彩提取出来:顺序是由大块色(看到最多的颜色)到小块色,为了形成对比,每块颜色都要从像素中分别提出深、中、浅三色。

  • 3.整理所得色彩:先依照色相将所有颜色排列好(横坐标),再按照明度(由浅到深)将单个颜色排列好(纵坐标),去掉近似色。

  • 4.将照片放在每种样色上对比,结果总是令人满意,因为选用的这些色彩本就存在于照片中

*通过上述方法选择出来的颜色就是基色,在此基础上,根据色彩搭配的理论,通过色轮又可以选出自己需要的近似色

/补色/分裂补色等。

怎样选择合适的字体?

  • 1.为使字体和图形协调,我们首先要找出它们在视觉属性上的共同点。首先分析图形的比例,形状、线条和纹理。

  • 2.字体种类繁多,先从最重要的元素——比例和形状开始,排除掉与图形风格差别最大的字体。

  • 3.在上述筛选的基础上,增加补充条件进行筛选,例如:根据线条与纹理,排除与图形风格差别最大的字体。

  • 4.从远、中、近三种距离上观察字体的细节,最终确定与图形风格相似的字体。

*设计讲究抛弃规则,相信直觉。选择字体风格时,还可以充分运用对比的手法。

“如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者,那你的公司就不是创新的,也不会成为一个垄断企业。”——《从0到》第5章

同为中信的“奇点系列”,我对《从0到1》的印象明显逊于《支付战争》,后者生动有趣,读起来令人心潮澎湃——强烈推荐!前者更多是思辨的写照,例如:彼得·蒂尔对于竞争和垄断的分析,垄断者和非垄断者通过重新界定自己的属性来实现利益最大化。但是我同样承认,彼得·蒂尔通过本书表达的思想简单务实,有的有趣,有的有料,还是有令人印象深刻的地方。

一、进步的两种形式(第1章):

进步可以呈两种形式:

  • 水平进步,也称为广泛进步,意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。

  • 垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道路——从0到1的进步。

从宏观层次看,全球化——把某地的有用之物推广到世界各地,可代指水平进步;科技——任何可以使事情更易完成的方法/新方法,可代指垂直进步。

全球化和科技是不同方式的进步,他们可能同时存在,也可能存在其中之一,或是都不存在。例如:1815~1914年间,科技迅速发展,全球化也快速蔓延。从第一次世界大战到1971年基辛格访华,科技发展快,但全球化速度缓慢。从1971年开始,全球化加快,而科技发展只局限于信息技术领域。

二、正确的经验与更正确的对立面(第2章):

  • 循序渐进:不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。

  • 保持精简和灵活性:所有的公司都必须留有一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创业当成未知的实验。

  • 在改进中竞争:不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。

  • 专注于产品,而非营销:如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久的成长是爆发式成长。

遭受硅谷之劫(2000年纳斯达克崩盘)学到了上述四点经验,这些经验教训在创业领域成了信条,忽视它们的人们被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确:

  • 大胆尝试胜过平庸保守。

  • 坏计划也好过没有计划。

  • 竞争性市场很难赚钱。

  • 营销和产品同样重要。

三、垄断企业的特征(第5章):

  • 专利技术:一家公司最实质的优势,它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言,专利技术在某些方面要比最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。

  • 网络效应:使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。矛盾的是,享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。

  • 规模经济:开发一项产品的固定成本(设计、管理、办公地点等)可以通过更高的销量来分摊。服务性企业尤其难做成垄断企业。一个好的初创企业在开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。

  • 品牌优势:一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断。因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。如果先从品牌而不是靠实力来经营,也有很大隐患。没有科技公司可以只靠品牌发展。

建立垄断企业的方法:

占领小市场->扩大规模->破坏性创新。

四、不同成本的销售方法(第11章):

  • 1.复杂销售:如果你的平均销售额在七位数或七位数以上,那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系,用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进,并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到,但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。好的企业销售策略是从小做起,这是必然的:新客户可能愿意成为你的最大客户,但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。

  • 2.人员销售:大多销售不是典型的复杂销售:平均交易额为1万到10万美元,而且首席执行官不必亲历亲为地包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做法,而在于如何建立起流程,让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。有时产品本身就是一种推销。

  • 3.销售的盲区:在人员销售(要求有销售员)和传统广告(不要求有销售员)之间有盲区。

  • 4.市场营销和广告:市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。广告对初创公司也奏效,但只有在客户获取成本和客户生命期价值在其他任何推广渠道都不经济的情况下才奏效。所有企业家都羡慕影响深远的广告活动,但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑。

  • 5.病毒式营销:如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品才能进行病毒式营销。谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场,谁就能成为整个市场的定局者。在PayPal我们不是随意增加客户,而是要最先赢得最有价值的客户。

//本人非常认同下面的“幂次法则”:

“不管做什么生意,上述方法中都有一个最为有效,那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的,他们总以为销售策略越多越好,但是大杂烩式的方法——雇用几个销售员,在杂志上登广告,并且尝试增加一些产品的后续功能,使其能够呈病毒式增长——并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道,导致它们失败的最主要的原因,不是产品差,而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。——《从0到1》第11章

无论是互联网公司的企业文化、解决问题的策略手段,还是创业的组织形式、公司的管理方法,我相信都可以从《支付战争》中读出来,与《从0到1》相比,这书的可读性更强,我曾不止一次像读小说一样深陷在PayPal紧张激烈的支付战争中。

