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【读书笔记】摘录杰克·韦尔奇的自传
2012年09月14日 读书笔记 ⁄ 共 17671字 【读书笔记】摘录杰克·韦尔奇的自传已关闭评论 ⁄ 被围观 2,625 views+

《杰克·韦尔奇自传》是一本中规中矩真正的自传,读到第三章时我已经感受到了——希望我没有猜错:韦尔奇先生应该会继续按照时间顺序记录自己的成长历程,并且从经历中总结自己的管理之道(后来发现,我错了,但韦尔奇先生基本还是按照时间主线来叙述,整本书很容易读——就像小说一样,这也体现出“讲故事”写作的优势)。所以,我也决定完成一篇真正的读书“笔记”,从他的每个章节中摘选原文,有的是韦尔奇的管理哲学,有的体现韦尔奇的管理哲学,有的仅仅是特定情况下他的经验、甚至是花絮而已,如何理解?多问几个为什么一定有解。

另外,我发现这需要边看边摘,如果我不想最后做痛苦的翻阅查询的话。哦,我还专门准备了一支笔,以备远离电脑时勾画,这让我想起读书时整本书都被我勾上了下划线,OMG,但愿这本书不会遭此厄运。还需要说明的是,我读的是中信出版社的那边“钻石版”,是2010年1月第4版。

在读本书之前,我决定先摘录他写在前面的一段话,这段话意义非凡:

“写一篇自传于我而言似乎有点奇怪。我承认,我讨厌不得不使用第一人称,因为我一生中所做过的几乎每一件事都是与他人一起合作完成的。然而,你要写一本这样的书,却必须使用“我”来叙述,尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。

在写作时,我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人,但我的编辑却不断地打击我,试图将这些名字剔除出去,我们最终达成了妥协。这也就是为什么书后的致谢比较长的缘故。所以请读者们注意,你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候,请将它理解为我所有的同事和朋友,以及那些我可能遗漏的人。”

序言

  • 1980年12月的那一天,我是美利坚合众国最快乐的人,当然也是最幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作,我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围:从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。

  • 最重要的是,这是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最具竞争力的一些人在一起工作,他们当中很多人都比我要聪慧得多。

  • 和公司的几千名员工一起,我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围,而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。

  • 我希望GE能够成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入GE这样的大公司中去,摆脱传统企业的保守思维,从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。

  • 我理想中的公司能够做到“让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物,即每一位员工都可以确信,除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外,没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快。”

  • 我遵循对我行之有效的一些基本理念,诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。

  • 任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的,我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划,也没有与众不同,虽然磕磕绊绊,却始终是在向前发展。

*这应该就是励志吧。

第一章:建立自信

  • 自信心给了你勇气,并能充分释放你的能量。他可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战,让他们做从来没有想过自己能做的事情,即在他们每获得一次成功之后,尽可能通过一切方式奖励他们。

  • 1960年我离开伊利诺依时,我已经可以肯定什么是自己喜欢的,什么是自己想要做的,还有同等重要的就是,什么东西是自己不擅长的。

第二章:脱颖而出

  • 我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题,那么就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前,脑海中早已有了自己的答案,他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜观点。

  • 每个人都一定认为自己对比赛有一份功劳,不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

  • 成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。

第三章:掀掉屋顶

  • 当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚,这时最需要的是鼓励和自信心的建立,而且首要的工作就是恢复自信心。

  • 而支持富有雄心的员工的最好方法就是分散有潜力的小项目,赋予每一个员工积极的角色和足够的资源,然后将这些小项目再整合成一个大的业务。

第四章:在雷电下飞行

  • 我喜欢“积极的冲突”,相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论,那么市场就会无情地抛弃它。

  • 每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见。

  • 第一次谈话应该是表现吃惊和失望(如果有的话)的时候,而不是去通知某个人离开。

  • 官僚作风使我感到气馁的时候,我常常会采取一种回避而不是公开批评的态度,特别是对那些位高权重的人。

第五章:逼近大联盟

  • 为了努力做到监督在异地的各式各样的业务,我比以往任何时候都更清楚地知道,我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工,从我最初在塑料部门工作开始,我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才,我的世界才会发生变化。

  • 我最常犯的错误就是根据应聘者的外貌来决定是否录用。

  • 所以在招聘时,如果一名应聘者的英语说的不错,我就很有可能接收了他。过了一段时间以后,我才慢慢发觉,把语言能力当作‘招聘过滤器’是一种很狭隘的方法。

  • 所以根据自己对工程方面的了解,我喜欢选择麻省理工、普林斯顿大学和加州理工的研究生,我本应提醒自己我是哪个学校毕业的。后来,我慢慢地发现,从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好!

  • 最初,我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明而且求知欲旺盛的人,但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上,不愿做出承诺并履行职责,缺乏对任何一件事情的紧迫感和热情。

  • 最后,我明白了我真正要寻找的是那些充满热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴,你必须去“感觉”它。

  • 我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性,投入大量的研发力量,并给他们足够多的资金,这就是成功的最好公式。

  • 20世纪80年代早期,当我决定精简机构的时候,很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们,并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加强烈。

第六章:海阔凭鱼跃

  • 在商业中,没有什么比上司不想让你赢更遭的了。

  • 杰克,假设只有我和你在GE的商务飞机上,而不幸的是,它要坠毁了。你认为,谁应该是下一任GE董事长?

