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【读书笔记】四项修炼
2014年05月31日 读书笔记 ⁄ 共 3205字 【读书笔记】四项修炼已关闭评论 ⁄ 被围观 997 views+

“当置身于同一个系统中时,人们无论有多大差别,都倾向于产生相似的行为结果。

——《第五项修炼》第3章 是系统的囚徒,还是我们自己思想的囚徒?”

系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习——这是《第五项修炼》中涉及的五项修炼。其中,“系统思考”就是所谓的第五项修炼,作者称之为:“它是整合其他修炼的修炼,它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。”就我个人的阅读感受而言,《系统之美》和《系统思考》两本书对于“系统思考”的阐述更加专注,所以,学习四项修炼是我阅读此书的初衷(尤其是自我超越和心智模式)。

一、自我超越:

“自我超越”在本书中被用来描述“个人成长和学习的修炼”。彼得·圣吉后来在“实践中的反思”部分强调:“现在想一想,我觉得五项修炼中最根本的修炼,就是自我超越——即创造环境,让人获得真正的成长。”(第12章,273页)“自我超越”的修炼主要涉及以下几点:

  • 1.树立个人愿景:本书对于“愿景”的陈述比较模糊,《基业长青》中的“愿景”更加清晰明了,所以,我更愿意参考那里的“愿景”(可能和本书的“愿景”概念有些许出入),详见:【读书笔记】什么是愿景?

  • 2.保持必要的张力:愿景与现实之间存在差距,这种差距被称为“创造性张力”,这正是创造性能量的源泉。创造性张力往往会导致与焦虑相关的情绪,这些情绪就是“情感张力”。我们需要做的就是:缓解情感张力,把握创造性张力。

  • 3.应对“结构性冲突”:阻碍我们实现目标的深层观念和促进我们接近目标的创造性张力所形成的系统被称为“结构性冲突”,应付“结构性冲突”影响力的常见策略有(都不是最好的):降低愿景;操纵冲突(通过人为制造冲突来操纵追求愿景的工作);意志力策略(通过提高意志力来激发自己)。

  • 4.通过“说出真相”来应对“结构性冲突”:心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己,不让自己看到真实情况的习惯。通过心灵的转变,先识别“结构性冲突”背后的系统模式,然后寻找出解决策略。

  • 5.运用“潜意识”:潜意识是我们如何学习的关键。通过有意识的训练所获得的大量技能就转变到潜意识层面了,这表现为一旦学会某项技能,对其运用就是理所当然的。沉思祷告或其他的静心方法都有助于我们有效地接触潜意识层面。聚焦潜意识的一个有效方法是:观想和想象。

二、心智模式:

“心智模式”塑造我们的感知方法,能决定我们的行动。好的想法、杰出的战略或策略,在应用中往往会失败的原因很可能是因为它们没能真正影响到受众的“心智模式”。“心智模式根深蒂固的惯性力量,会把最杰出的系统思考智慧淹没。”“心智模式”的修炼需要注意以下几点:

  • 1.反思实践:“反思实践”是心智模式修炼的精髓。

  • 2.认清“声称的理论”和“实行的理论”:我可能声称:人基本上是值得信任的,但我从未借钱给别人,而且护财如命,嫉妒他人,显然,我实行的理论、深层的心智模式,与我声称的理论不一致。

  • 3.警惕“跳跃性推断”:我们的理性思维非常善于从具体细节中形成“抽象”的概念,当我们不能意识到从细节到一般概念的跳跃过程时,抽象概念推理的能力就限制了我们的学习能力。例如:大家发现劳拉很少说厚道话、很少赞扬别人,从不参加单位的晚会,于是,大家得出结论:劳拉对人漠不关心,但是劳拉自认为非常关心别人。由于大家将直接观察未经检验就变成了一般化概念,这就出现了跳跃性判断。

  • 4.使用“左手栏”练习:将自己与别人对话的内容记录下来,在记录表的左侧,针对每一句话写出当时自己心中所想却没有说出来的话。然后反思自己当时为什么没有说出来?寻找当时自己所隐藏的假设。

  • 5.实现“探寻”与“宣扬”的平衡:将自己的观点摆出来,供大家来检查就是“探寻”;一味鼓吹自己的观点就是“宣扬”,两者的平衡就是:我不仅能探寻别人观点背后的原因,也能把自己的观点表达出来,揭示我的假设和推理,并邀请别人来探寻。这时,交谈的目标不是“赢得辩论”,而是找出最佳的论点。