如果要问全书的核心是什么?我认为应该是卢克·诺赛克第一天就向埃里克·杰克逊(作者)展示的“统治世界指数”——企业愿景,彼得·蒂尔还对此进行过阐述。正是围绕这个指数,才有彼得·蒂尔募集的那惊人的1亿美元投资,才有马克斯·列夫琴杰出的反诈骗系统(引起联邦调查局的兴趣)、用作区别机器和人的验证码,埃里克·杰克逊对拍卖用户和聚焦、权衡获利与防止卖家流失的“企业用户”升级,卢克·诺赛克对抗Billpoint的借记卡返现策略等等精彩的成果。正是由于早期PayPal员工想做成一件事的强烈意愿,才成就了PayPal在支付领域的辉煌。

但是回头来看,与eBay竞争太危险,毕竟是在别人的平台上提供服务,如果不是法务工作的杰出成效,以及网络用户的坚强后盾,摇篮中的PayPal随时会被eBay掐死,如果可以问埃里克·杰克逊一个问题,我很想知道:如果再给PayPal一次成长的机会,他会怎么做?还会聚焦于拍卖用户吗?

以下是原书一些精彩的片段——至少是我非常喜欢的(和以前一样,还是照着书一个字一个字抄出来的,不是复制粘贴的)。

1.从掌上电脑加密到支付解决方案:

“彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴一拍即合。在接下来的几个星期里,他们多次约定午餐并展开讨论,两人决定创立一家公司,重点做网络安全方面的研发,允许用户在Palm Pilot(掌上电脑)和其他PDA(个人数字助理)设备上存储加密信息。他们将产品的的名称确定为FieldLink,意为“场连接”,因为Palm设备可以使用红外端口相互连接并传递信息。彼得最初同意,用自己基金的种子资金进行风险投资,马克斯·列夫琴还竭力说服他担任了该公司的全职执行总裁。

虽然数字化Palm设备的信息安全问题吸引了有隐私保护需求的公司创始人,但是它在商业上的应用非常有限。谁要加密自己PDA设备上的信息?为什么加密?这种技术怎样才能为公司带来收益?随着两人不断完善企业的商业模式,其存在的理由也开始改变了。彼得·蒂尔在金融领域的背景促使他将支付作为重点的潜在市场。这么一来,他们开发的技术似乎就有适用性了。

支付是一种普遍需求,但是市场尚未提供相应的技术解决各种形式的支付需求。在过去的几十年里,信用卡和ATM网络已经大大扩展了消费者的的支付方式,但是这些严重依赖基础架构的“重”系统也有非常大的缺点。只有商家可以获得许可使用必要的设备接受信用卡,而且ATM也不可能随时随地都有。正因有如此多的限制,信用卡和ATM都无法满足单个消费者对另一个人进行支付的需求。如果消费者手头没有足够的现金,他的唯一选择就是写支票,这是一种麻烦的支付方式,需要收款方亲自去银行。至于支票结清,收款方虽然能够使用这笔钱,但还需要等待几天时间。彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴推测,应该有一种技术可以代替现金,实现个人对个人的支付

他们认为,可以将FieldLink定位为支付的解决方案。Palm掌上电脑是一种随身装置,这将是数字钱包的一个理想平台。这样的发明带来的便利,可以让FieldLink的产品成为杀手级应用——如果它背后的软件可以通过红外端口将信息从一个用户发送给另一个用户。但是,FieldLink当初的重点,即隐私保护和安全性与便捷性同样重要。不解决这两个问题,数字钱包就不可能成功。此时,马克斯·列夫琴最初的加密设计就能发挥作用了。数字设备上的加密数据无法被盗用,从理论上讲,携带电子钱包比携带现金更安全。”——《支付战争》第一章

2.用已知的特质代替所谓的经验:

“戴夫·华莱士启动了电脑,开始工作。我陷入沉思,认为他的新闻背景和他在公司的角色似乎不太搭调。记者和客服之间几乎没有什么共同之处。因为任何一个了解记者的人都知道,记者往往会钻牛角尖,有时还要动点心机才能挖到故事,这种技能与负责帮助雇员应对愤怒的客户所需要的技能可能恰恰相反。

把一名记者安排到目前这个位置,明显是我的新雇主在乱弹琴。不过随着我认识更多的同事,我发现康菲尼迪的人事决定比我最初想象的还杂乱无章。像戴夫·华莱士一样,许多员工过去的经历跟他们现在的职务很少有相似之处。彼得·蒂尔后来告诉我,他在给公司找人手的时候,更看重才能,而不是经验,这一理念清楚地解释了他为什么邀请我。他认为戴夫值得信赖,会努力工作,并能做出正确的决定。尽管戴夫的背景与客户服务无关,可是彼得更看重这些已知的特质,而不是一些不知哪里冒出来的候选人可能带来的所谓经验。”——《支付战争》第一章

3.聚焦于拍卖用户:

““获取每个用户要花多少钱?”彼得·蒂尔开门见山,马上就问相关的数据,因为他认为数据是做出决策所必需的。

“每个账户不到20美元,但是在未来几天成本会下降,因为有越来越多的人会阅读邮件并且注册使用。”我说。

“很好。”彼得·蒂尔回答,身子往后靠在椅背上,头脑中默默计算着。当他再次开口时,他的话吓了我一跳,“我们需要快速扩大规模,你最快多久能花掉100万美元?”