*这是一个经典的问题,事实上,雷吉问杰克时还有补充版本:就是只有雷吉死了,杰克仍然活着,谁又会是下一任GE董事长?这两个问题至少可以考察候选人对自己、对其他候选人,以及彼此关系的看法,很有意思,值得回味。杰克到底怎么回答的?书中公布了他的答案。

  • 当我要求我的部下高质量完成工作时,我首先提醒自己,要同时为有前途的员工提供无数“竞相提高”的机会,并尽可能创造一种和谐的氛围,以吸引那些有才干、有抱负的人。

  • 我用一段简短的语言总结了我对领导艺术的看法:“同我工作的人必须勤奋地工作,同时从中得到很多的乐趣,尽管刚开始做不到,但到最后,我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功,从而增强自尊和自信。”

  • “这只能是我更加清楚地认识到,企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道,“我们的规模决定了只是唯一一种选择。要想完全实现这一战略,就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”

  • 我在推销“跑道”——我的发展能力,这也是我在用人时所看中的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要;更多情况下,它赋予了工作以无尽的热情,并帮助人们更好地去实现自己。

第七章:面对现实与“阳奉阴违”

  • 我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。

  • 在我的一生中,我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么策划书。对我来说,这些会议的价值不在于这些书面材料,而在于那些来的费尔菲尔德的人们的头脑和心灵里的东西。我希望自己能够透过重重障碍进入他们的灵魂深处,了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的肢体语言,需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

  • GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的,在那个时代,命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境,我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们在奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学:表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:人前是笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的“不对”。

*回到现实中,我对上面的这段文字有深深的共鸣。

  • 有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳,是自己人生事业的顶点,而不是把它看作一个全新的机遇。他们有一种观点,认为客户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是客户的“幸运”。

  • 不管你是什么长相,什么个性,你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点,就是面对现实并采取行动。

  • 面对现实听起来很简单——但事实上绝非如此。恰恰相反,我发现,让人们从现在的实际出发,而不是从过去的经验或者自己的主管愿望出发来看待某种形势,这实在是一件很不容易的事。

  • 在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延,引导人们得出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器、80年代的核能发电,还是世纪之交的网络公司,让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。

第八章:远见

  • 成为数一数二的企业绝不仅仅是个目标,而是实实在在的要求。如果做到这一点,那么我们就可以确信,在这新的10年结束时,我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。

  • 要想成为赢家,我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念和这些无形的“软”的价值观结合起来,从而获得一种“感觉”,这种“感觉”就是我们所要建追求的企业文化。

  • 我们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们,按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是凭自己主观愿望的方式来处理事情。

  • 从我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO的那天起,我就将“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。

第九章:“中子”岁月

  • 只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

  • 如果你是第一家开始裁员的网络公司,那么你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家,那你的员工就只能面临失业了。

  • 任何一家公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。

  • 对我来说,在采取任何行动之前,我都要用一个很简单的标准检验一下:“你愿意别人这样对待你自己吗?你做得十分公平合理?对这些问题,每天你都能照着镜子对自己回答说是吗?”

  • 管理或领导绝不能这么做(没有区别地对待不同的员工)。全公司上下统一削减10%的人力或者将工资冻结,这必将会伤害我们最好的业务和人才。

  • 在GE公司的所有地方企业中,唯有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭,并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断制造麻烦的地方?其他地方的人更想得到这些工作岗位,而且他们也值得我去投资。

第十章:美国无线广播公司并购案

  • 广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源,以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处,这种躲藏价值来自当时并不太引人注目的资产。

  • 在航天、半导体以及电视制造行业,公司并购能够产生很大的规模效益,这是个关键的因素。

第十一章:人的企业

  • 发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信:“你与每一个人的相遇都可以视为一场面试。”

  • 我强调过很多观点,但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力,在这一点上我倾注了比其他任何事务都多的热情。

  • 我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。

  • 尽管我们有制度,有书面的规定,有明确的日程表,但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外,人事评估程序从来不是有规有矩的。

  • 不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上,我们所期望的绝不只是这些白纸黑字,我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意识。当经理们不惜风险地陈述他们的报告时,你就既弄明白了他们所讨论的内容,也弄明白了他们这些人。

  • 我们还使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来进行评估。

  • 不过,像任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一方法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话,因而每个人都能得到很好的评级,大家相安无事。

  • 每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的4个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇,表现最差的员工通常必须走人。

  • 一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向人们表明:自己留在这个位置上的确当之无愧。

  • 他们拥有我们所说的“GE的4E领导能力”:充沛的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是非问题做出坚决的回答和处理;最后一点,能坚持不懈地实施(execute)并实现他们的承诺。

