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【读书笔记】经验OR准则:领导力&招聘&人员管理&解雇&变革&危机管理
2012年09月28日 读书笔记 ⁄ 共 9437字 评论数 2 ⁄ 被围观 3,046 views+

“有了《赢》,再也不需要其他管理著作了。”——“股神”沃伦·巴菲特可是给予了杰克·韦尔奇这本书相当高的评价!如果说这本书没有一点干货,甚至是仅仅给出一些职业生涯建议,都是无法对得起这个评价的。事实上,全书超过三分之二的内容围绕在企业内部管理和参与市场竞争的话题上,用书中的话来说,就是“公司如何才能赢”、“如何赢得竞争”,当然,整本书都是在“有关的基础”框架下搭建的。所以,如果缺少这些内容的笔记,这本书的价值就大大下降了。

至于这则笔记的标题,由于全书都源自杰克·韦尔奇从个人经历中提炼出来的一些商业经验或者准则,结合他在各种演讲和讨论活动中对问题的归纳整理而来,所以书中的内容显得繁杂琐碎,章节之间独立性很强,让人难以归结出系统的理论或体系,对于这种书,最好的笔记方法恐怕就是剔除那些论证的例子,然后进行摘录了——韦尔奇的自传就是如此,当然,还有那本华尔街日报如何讲故事。坦白说,做这种笔记可真够辛苦的,但你又难保这些东西以后不会用到,也许现在就需要。

一、领导力——不只是你自己的事

要想成为一名出色的领导者,并没有现成的公式,即使有,也绝不会轻松。

做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡,肩负各种责任,承受一切压力。

然而,生活中还是有优秀的领导者——各种各样类型的都有:有默默无闻的,有爱唱高调的;有充满理性的,有容易冲动的;有的人对于自己的团队非常苛刻,有的人则喜欢细心照料。从表面上看,我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。

然而在更深的层面上,你会看到,卓越的领导者总是满怀激情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功,他们自己总是表现得充满信心。作为领导者,他们要展示真实的自己,满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。

经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然,我的答案是兼而有之。有些特征,如智商和精力,似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的,例如自信心,它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后,人们又能学到其他的东西——通过反复尝试,我们学着去做一件事情,结果失败了,然后从中积累的教训;如果说获得了成功,则增添了信心,再次去做时便会做得更好。

对我们大多数人来说,一旦自己成为老板、游戏规则改变之后,领导才能的培养就开始了。

以前,你只需要做自己的工作。

现在,你要学会做别人的工作。

  • 在你成为领导者以前,成功只与自己的成长有关。当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。

领导者应该做些什么?以下是领导者的八条准则:

准则一. 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

  • 即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬,越具体越好。

作为领导者,你需要把很大一部分时间和精力花费在以下三类活动上:

  • 必须做评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。

  • 必须提供指导——引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。

  • 最后,必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。

准则二. 让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱它、实践它。

  • 有些时候,我自己也曾一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题,以至于再听到那个话题时都感到恶心。

  • 如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想,那么在他们采取行动之后,就要“拿出真金白银来”,可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。

准则三. 深入员工中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。

  • 你要走出办公室,深入大家中间,真正关心他们在做什么,进展如何,带领大家一起翻越高山。

准则四. 以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。

  • 对某些人来说,成为领导意味着开始了自己的权利之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。

  • 作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能失去自己团队的信任和支持。

  • 要想获得员工的信赖,领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智,不需要媚上欺下,因为他们清楚,团队的成功就是对自己的认可,或早或迟而已。

  • 在艰难的时期,领导者需要对做错的事情负责。在收获的时期,他们会慷慨地赞扬部下。

  • 担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

准则五. 有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。

  • 显然,过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。不要踌躇徘徊,也不要欺瞒哄骗。

  • 你的目标不是赢得竞选,而是做好自己的工作。

  • 你被选做领导,是因为你阅历丰富,做对事情的时候更多。因此,要学会倾听自己的直觉,它会告诉你某些东西。

准则六. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。

  • 只会提问还是愿意不够的。你必须保证自己的问题能够引发争论,并且让大家采取相应的行动。要记住,虽然你是一位领导,但说过的话并不意味着自然就能够实现。

  • 在我们所有人的职业生涯中,都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历,这都是自己犯下的罪行。