“100万?”我简直不敢相信自己的耳朵。为了报效区区5美元,管理者都要求下属提交两张表格,而且要附上发票,对于习惯了这种做法的人,突然有人让他花掉100万美元,这真是一项新的挑战。我说我要快速研究一下再回复他。

“两周内花完怎么样?”彼得·蒂尔冲我一笑,但是我能看出他是认真的。

这场临时会议结束了,我离开我的办公室时知道我手头上有了新的工作。在随后的几天,但凡是我能找到的基于网站的知名直邮服务机构,我都尝试了解其用户状况。我尽可能地购买“早期使用者”(群体中意见领袖类的人)的邮件列表,但是每一个邮箱地址只要花5至10美元,所以我想美国的技术极客们加起来也花不光彼得·蒂尔授权的那笔巨款。我需要额外的目标群体,但是选择这些群体可不是件容易事。我们是家新公司,市场调查能力还较为欠缺,为了完成彼得·蒂尔快速增加用户群的命令,我得自己去挑选新用户。

我立刻想到了网上的拍卖商。讽刺的是,我从未在网上竞拍过,更不用说花时间去卖东西了。但是和所有的互联网观察者一样,我切实意识到网上拍卖正快速成为一种流行的文化现象。继1998年9月网上拍卖业的翘楚eBay成功IPO后,该行业已得到媒体的广泛关注。最近我注意到,就连我的非技术型朋友也正在转向拍卖来寻找便宜货和罕见的收藏品等。

这一直觉促使我点开了eBay的网站。之前我认为拍卖只适用于像豆豆娃和菲比小精灵这样的收藏品,但是匆匆浏览了一下网站后,我发现自已原来的印象完全是误解——该网站的销售品种包罗万象,有书籍、衣服、录像,甚至还有电脑设备。这个简介、色彩明快的网站正在促成大量的业务,同时又吸引着大量的用户群。从这一点来看,这些用户可以从PayPal的个人对个人的支付服务中大大受益。

与亚马逊(Amazon.com)等大型电子商务网站的用户不同,eBay的大部分卖家要么只是兼职偶尔才会出售商品,要么是交易记录的额度太少达不到商业信用卡申办的要求,这也就意味着买家通常必须根据竞标额向卖家邮寄支票或汇票。邮寄票据要花一定的时间,再加上个人支取支票也要花时间,这意味着竞价成功的人要忍受大约一周才能收到拍下的宝贝。对于互联网服务商来说这是一个耗时耗力的过程,而PayPal可以显著改进这一过程。

虽然我直觉上认为拍卖用户需要PayPal提供的即时支付服务,但这并不是说PayPal也需要这些拍卖用户。实际上,管理层的一位成员告诉过我网上拍卖的交易者并不是优质的PayPal用户。与掌上电脑用户和大学生相比,拍卖网站的卖家和买家对技术并不精通,他们过于谨慎,一般不会注册,更不会在PayPal账户中存下任何余款。如果我花一大笔钱获得拍卖用户的信息资料,也许能帮助彼得·蒂尔实现他雄心勃勃的营销目标,但是同时也会让我成为众矢之的,他们或指责我购买的用户信息根本就是不是公司需要的。

在搜集信息以帮助我决定值不值得赌这一把时,我偶然发现了eBay网站的留言板。留言板上有好几百条社区成员的讨论信息,涉及多个话题,其中很多与商业有关。阅读完这些留言,我认为这些用户要比大家想象的更加成熟,他们不仅可以理解如何使用PayPal的服务,还会积极地使用PayPal。如果彼得·蒂尔想要实现用户量快速增长,那么eBay的这些用户群就是很好的对象。我决定将拍卖用户纳入活动中,如果我的直觉不对的话那么我会道歉

这一周稍晚的时候,传来的数据十分喜人。拍卖用户注册的速度大概与科技偏好者持平,所以在后来的百万美元用户争取活动中,我都把他们列为固定的对象。”——《支付战争》第二章

4.孕育“已验证”的新用户状态:

“改变奖金制度只是鼓励用户使用银行账户支付战略的一部分,在夏季那狂躁的几个月中,经过几轮头脑风暴后公司孕育出一种名为“已验证”的新用户状态。如果用户已经被证实拥有绑定的银行账户,那么我们就向其提供诚信证明。这种证明是一种给用户的回报,因为他们已经接受了金融机构的审查并通过了认证。这一举动可以使我们借用银行的硬性背景调查,减少诈骗风险,同时又给予用户诚信证明,有了证明他们在eBay网上社区中就可以获得信誉。与eBay的反馈体系类似,我们用这种“已验证”的方式来使卖家和买家安心,在交易中PayPal会为买卖双方做担保。

验证是一个跳板,可以解决文斯·索利托在面临媒体是遇到的另一个日益严峻的问题。随着我们的用户群继续扩大,记者们经常听到闷闷不乐的客户说在使用了PayPal之后,他们成了诈骗受害者。钱被骗去后,人们虽不至于期望银行给他们退钱,但是许多客户认为PayPal应该保障各种情况下的交易安全。一些记者注意到我们没有客户保护项目,而且我们的用户协议中有一个条款要求账户持有人承诺不得撤销信用卡,也就是不能拒付。

在我们看来,PayPal只是向用户提供支付转账服务。只要付款完成,那么用户就应该依据eBay或他们正在使用的其他卖场的争端处理方法进行处理。比如,如果他们使用银行本票的话,那么出了问题他们就应该找银行。但是越来越多单纯的用户可不这样认为,因为他们相信信用卡提供了防诈骗服务。“我又不是专家,”一位陷入骗局的客户后来跟记者说,“可你要是问我意见的话,那么我想说PayPal的运营很像银行,他们应该遵循银行那样的标准。”