三、共同愿景:

“个人愿景是人们在自己的头脑里的图景和画面,而共同愿景则是整个组织中的人们的内心的图景。这样的图景让组织有一种共同性,它贯穿整个组织,从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。”建立“共同愿景”的修炼主要为以下两点:

  • 1.激励个人愿景:组织应当激励成员去开发个人愿景,但不可侵犯个人自由。

  • 2.将个人愿景整合成共同愿景:放弃“愿景是从高层宣示的”这一传统观念,大多数战略规划也不能培养真正的愿景。“共同愿景”要通过不断地分享组织成员的个人愿景来形成,真正被分享的愿景,需要不断的沟通,大家不仅要自由表达梦想,还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中,新的洞见、新的可能性,才能逐渐浮现出来,而且,我们必须允许多种愿景共存,聆听所有个人愿景,以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。

推广愿景时,组织成员中通常有如下几种态度:

  • 1.承诺投入:想要、志愿实现愿景;创建任何必要的“法则”(构架)。

  • 2.报名加入:想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。

  • 3.真心顺从:看清了愿景的好处,会做任何分派做的事,而且会多做;遵守“法则的严格字义”,是“好兵”。

  • 4.形式顺从:大体看清了愿景的好处,会做分派做的事,但不会多做;是“还不错的兵”。

  • 5.勉强顺从:看不起愿景的好处,不过还不想为它丢掉饭碗;分配做的事,不得不做,做得差不多就行了;并且还明确表示:他并不是真心合作。

  • 6.不顺从:看不起愿景的好处,不愿做分派的事;“我不做这个,你不能强迫我做”。

  • 7.冷漠:既不反对,也不赞成愿景;没兴趣,没干劲儿;“到下班时间了吧?”

愿景加入指南:

  • 1.自己先加入:自己都没有加入,就没必要招募别人加入。

  • 2.直截了当:不要夸大利益,或者隐藏问题。愿景描述要尽量简明扼要、直截了当。

  • 3.让对方选择:你越是让对方自由选择,对方越感到自由。你试图说服对方的努力,实际上让人看到操控,反而阻碍对方加入。

四、团队学习:

“团队学习”是“协同校正”的过程(“协同校正”是指一组人群中出现一个整体功能的现象),是开发团队能力的过程,这种能力会创造团队成员真正想要的成果。在组织内部,团队学习有三个关键方面:

  • 1.对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。

  • 2.需要有创新的、协调的行动。

  • 3.团队成员对其他成员起作用。

在“团队学习”方面,需要注意以下几点:

  • 1.“深度汇谈”与“商讨”的平衡:在“深度汇谈”中,对复杂和微妙的问题,要有自由的、创造性的探讨,要悬挂或临时忘记自己的观点,相互深度“聆听”,“深度汇谈”有三个基本条件;在“商讨”中,不同的观点都摆出来,得到阐述和辩护,同事寻找最佳观点,支撑眼下必须做出的决策。在团队学习中,“商讨”是与“深度汇谈”互为补充的必要实践。

  • 2.悬挂假设——深度汇谈基本条件之一:把自己的假设“悬挂”起来,对质疑和观察评论保持开放和欢迎姿态。

  • 3.相互看成同事——深度汇谈基本条件之二:只有当一组人能将彼此相互看成平等的同事,共同携手探索深层智慧,澄清思想,才会有深度汇谈。

  • 4.为深度汇谈“护持场境”的辅导员——深度汇谈基本条件之三:没有熟练的辅导员,我们的思想习惯就会不断地把我们从深度汇谈模式拉到商讨模式上。

  • 5.反思、探寻与深度汇谈:如果深度汇谈意味着一个独特的团队学习的愿景,反思和探寻的技能就是实现这一愿景的必要元素。

  • 6.冲突与习惯性防卫:在伟大的团队中,冲突能变成富有成效的创新力;对于平庸的团队,要么是表面没有冲突,要么是僵硬的两极分化。习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯,在自己思想暴露时用来保护自己,防范随之而来的窘迫和危险。团队是组织的微系统,习惯性防卫成为组织的特征模式,根植于团队,习惯性防卫越是有效,就把深层问题掩盖得越彻底,大家就越无法面对这些问题,问题也就越来越严重。通过暴露自己,探寻自己的防卫心态的起因,就可以让这种防卫被讨论。

  • 实习演练:通过不断的“演练”,才能真正实现团队学习的目标。

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