  • 如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动,那将依然没有价值可言。

准则七. 用于承担风险、勤奋学习、成为表率。

  • 你是老板,但并不意味着你就是全部知识的来源。

  • 作为经理人,你们能够,也应该向自己人学习……如果所有的下属都比你本人更优秀,那其实是最好不过的,但这并不是说你就不能领导他们。

准则八. 学会庆祝。

  • 工作在我们的生活中占据了太重要的位置,怎能缺少对成绩的庆祝呢?你需要尽可能多地抓住庆祝的机会,让工作变得多姿多彩。

二、招聘——赢家是这样炼成的

要雇佣你喜欢的人是非常容易的。毕竟,在自己每天每天醒来以后的大部分时间里,你需要与他们一起共事。要雇佣具备相应经历的人也是非常容易的,因为他们马上就能完成你所交代的任务。

不过,仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后,再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外,对于高层人员,还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品性。

把全部因素结合起来,你就会得到能“赢”的人。

招聘前的三个考验:

1.在考虑某个人有没有承担工作的可能之前,而且是招聘程序开始之前,就必须让他们通过如下三个考验:

  • 第一种考验——正直

  • 第二种考验——智慧

  • 第三种考验——成熟

P.S: 对于三种考验,韦尔奇也没有成熟而简单的检验方法,他所提供的主要工具是——直觉,并且认为“应试者的教育程度只说明了一部分问题,尤其在智慧方面。”

招聘时考察“4E和1P”:

2.通过以上三个考验的人,继续考察他们是否具备“4E和1P”:

  • 第一个“E”是积极向上的活力(Energy)。

  • 第二个“E”是激励别人的能力(Energize)。

  • 第三个“E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。

  • 第四个“E”是执行力(Execute),落实工作任务的能力。

  • 最后的“P”是激情(Passion)。

P.S: 关于决断力的说明,“有决断力的人知道什么时候应该停止评论,即使他没有得到全部的信息,也需要作出果断的决定。”

招聘高层领导者还要考察四个特征:

3.对于高层领导者——将要负责一个部门或整个公司的人,还要考察如下四个特征:

  • 第一个特征是真诚。

  • 第二个特征是对变化来临的敏感性。

  • 第三个特征是爱才,是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

  • 第四个特征是坚韧的弹性。

P.S: 关于敏感性的说明,“那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有的竞争者和后来者的动向。”关于坚韧的弹性的说明,“我特别喜欢那些曾经被完全击倒,却又能站起来,并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。”

其他的招聘问题:

另外,韦尔奇还针对一些常见的招聘问题给出了自己的答案,如果你对他的答案感兴趣,就去翻看原作吧,这些问题是:

  • 1.在招聘时,您是如何进行面试的?

  • 2.我只需要招聘有技术专长的人,对方是否具备“4E”的品质重要吗?

  • 3.如果有人不具备上述的一个或者两个“E”,那该怎么办?是否可以通过培训来弥补这些缺陷?

  • 4.不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗?

  • 5.我喜欢雇佣那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗?

  • 6.需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任?

  • 7.在面试中,(如果)您(只)可以提一个什么样的问题,以帮助自己决定到底雇佣谁呢?

P.S: 从另一方面将,以上仅仅是韦尔奇招聘的经验和原则,未必适合所有的招聘,现实中,参考这些经验和原则,我们应该围绕自己的目标去制定相应的标准,才能找到最合适的标准。最后再分享两段语录,反正我挺喜欢的:

  • 一条简单的法则是:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”(我的理解,“终极职位”是指那些只适合现有的职位而不能面对挑战、具备成长潜质的人所在的当前职位。),除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

  • 如果你有时候用人不当,不要太为难自己。可是要记住,每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

三、人员管理——你已经得到了出色的选手,接下来怎么办?