公众的想法自然给我们施加了很大的压力,我们必须找到解决方法。而埃隆·马斯克、戴维·萨克斯和朱莉·安德森苦心想出一个计划:向处在“已验证”状态的卖家和买家提供交易保障。如果收款人的身份是“已验证”,那么付款给收款人的款项就会受到保护。就算行骗者将钱款骗走,付款人也会得到退款。这是公司精心谋划的一个游戏:我们鼓励用户将银行账户与PayPal绑定,这样就能核验状态,而省下的成本要比我们必须承担的诈骗损失多得多。

设计团队创造出一个独特的、金锁形状的“X.com已验证”标识,卖家可将这个标识放到他们的拍卖上,几天之后eBay上出现了几千个“X.com已验证”标识。我们的用户接受验证服务并且帮助我们宣传这一服务,他们的列表中经常出现这样的描述:“我是PayPal已验证的用户,所以请放心竞标!”这一举动引发了拍卖巨头的关注——用户使用PayPal不再仅仅是为了转账。在卖家的业务流程中,甚至在他们的网上身份验证中,PayPal开始扮演越来越重要的角色,PalPal和用户的关系一天天加强。”——《支付战争》第五章

5.如何兼顾“创收”和“防止卖家流失”:

我们要找到一个方式,既能从心不甘情不愿的卖家那里创收又不会让卖家转而使用Billpoint,也就是说我们必须将PayPal从一个免费的互联网服务变成一个成功的付费服务——而完成这一转型的网络公司寥寥无几。

我早已意识到解决“企业用途”这一问题不会那么容易,有一些因素会将其复杂化。第一,任何定义都必须与PayPal数据库上的信息一致。PayPal便于使用的程序被精简了,所以我们从用户及用户的交易那里得到的信息少之又少。拍卖的支付看上去跟晚餐的支付一样,所以,就算我们对“企业用途”提出明确的定义,我们也没办法在数据库里找到万无一失的证据。第二,让卖家遵守我们最终确定的定义极具挑战性。6月份我们的承诺意味着就算我们提出了明确的规定,要不要升级最终还是由企业用户说了算。X.com与客户的关系正处于孕育期,我知道这一活动肯定会损害这一关系。作为PayPal品牌唯一的守护者,我一定不会违背诺言,使得事态更加恶化。

考虑到这些限制,唯一的办法就是选取一个合理的活动等级,来区分用户是否正在进行企业用途行为。关于这一点,公司内已经有了几个不同的意见,主流观点是限定卖家每月可免费收到30笔支付款或是每天免费收到一笔支付款。我不同意这一提议,我担心这一数字只是主观定下的,而且这种方式会存有疑点,因为付款总额很容易让不想被扣上“企业用户”帽子的卖家查看到。

我选择从公司最大的支出那里开刀,也就是把信用卡手续费作为省级的导火线。我们无法指望用户的同情,按照先前确定的比率分担我们的间接成本或是诈骗损失,但是他们信用卡支付的直接成本是显而易见且理所当然的。再说在线下世界中也是类似的情况,只有企业才接受信用卡交易。这就说明,收款人如果通过PayPal接收了高额信用卡转账,那么他理所当然的就是“企业用户”。

我向我最信任的朋友寻求帮助”,让他帮忙设计一个程序,完成这些目标。保罗·马丁和我把自己关在一个没有窗户的会议室里反复商议。我们认为,如果卖家接受的支付额超过了限额的话,我们也不能取消卖家对信用卡支付的使用——如果不让他们继续使用的话,他们的业务就会中断,那是他们甚至都没有机会选择是否升级。就算卖家超过了限额,买家也可以继续向他们付款。在卖家决定接收或拒绝之前,这些超出的款额被定为“待定”,资金处于“中间状态”。接收这些超出的款额,卖家的账户就会升级;拒绝的话资金就会被退回去,并且买家会得到通知,从而使用另一种方式支付。

这是我们唯一的选择。这样做可以利用日益增长的PayPal用户网,防止卖家流失,从而使公司受益。并且这对我们的卖家也有利,因为这样既不会阻碍他们接收付款也不会当他们达到“企业用途”限额时就自动升级。同样重要的是,这样做还意味着我们履行了承诺,用户不用担心PayPal会蓄意报复,他们自己决定是否升级。

公司仍然没有正式的报表组,所以我决定寻求数据库管理总监保罗·塔克菲尔德的帮助,让他查询一下系统以确定最佳的信用卡接收额。他得到的结果是,将限额定在每半年500美元,会获得10万个卖家的支持,他们的交易额占到了PayPal支付额的3/4。500美元这一数字不仅清楚、是整数,而且这一数字对于“企业用途”来说足够大。考虑到个人用户不大可能收到这么大笔的信用卡支付额,我感觉我们终于有了恰当的政策可以给焦虑的用户们一个解释。与戴维·萨克斯和其他高管商定后,我们的提议得到了认同。——《支付战争》第六章

6.eBay的“一口价”策略:

“当乔希·科佩尔曼创办Half.com,并提出固定价格模式后,eBay花了5个月时间才将其收购并抑制住它的威胁。现在eBay终于在自己的网站推出了固定价格交易。eBay现在打着“一口价”(Buy It Now,简称BIN,原意为“立即购买”)的旗号,卖家可以选择以什么价格跳过拍卖竞价并立即将商品卖给买家。如果卖家的某一个拍卖品激活了BIN,那么买家就会看到“一口价”的选择和价格,直到有人提交的竞价超过商品的最低拍卖价(什么是商品的最低拍卖价),那时“一口价”才会失效,接下来就是标准的拍卖流程。

“一口价”本身对PayPal并不构成威胁,如果“一口价”能让排斥拍卖的买家在eBay上购物,那么PayPal的潜在用户群也会日益壮大。“一口价”还会缩短拍卖陈列关闭前的平均时间,从而增加eBay拍卖的速率。这一点对PayPal也有好处,因为存货周转率提高就意味着需要支付的商品更多,但是保罗·马丁的发现使这些潜在的好处黯然失色。

“你看,”保罗·马丁递给我几张打印出来的屏幕截图,“我刚刚‘一口价’购买了一件接受Billpoint支付的商品,你看看他们是怎么干的。”

“天哪,”我脱口而出,“这些卑鄙小人!”实际上我当时用了一个稍重的词来表达我的愤怒,虽然我爆粗口,但是并没有让我这位来自南方浸礼会的朋友感觉受到了冒犯——他当时满脑子想的也全是eBay的背信弃义之举。

虽然“一口价”会促进eBay的交易量,从而给PayPal带来好处,但是eBay使用“一口价”把买家都引导到了Billpoint上——eBay让买家产生只能使用Billpoint来支付商品的错觉。之前如果一位买家想竞标,他首先要输入姓名、账号和标价。竞标后,买家等着拍卖结束,剩下的事就是eBay的了。竞标成功的买家随后会收到电子邮件通知,告诉他们怎么与卖家完成交易。这时,如果买家用PayPal账户,那么他就可以登录我们的网站,向卖家支付结算额。买家在eBay网站上缺席的时间延长,这就使得PayPal有机会参与其中。

但现在不一样了,当卖家选择使用“一口价”销售时,拍卖就会立即结束,而买家还在eBay的网站上。eBay就有机会通过网站上的信息影响买家的下一步选择——买家甚至都没有机会进行到登录PayPal网站那一步。

在新的“一口价”模式下,买家要进入eBay网站的登录信息页面才能进行购买。接着他们会看到一个“继续”按钮,点击按钮就会出现Billpoint支付表格,这就暗示着要完成登录过程就必须使用Billpoint表格。虽然买家可以选择页面上较小的PayPal链接或是关闭浏览器,但是这一流程明显表明必须使用Billpoint,这是迄今为止eBay做出的最出格的举动。”——《支付战争》第七章

7.用借记卡返现打击Billpoint:

““我想到了一个靠削价打败Billpoint的方法!”2月的一个上午他突然出现在我的办公室里,“卖家如果使用借记卡的话,我们就给他们返现。”

PayPal借记卡功能仍处于beta测试阶段,但是这一功能的需求已经很大。戴蒙比利安定期转发的客户留言显示,他们想使用PayPal账户里的钱付款,并可以从自助取款机里提取账户的钱。我们与万事达卡合作,只要接受信用卡的商家都可以使用我们的卡。

“这样行不通,卢克。”我提醒他,“我们现在正努力实现盈利,怎么能在这个时候掀起价格战呢?”

“我们不用放弃任何的支付利润,”这位副总裁回答,“作为借记卡供应商,我们大部分的交易费来自那些在万事达卡网络交易的持卡人,只要持卡人购物,我们就可以跟他们分摊交易费。”

“可是如果Billpoint效仿我们怎么办?我们也阻止不了人家提供返现活动。”我回答说。

“这不是价格战,因为我们能这么做而Billpoint做不了。”他反驳说,“Billpoint的账户结构跟我们的不一样,他们的系统无法使客户在账户里存钱,所有的支付款会立刻转到用户的银行账户里,也就是说Billpoint绝不可能支持借记卡交易。没有借记卡交易的话,Billpoint就没有足够的利润来支持任何形式的返现活动。”

“这倒不假。”我说。

“你看,每笔使用万事达卡网络的签名授权的交易中我们能收取2%的费用,这样我们就有了一大笔可用资金了。”

我俩细细品味着这个绝妙的点子,笑着看着彼此。忍受过eBay几个月猛烈的竞争后,我们终于有了反击的方法。

……

借记卡服务商就每一笔使用万事达签名授权的交易收取大约2%的费用——PIN授权交易只能收取它的1/4,而ATM取款则不收取费用。鉴于签名授权带来的收入最高,所以我们选择给签名授权的交易返现,但是只有不使用Billpoint的卖家才能得到返现。这一用户每笔签名授权的借记卡交易能得到1.5%的折扣,我们得到的回报就是用户把PayPal作为拍卖页面中唯一的在线支付服务商,从而为PayPal做宣传。之前我们向企业账户收取2.2%~2.9%的支付费用,如果卖家使用新的借记卡购物或享受服务,那么这种返现会极大地降低他们需缴纳的费用。”——《支付战争》第七章

8.PayPal和eBay的文化差异:

“在这一紧张过程的初期,PayPal和eBay的文化差异越来越明显。在PayPal这边,决策很民主而且很迅速,通常通过一封邮件就可以了解关键同事对某个问题的看法。如果某个员工提出了一个建议但未达成共识,那么所有人都有机会陈述自己的理由,然后相关的决策者再制定行动方针。这个过程通常有些混乱,但是却能鼓励员工提出大胆的想法,如果这一想法通过了同事们的评审,那么我们就可以很快付诸实践。随着公司日益成熟,我们的决策过程不可避免地变慢了,但是PayPal近800名员工在一个灵活的系统中仍然享有很大的权力,并且公司鼓励他们像创业家那样行动。

