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【读书笔记】成为卓有成效的管理者
2015年12月06日 读书笔记 ⁄ 共 4417字 【读书笔记】成为卓有成效的管理者已关闭评论 ⁄ 被围观 801 views+

3年前,我读《德鲁克管理思想精要》是因为福布斯杂志的推荐。如今,我再读《卓有成效的管理者》是因为自己认为有必要:《激荡三十年》、《谷歌和亚马逊如何做产品》……几本看似无关的书籍,却都不同程度地提到德鲁克和他的著作;工作中,我的老板也反复要求我:首先做重要的事——“要事优先”,但是紧急的事我仍然得自己做;也许是灵光乍现,原本对管理没有任何概念的我,某日突然领悟:管理研究的课题就是为问题寻找解决方法。总之,一系列的原因促使我从kindle中翻出搁置大半年的《卓有成效的管理者》,试图真正领会德鲁克管理思想的精要。

根据德鲁克的定义,这里将“那些促进机构有效运转、负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者(而不仅是高级管理人员);有效性则是指知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。为了在工作中卓有成效,这些管理者们要如此而为:

  • 记录并分析时间的使用情况;

  • 把眼光集中在贡献上;

  • 充分发挥人的长处;

  • 要事优先(而且一次只做好一件事);

  • 有效决策。

具体而言,我以问题来组织笔记。

一、为什么管理者的工作会无效?管理者该如何应对?

四种情况会将管理者的工作推向无效,使机构运作不灵:

  • 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。

  • 管理者往往被迫按照老一套方法开展工作。

  • 只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性。

  • 管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。

为此,德鲁克认为,有效的管理者必须在思想上养成如下习惯:

  • 知道如何利用自己的时间。

  • 注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献。

  • 把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处,上级、同事和下级的长处。

  • 集中精力于少数主要领域。

  • 善于做出有效的决策。

二、有才能的人,他们的工作就有效吗?

一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

三、谁是管理者?

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

四、谁是对管理者的有效性而言最重要的人物?

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

五、如何看待组织内外的关系?

在组织的内部,不会有成果出现,一切成果存在于组织之外……组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就……外部情况往往是质的性质,难以量化,它们还不能称之为事实。所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特征,并对其命名,然后才能进行计算……对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键……令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察),而仅仅重视事实(即情况发生之后的数字)了。

六、如何看待人才?

在许多讨论管理发展的书籍中,常将“未来的经理人”描写得无所不能……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。事实上根据我们人类的经验,容易找到的人肯定不会是全才。所以,我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长……我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

七、卓有成效的管理者必须在思想上养成哪些习惯?

  • 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

  • 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

  • 3.有效果管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

  • 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外没有其他办法,否则反倒会一事无成。

  • 5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

八、如何系统地管理时间?

可以试问自己下列几个问题:

  • 1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

  • 2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

  • 3.处理管理者自己可以控制并且可以消除的浪费时间的因素:管理者在浪费别人的时间。

九、如何识别管理不善的工厂?

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

十、如何判断组织的人数是否过多?

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。

十一、常见的由管理不善或机构缺陷引发的浪费时间的表现有哪些?

  • 重复出现的危机:同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

  • 人员过多:大家的时间没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系。

  • 会议太多:是组织不健全的表现,既表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

  • 信息功能不健全,信息的表达方式不当。

十二、有效性表现在哪几个方面?

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

  • 自己的工作内容、工作水准及其影响。

  • 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属。

  • 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

十三、一般机构对成效的要求表现在哪些方面?

  • 直接成果。

  • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。

  • 培养与开发明天所需要的人才。

如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。

十四、如何以贡献为目标?

一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用……重视贡献,就是重视有效性。

十五、有效的人际关系,有哪些基本要求?

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通;

  • 团队合作;

  • 自我发展;

  • 培养他人。

十六、卓有成效的管理者如何用人?

不外乎以下四个原则:

  • 1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任……只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

  • 2.卓有成效的管理者用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

  • 3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

  • 4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

十七、如何建立一套适当的考评方式?

第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

  • 1.哪方面的工作他确实做得很好?

  • 2.因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

  • 3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

  • 4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

十八、管理者的任务是什么?

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

十九、如何认识压力?

所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

二十、如何确定优先次序?

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气来。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;

  • 重视机会,不能只看到困难;

  • 选择自己的方向,而不盲从;

  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

同样的道理,在企业经营方面,成功的事业,不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业……

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

二十一、决策的特征是什么?

  • 1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

  • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。(我们需要的是正确的决策,如果总是考虑是否容易被他人接受,就不会有任何结果。

  • 4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。(没有逐条列举行动步骤、某人工作责任的决策,最多只是一种意愿,而不是一项决策。

  • 5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

二十二、决策的过程从哪里开始?

卓有成效的管理者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的,所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准……先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

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