在招聘到了出色的员工之后,你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。

让人力资源部门真正掌握实权,把一个牧师——父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系,确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的方法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终,把组织结构图变得扁平而明确。

人员管理基本上可以归纳为以下六种基本实践,也即是人员管理的六条准则:

准则一. 把人力资源管理提升到重要的位置,提升到组织管理的首位,并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质,能帮助经理人培养领导者,发展事业。实际上,最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母。

  • 假如说,让你来管理一支棒球队,你会更关心球队会计的回报,还是人事经理的?

  • 牧师-父母型的人力资源负责人看得出,员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图。

准则二. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系,同时认真考察员工的品行,就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。

任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征:

  • 1.简单而明了,摒除那些耗费时间、言之无味的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件,那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时,我经常通过手写的字条来传递自己的评价,我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息:我认为他哪些地方做得很好,哪些地方需要提高。

  • 2.评价的标准应该是一致的,与员工的个人行为直接相关。标准应当是可以量化的,其基准是员工在多大程度上达到了目标;也是定性的,其基准是他们表现出了什么样的行为规范。

  • 3.应当保证,经理人对员工的考评每年至少有一次,最好是两次,采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时,应当让员工知道,与周围的人相比,他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度,那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

  • 4.最后,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划,而且应当提出两三个员工的名字,也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。

P.S: “即使有了所有这些特征,一个评价体系还是不能堪称一流,除非它能够不断地接受适当的监督。”

准则三. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。

  • 奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。

  • 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点,而总是渴望继续前进!

准则四. 积极对待与周围群众的关系——包括同公会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

  • 好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

  • 在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。你们可以在具体事务上展开争论,而且也的确会那样做。但为了使你们之间的争执更有建设性,你需要始终明白哪些问题是可以谈判的,哪些不可以讨价还价。

  • 最理想的做法是,在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的,没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

  • 这些边缘人物尽管为人不错,却会在工作中表露出负面情绪。

  • 人员管理做得好的公司会正视这些捣乱分子。首先,企业会对他们进行严格的业绩评价,并指出他们有哪些有害的行为,要求限期改正。通常,这个办法不会起作用,因为捣乱分子是很有个性的。如果是那样的话,就设法让他们远离正常业务,把他们当作有害物质清除出去。

准则五. 与惰性抗争,不要忽略中间70%的群体,而是把他们看作组织的心脏和灵魂。

  • 在一个组织中,大部分工作都是靠中间70%的员工来完成的。这些人的表现非常稳定可靠,虽然不显得十分耀眼,却能够努力和尽责。如果他们能更加细心和投入的话,业绩还可能更上一层楼。

  • 在较大的公司里,中间的70%可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上,其中也有自己最好的20%、有价值的中间部分和最差的10%。

  • 未来的明星常常埋藏在中间的70%里面,努力而默默地工作。

准则六. 尽可能设计扁平化的组织结构,清晰地展示出各种关系和责任。

  • 在一个组织中,每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样,一条消息每经过一个传递者,内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用,当消息在各层级之间来来往往时,人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以,解决的办法就是减少中间的环节。

  • 层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面,培养不出伟大的将军。

  • 你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人,如果他们有丰富的管理经验,还可以增加30%~50%。

四、“分手”——解雇别人不是件容易的事

解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司,特别是那些遭到解雇的人。

显然,如果公司的财务状况非常危急,那你必须大刀阔斧地进行裁员,不可能太过小心谨慎。如果有人做出了违背正直品行的事情,那你必须把它踢到公司门外,越快越好。但是在其他情况下,解聘的理由相对来说是比较模糊的。请记住,每当遇到解聘的情形,你都要认真把握整个过程。

到了让某人离去的时候,把一切都处理妥当,不要给人意外,不要给人羞辱感。

解雇的三种情况:

解雇通常发生在以下三种情况,这时“我们的目标是把痛苦和伤害降到最小的程度。”