但eBay就不一样了,在这个拍卖巨头内部,似乎一切事情都要面对面地开会才能解决,如果运气不好的话可能要开好几次会。而且开会绝不仅仅是发送一个“会议邀请”的日程安排邮件,然后与会议相关人员坐下来谈那么简单。eBay的员工似乎习惯于给每个人打电话,邀请他们参加尚未确定的回忆,哪怕这个人与会议要讨论的事情八杆子也打不着。给至少二十几个人发出会议邀请后,eBay会提前一周确定会议时间和地点,而第二天,会议可能就会被重新安排,因为某个无关紧要的股东的日程安排与会议产生了冲突——这就是eBay的行事作风。经过几轮重新安排之后,与会者会拿到一摞厚厚的PPT讲义,里面是各种重点、表格,讲义的封面下方整齐地印着一两句格言,封面上是eBay的吉祥物——一个长着八字胡的卡通苹果人,与薯头先生极为相似。而整个会议就是艰难地看大量的幻灯片,结果一般是大家同意安排一次后续的会议,这一就可以进一步讨论幻灯片提出的问题。

……

两家公司之间的文化差异并不仅仅限于eBay错综复杂的会议模式,eBay的员工一般都比PayPal的员工大两三岁,而且一般都有商学院的学位。虽然eBay员工的教育水平更高,经验更多,但是他们公司就连主管级的员工似乎也不愿意做决策,无论事情多么微不足道,他们都要召开闪电式的会议,或者至少也要征询上司的同意……

不幸的是,很快我们就发现两家公司的差异还不仅仅体现在中层经理和普通员工上,就连高管层也不一样。PayPal的高管们不拘礼节,愿意将权力下放给下属,而另一边的eBay高管们就不一样了。他们的行事风格跟宣布收购那天梅格·惠特曼演说时的举止很像。虽然梅格·惠特曼很能鼓舞士气,也没有居高临下的态度,但是与随和、平易近人的彼得·蒂尔相比,她显得很正式,几乎是一本正经。”——《支付战争》第十一章

时间:2016年1月1日

地点:成都

天气:晴,霾遮日

空气质量:重度污染,203

心情:平静,并无跨年的喜悦,暂忘雾霾的困扰。唯一萦绕心头的是:我似乎很有必要找几本哲学的著作看看,尤其是笛卡尔的哲学思想。

《项目管理修炼之道》已经读完数周,我却找不到一种合适的方式来完成笔记:全书参考颇多,细节繁杂,作者的主要目的似乎是让读者需要时查阅,而不是让读者通过本书看懂项目管理。而我,就是想看懂项目管理。

当我完成这则笔记的时候,逐渐意识到:规划、估算、测量是项目经理引导项目走向成功的三种非常重要的能力。

一.什么是项目?什么是项目经理?

“项目:一个独特的任务或是系统化的流程,其目的是创建新的产品或服务,完成交付产品和服务,标志着项目的结束。项目都有风险,并且受制于有限的资源。

……

项目经理:负责向团队清晰说明完成的含义,并带领团队完成项目的人。完成,是指产品符合组织对这个产品的要求,也能满足客户使用这个产品的需要。”

二.项目管理的框架是什么?

简单而论,项目管理中需要平衡三种要素(传统“铁三角”):成本、时间、质量/范围。但是,本书推荐的方法强调关键驱动因素、约束因素、浮动因素三个方面。

  • 1.首先,从客户的角度写下客户的期望:客户想要什么(功能集合)?期望何时收到交付物(发布时间)?交付物的质量如何(缺陷等级)?

  • 2.其次,从项目服务者的角度写下项目的约束:环境如何?能否灵活安排团队?必须遵守什么流程?团队成员有哪些?团队能做什么?预算多少?

  • 3.再次,对比期望列表和约束列表,以“项目成功的必要因素”为标准,按重要性罗列条目,从“期望列表”中选出一个关键驱动因素(理想情况下应该只有一个),比如:发布时间;从“约束列表”中选出两三个约束因素(理想情况下应该只有一个)。

  • 4.然后,从剩余条目中找出至少三个浮动因素,浮动因素越多,项目越容易管理。

  • 5.最后,对比没有入选的条目,如果有比已经选中的条目更重要的,就进行更换,从而最终确定关键驱动因素、约束因素和浮动因素。

*原书没有明确“关键驱动的因素”要在“期望列表”中选择,但这是显然的,如果客户的期望都不是驱动项目成功的因素,我们还有必要做项目吗?另外,作者在这里的方法其实是:将与项目成功的有关因素全部提炼出来,然后进行简化,从而为后期的项目管理工作确定管理对象,这种方法应该是先分析再建模,化繁为简——这便是笛卡尔的经典思想。

三.与客户沟通时,如何明确真正的驱动因素?

  • 1..预测未来:让出资人设想项目即将交付,而有的功能还未实现,还有严重的缺陷需要修复,要想实现所有功能并修复缺陷是不可能的,这时看出资人如何选择。

  • 2.询问与上下文无关的问题,例如:项目要怎么样才算成功?为什么想得到这样的结果?这种解决方案对你来说价值何在?这个系统要解决什么样的问题?这个系统可能会造成什么样的问题?

四.为什么要编写项目章程?

  • 1.项目章程会明确记录项目的需求(明确驱动因素后就可以挖掘项目需求)和约束。

  • 2.项目章程会帮助项目经理思考如何进行项目规划。

  • 3.整个团队和出资人都可以查看项目章程,以此确保他们对项目有关的决策可以达成一致。

  • 4.启动项目时,编写项目章程可以让大家知道应该完成什么目标,以及项目干系人提出的约束条件。

  • 5.即使不知道完成项目需要的细枝末节,编写章程也有助于发现潜在的问题。

  • 6.项目章程可以帮助项目经理和团队理解风险和成功标准,大家也可以籍此考虑组织和操控项目的方式。

五.项目章程可以包含哪些内容?

项目章程要设计简短,目的是帮助团队赶紧启动,它不会包含团队对于这个项目“完成”的定义,也不会介绍团队如何组织项目,但是已经足够开展工作。具体可以包括如下内容:

  • 1.远景:发起项目的缘由何在?项目的价值何在?要用描述远景的句子说明项目的价值。

  • 2.需求:某些情况下,项目唯一的需求,就是在特定日期之前发布某些功能。

  • 3.目标:目标与需求不同,项目不一定必须交付它的目标,目标是项目经理希望通过项目要达成的目的,虽然客户和出资人可能不赞同。

  • 4.成功标准:项目完成后,客户能用交付的产品做什么,这就是成功标准的定义。例如:在第一季度发布;客户不需要访问网站就可以打开安装包,下载软件等。要确保成功标准在项目经理的掌控之中(项目经理无法掌控的任务不该包含在成功标准中)。

  • 5.ROI:估算投资回报率。

六、如何区分规划和日程安排?

规划是指制定带有发布条件的项目计划;日程安排是对项目工作的有序描述。

七、如何制定项目规划?

项目规划不必完美无缺,而且也不可能做到。规划的目的是能让项目启动起来,同时能让大家看到成功的希望。有了项目规划,团队成员的注意力就能放到预期的项目产出上来。

项目经理要用规划来整理想法,规划的形式最好能在组织内更多项目中反复使用,可以参考如下模板:

  • 1.产品意图:简单描述产品——为什么要开发这个产品、它能为公司带来哪些效益等等。

  • 2.历史记录:复查之前版本的有关数据:技术债务、发布频率、发布后发现的缺陷数、客户报告的问题等。

  • 3.发布条件:详细列举项目产品的关键可交付物。制订的发布条件要符合SMART原则(确定的、可测量的、可达成的、相关的、可跟踪的)

  • 4.目标:即为项目章程中的目标。

  • 5.项目组织:说明团队的职责分配、如何使用生命周期组织管理工作、要采取哪些关键措施、是否有决策人可以影响当前项目、还要说明项目的一般运作方式等。

  • 6.日程总览:要包括主要里程碑,还要说明人们可以从这些里程碑处可以得到什么。

  • 7.人员配备(人员曲线):说明人员配备情况,如果需要从其他团队调动人手,要说明何时需要多少,何种类型的人员。

  • 8.建议日程:列出主要里程碑,使用甘特图或黄色便利贴均可,注意更新。

  • 9.风险列表:罗列至少前十名的风险因素,以便监控和更新。

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项目启动后,便是根据组织项目的生命周期选择合适的日程安排方式,其中,利用写有里程碑或具体任务的便利贴进行日程安排是一种便捷有效的手段。

估算是一种非常重要的技能,例如:在项目管理中,就需要通过工作估算来预测某项任务的完成时间。这里,“化繁为简”的思想再次发挥重要作用:将大任务拆分为小任务(“小石子”),由于小任务更简单,对小任务的估算也就会更加准确。另一方面,与一开始就把整个项目就规划出来相比(这样会出错,而且浪费时间),波浪式规划(一个持续不断而且很详细的日程安排方法,只覆盖几周的时间。完成了一周详细工作安排之后,可以再继续安排一周的详细工作)是本书推荐的一种更合理的规划方式。

在项目管理过程中,项目经理需要掌控项目、控制项目节奏,以下是本书的一些建议:

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八、如何掌控项目?

  • 1.掌控项目的节奏。

  • 2.举行中途回顾。

  • 3.为需求排序。

  • 4.用时间盒限定需求相关的工作。

  • 5.将迭代限制在4周或是更少的时间内。

  • 6.使用波浪式规划和日程安排。

  • 7.创建跨职能团队。

  • 8.根据项目的风险选择生命周期模型。

  • 9.保持合理的工作时间。

  • 10.使用“小石子”。

  • 11.管理干扰。

  • 12.管理缺陷,从项目初就开始。

九、如何保持项目节奏?

  • 1.在项目中持续使用集成。

  • 2.为构建创建自动化冒烟测试。

  • 3.按功能实现,而不是按架构(首先实现具有最高价值的功能;按功能调试;按功能测试)。

  • 4.多几只眼睛盯着产品。

  • 5.准备重构。

  • 6.通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求。

  • 7.分离需求与GUI设计。

  • 8.尽可能使用低保真度原型。

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整个项目管理周期中,必然需要召开很多会议,如同《谷歌和亚马逊如何做产品》中对会议的分析:解决问题、收集信息、传递信息——开会的三大目的。如果一场会议无法达到上述目的中的任意一种,或者说这样的会议对于参加者而言没有价值,那就没有召开的必要。

与估算一样,测量也是项目管理中的重要环节(测量获得的数据可以组成“仪表盘”),最直接的问题就是:测量项目进度——正确、有效的决策必然是建立在准确测量的基础之上。以下是测量项目的一些建议:

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十、项目测量有哪些注意事项?