第一种情况:因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗,以及其他违背道德或法律的情况。

  • 处理这样的情况不用费脑子,在作出解雇决定之前,你不必有片刻的犹豫,或者为它感到烦恼,做就是了。当然,你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因,让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。

第二种情况:由于经济低迷而发生的裁员。

  • 公司里的每一个雇员,而不仅仅是高层人士,都应当知道公司的经营状况如何。

  • 即使你的公司规模很大,经营状况更模糊不清,在宏观经济状况糟糕的时候,你还是应该把自己所知道的信息都摆在桌面上,让员工们有所察觉,这会有帮助的。

第三种情况:由于业绩不佳遭到解雇。

  • 最为复杂和棘手的一种解雇是:某位员工表现拙劣,因而不得不离开公司。

解雇时容易出现的三种严重错误:

解雇员工时容易出现的三种严重错误:

  • 第一种错误:行动太匆忙。

  • 第二种错误:不够坦诚。

  • 第三种错误:拖得太久。

所以,将解雇处理得当的原则是:

  • 第一,不要制造大的意外。

  • 第二,将羞辱感减到最小。

特别需要注意的是:“每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话,也可以赞扬你。”

五、变革——即使是大山也要去撼动

有关变革的讨论太多了,很容易让人感到不知所措,陷入困惑。

可是有4条准则是需要遵循的:在每次变革时,都要制订清晰的目标;建立支持改革的团队;清除反抗者;以及抓住每一个机会,包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。

在变革来临的时候,不要背太多包袱。

不需要这样。

在推进变革的过程中,如果你有权利推进一些事情,同时还有少数支持自己的人,那么你就可以有所作为。推进变革的过程中你需要遵照以下四条准则:

准则一. 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标,为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。

  • 如果公司以前发动过多次变革,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。

准则二. 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。

  • 在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%。

  • 真正的变革者常常能自己浮现出来。他们通常的特征是傲慢、精力过剩,对将来有一点妄想狂的样子。他们通常会主动发起变革,或者要求领导变革。他们总是充满好奇心,喜欢向前看。他们提出大量的问题,张口就说:“为什么我们不……?”这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西,能使变革得以顺利进行,而不需要为自己编织安全网。如果失败了,他们也清楚自己能够爬起来,掸去满身尘土,继续前进。在风险面前,他们能屹立不动,这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。我非常喜欢这段话。你呢?

准则三. 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。

  • 许多经理人不能痛下决断,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能和老资格作出了让步。不要这样!

  • 随着时间的推移,反抗者只会变得更加顽固,他们的支持者也会更难以改变。他们会变成变革的杀手,你需要及早地“斩草除根”。

准则四. 利用意外的机会。

  • 要塑造一个正在的变革型组织,你还需要学会利用自己的本能,寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会,对其作出评估,最大限度地加以利用。具备这种能能力的人需要特殊的决断力,以及特别的扩张欲望,但回报也可能是巨大的。

  • 我们当然知道,没有哪个商人希望看到灾难的发生,但是灾难总会发生。

  • 如果你认识到变革意味着抓住每一个机会,那么就会有一些公司懂得从中获益,即使这些机会是由灾难而起。

P.S: 看着这四条准则,让我想起不仅仅是在企业,在社会的任何组织,无论是改革、政变,还是革命,都能看到这四条准则的身影。《赢》里面还有很多类似的准则。

六、危机管理——千万不可坐以待毙

危机总会出现。在危机爆发的时候,事情的确会变得非常严重!那种感觉简直就像你的房子着火了,而你却不能逃出来一样难受。

听上去虽然可怕,但是在火焰的包围中,你却要清醒地记住,大火最终都会渐渐熄灭,而且是因为你的努力而平息。你将会面对问题中最遭的一面,但也会找到它的解决办法。在处理问题的同时,要想到明天即将来临。

那么,终有一天,你会看到明天已经到来了。烟尘将被清除,遭到破坏的部分将得到更换或修复。

你绝不会因为灾难的发生而感到高兴,但是蓦然回首,你将看到让自己感到吃惊的事情——周围的一切看上去比以前更美了。

危机的预防

  • 危机管理能建立一道保护层,你很少会经受两次同样的灾难。

  • 预防还不是一门完美的科学,但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

预防危机的三种主要方法:

  • 第一种:严格控制——主要针对财务纪律和会计制度,辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求,对审计人员的任何发现作出解释,并采取行动。

  • 第二种:采用良好的内部管理流程,比如:严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划,使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督方法,进行再多的培训都可以。

  • 第三种:较为罕见,而且适用范围更加严格,那就是正直的企业文化,是指诚实、透明、公平以及严守准则和规章。

危机发生时的行动计划:

面对危机,制订有关行动计划时可以参考如下五个假设:

第一. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

  • 在危机出现的早期要调整好自己的思想状态。在处理每一次危机时,都要假设自己的组织里发生了最坏的事情。而且同样重要的是,假设你自己需要完全对这种事情负责。换句话说,就是假定自己的公司发生了严重的危机,而你必须解决它。

  • 我的意思并不是说,争取的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候,你可能是完全清白的,你需要通过斗争来为自己澄清。

  • 关键在于,在危机浮现之初就不要畏缩。要作最坏的打算,并离开行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中,需要你自己想办法去解决。

第二. 假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。

  • 你设法封锁的消息最终会泄露出去,而且在消息散播的时候,肯定会走样、扭曲和混淆不清。唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。如果你不这样做,那一定有人替你做,而且事情会变得更加糟糕。

  • 在危机中,律师们将会告诉你要少说,不要再说什么话。这种建议不全是错的,但是不要把它当作至高无上的真理。

  • 在任何危机处理中,道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开,你就越能获得组织内外关注你的人的信任。

  • 在危机过程中,信任是你实现转折最需要的东西。

P.S: 我们的现实社会中,这样的事情太多太讽刺了,不过没人会相信他们真的不懂,而是他们的确有猫腻,想说也说不出来,也不知道怎么说,所以像鸵鸟一样把脑袋埋在地下成了最安全的方法。

第三. 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。

  • 在新闻业,揭露帝国倒塌的内幕和没有穿衣服的国王才是吸引眼球最好的办法。人们说,这个行业的使命就是对所有形式的权威提出质疑。

  • 记者们所服务的就是这样一个行业,他们绝对不会站在你的立场上来讲这个故事,他们只会从自己的观点出发来作报道。这就是新闻业的运作方式。

  • 随着你面临的问题被全面曝光,你必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来,澄清公司的立场。如果不这样做,别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗,为自己辩护,那就只有等待别人把自己埋葬了。

P.S: 西方的新闻业真的很有威力,正是允许各种社会力量参与相对公平的博弈,彼此监督,社会才不会生病,黑白才不会颠倒。

第四. 假设在危机处理过程中,有关的人和事会发生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。

  • 危机呼唤变革。有时候,对工作流程进行适当的改进就足够了,但这经常都不足以解决根本问题。这也是因为,对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言,公司里需要有人来对所发生的事故承担责任,受到处理。这样的处理说起来是可怕的,但是如果没有人付出血的代价,那么一场危机就不会真正终结。这不是一件轻松、令人愉快的事情,可是很遗憾,如果没有这样的处理,公司的业务往往就不能继续前进。

第五. 假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强大。

  • 所有的危机,不管你再怎么讨厌它,都能够给人提供很好的教训。

  • 你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值,并且一有机会就同别人分享它。在这样做的时候,你就把抵抗疾病的疫苗传递给了大家。

目前有 2 条留言 其中:访客:2 条, 博主:0 条

  1. 博彩通 : 2012年09月29日23:15:46  -49楼

    你博客很漂亮 界面做的很好 右侧的那个地图在哪可以弄到!!!


    • 管理员
      wugr : 2012年09月30日09:35:05  地下1层

      3Q,是模板作者的功劳,呵呵~那个地图插件也来自我以前同事的博客,这种插件一般通过firebug一类的工具就可以查出来,这个插件你可以访问这里获得:http://revolvermaps.com/

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