  • 1.使用速度图迭代内容图作为首选。

  • 2.数据是工具,不是目的。图表应该为你服务。

  • 3.如果无法获取需要的数据,项目经理就遇到了比数据更严重的问题,需要首先解决这个问题。

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测试是项目管理过程中保障项目质量的一项重要措施。本书对测试的基本建议就是:将测试与开发集成起来,一边开发一边测试,甚至推荐了TDD(测试驱动开发)这样的方法。只有通过了各类测试(不仅仅是系统测试和单元测试)的项目才可以最终交付。

最后,本书作者强调:在项目结束时,即使已经在项目中进行过中期回顾的项目,也一定要再做项目回顾。

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3年前,我读《德鲁克管理思想精要》是因为福布斯杂志的推荐。如今,我再读《卓有成效的管理者》是因为自己认为有必要:《激荡三十年》、《谷歌和亚马逊如何做产品》……几本看似无关的书籍,却都不同程度地提到德鲁克和他的著作;工作中,我的老板也反复要求我:首先做重要的事——“要事优先”,但是紧急的事我仍然得自己做;也许是灵光乍现,原本对管理没有任何概念的我,某日突然领悟:管理研究的课题就是为问题寻找解决方法。总之,一系列的原因促使我从kindle中翻出搁置大半年的《卓有成效的管理者》,试图真正领会德鲁克管理思想的精要。

根据德鲁克的定义,这里将“那些促进机构有效运转、负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者(而不仅是高级管理人员);有效性则是指知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。为了在工作中卓有成效,这些管理者们要如此而为:

  • 记录并分析时间的使用情况;

  • 把眼光集中在贡献上;

  • 充分发挥人的长处;

  • 要事优先(而且一次只做好一件事);

  • 有效决策。

具体而言,我以问题来组织笔记。

一、为什么管理者的工作会无效?管理者该如何应对?

四种情况会将管理者的工作推向无效,使机构运作不灵:

  • 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

  • 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。

  • 只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性。

  • 管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。

为此,德鲁克认为,有效的管理者必须在思想上养成如下习惯:

  • 知道如何利用自己的时间。

  • 注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献。

  • 把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处,上级、同事和下级的长处。

  • 集中精力于少数主要领域。

  • 善于做出有效的决策。

二、有才能的人,他们的工作就有效吗?

一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

三、谁是管理者?

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

四、谁是对管理者的有效性而言最重要的人物?

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

五、如何看待组织内外的关系?

在组织的内部,不会有成果出现,一切成果存在于组织之外……组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就……外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能称之为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特征,并对其命名,然后才能进行计算……对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键……令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察),而仅仅重视事实(即情况发生之后的数字)了。

六、如何看待人才?

在许多讨论管理发展的书籍中,常将“未来的经理人”描写得无所不能……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。事实上根据我们人类的经验,容易找到的人肯定不会是全才。所以,我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长……我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

七、卓有成效的管理者必须在思想上养成哪些习惯?

  • 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

  • 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

  • 3.有效果管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

  • 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外没有其他办法,否则反倒会一事无成。

  • 5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

八、如何系统地管理时间?

可以试问自己下列几个问题:

  • 1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

  • 2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

  • 3.处理管理者自己可以控制并且可以消除的浪费时间的因素:管理者在浪费别人的时间。

九、如何识别管理不善的工厂?

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

十、如何判断组织的人数是否过多?

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。

十一、常见的由管理不善或机构缺陷引发的浪费时间的表现有哪些?

  • 重复出现的危机:同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

  • 人员过多:大家的时间没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系。

  • 会议太多:是组织不健全的表现,既表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

  • 信息功能不健全,信息的表达方式不当。

十二、有效性表现在哪几个方面?

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

  • 自己的工作内容、工作水准及其影响。

  • 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属。

  • 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

十三、一般机构对成效的要求表现在哪些方面?

  • 直接成果。

  • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。

  • 培养与开发明天所需要的人才。

如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。

十四、如何以贡献为目标?

一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用……重视贡献,就是重视有效性。

十五、有效的人际关系,有哪些基本要求?

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通;

  • 团队合作;

  • 自我发展;

  • 培养他人。

十六、卓有成效的管理者如何用人?

不外乎以下四个原则:

  • 1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任……只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

  • 2.卓有成效的管理者用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

  • 3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

  • 4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

十七、如何建立一套适当的考评方式?

第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

  • 1.哪方面的工作他确实做得很好?

  • 2.因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

  • 3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

  • 4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

十八、管理者的任务是什么?

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

十九、如何认识压力?

所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

二十、如何确定优先次序?

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气来。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;

  • 重视机会,不能只看到困难;

  • 选择自己的方向,而不盲从;

  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

同样的道理,在企业经营方面,成功的事业,不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业……

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

二十一、决策的特征是什么?

  • 1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

  • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。(我们需要的是正确的决策,如果总是考虑是否容易被他人接受,就不会有任何结果。

  • 4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。(没有逐条列举行动步骤、某人工作责任的决策,最多只是一种意愿,而不是一项决策。

  • 5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

二十二、决策的过程从哪里开始?

卓有成效的管理者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的,所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准……先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。