  • 活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提供更多的职务晋升机会。

  • 在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

  • 绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。

  • 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

  • 我们有一个规定,对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们用大部分时间来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

  • 如果一个人心胸不开阔,不能考虑别人的意见,则会成为坏事的人。

  • 显然,一张毫不表情的照片并不能告诉你什么东西,但我想要看到的是一场生动活泼的讨论会,我希望能听到公司的领导为他们的员工进行辩论。

  • 我认为,如果我们能够把自己的工作做好的话,我们的雇员就不需要一个组织来代表他们的利益——这是我们与工会领导人之间最大的立场分歧。

*这一点上,我想是由于韦尔奇先生自己经历的局限,他不会去设想当管理者不“能够把自己的工作做好”时,处于弱势的雇员们如何维护他们的利益,我更倾向于靠近工会领导人们的立场。

  • 很多外面的人是问我:“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化融合得这么好?”对这个问题的答案永远都一样:尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。

  • 每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切。

  • 所以我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是:在其员工范围内,“他们就是CEO”。

  • 正如NBC的总裁安迪·拉客(Andy Lack)所言:“我和杰克已经是8年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路,做了4个令人难以置信的愚蠢决定,我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我,说他很难过,‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是,他对解雇我绝对不会有半点犹豫。”这就是绩效的全部含义。

*我觉得韦尔奇先生对绩效含义的这段形象描绘非常棒!公私分明,是的,我们应该爱护和帮助我们的朋友,但不应该伤害别人的利益,哪怕这些人和我们并不相识。

第十二章:再造克罗顿维尔,再造GE

  • 我想让这块地方重新焕发生机,并且想让吉姆·鲍曼这位前哈佛教授来领导这场变革。我把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方,它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流,让我的信息不会因老板们的层次阻隔而失真。

  • 无论什么时候去克罗顿维尔,我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流,学员们教给我的与我教给他们的一样多。我愿意成为一个助推器,帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一堂课上,通过我们的交流使这些想法更加丰富,我们希望每一个人都能给我以反馈和挑战。

  • 显然,我们不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的员工。让公司领导组织这些意见交流会,会议的坦诚度就要减弱,人们就更难敞开自己的心扉自由交流。

  • “群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识:距离工作最近的人最了解工作。

  • GE公司发生的几乎每一件好的事情,不管是计划、行动,还是方针、政治,追根溯源,都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了许多人。

第十三章:无边界:将理念进行到底

  • 试想,如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人,那么每人因此而得到的收获该有多大!这正是我苦苦追寻的。

  • 我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。在无边界公司里,“国内”或者“国外”业务将没有区别,它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作,就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。

  • 而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,它还要奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、培养和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占,这将使我们所有人之间的关系产生巨大变化。

  • 我们必须坚持卓越,绝不允许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念,无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。

  • 我不能容忍这样一种想法,即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。

  • 向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的股东。

  • 新来的员工经常说,GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输、强化自己的核心理念:这个会议强调,另一个会议还强调,接着下一个会议依然强调。

  • 来自业务一线的经理对市场高度敏感,负责信息管理的人员则拥有高科技,将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。山姆和他的总裁戴维·格拉斯(David Glass)正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

  • 经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程,这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。

  • 拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的,他的目标为下一个人设置了标杆,从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。

  • 在4天的访问中,一位上校告诉班上的学员,我们的“数一数二”市场战略可能会对我们有阻碍作用,压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员,这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

  • 他们认为,我们需要对现行产品市场全部重新定义,从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。

  • 在将近15年里,我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在,这个学习班的学员却在告诉我,我的基本理念之一阻碍了我们的进步。我告诉他们:“我喜欢你们的想法!”坦白地说,我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。

  • 电力系统公司过去把它的服务业务主要定义为供应备用设备以及利用GE技术的维修工作。按照这种定义,我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好,简直太好了。但是,如果我们重新定义市场,把整个的发电厂维修都包括进来,那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

第十四章:深潜

  • 对于我来说,我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋,一起就解决问题的正确方向展开争论。

  • 尽管我们各自解决问题的方式有所不同,但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道,如果我的想法被丢在一边,我不会因此感到不愉快。

第十五章:唯我独尊

  • 基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要,的确很重要。

  • 由于同样的文化差异的原因,我放弃了看上去不错的战略投资项目——并购硅谷高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观的意义太重大了。

  • 自信和自负之间仅一步之遥,这一次,自负占了上风,给我上了一堂终生难忘的课。

第十六章:GE金融服务集团:增长发动机

  • 如果你提出了一个议案,那么你最好确保所建议的项目取得成功,否则你最好亲自接管并取得成功。

  • 我们批准了项目建议,但不是因为我们了解宠物保险行业,而是因为我们信任那些提出此项建议的人。

第十七章:NBC与电灯泡的结合

  • 人们总是跟我说:“你怎么能买下NBC呢?你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是进行资源运作,也就是人和钱的整合。

  • “你知道我没有资格选择任何人,”我说,“不过,如果我是你,我会这么做:我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观,他对分台有好处,他是个好人,而美国大众会发现确实如此。”

第十八章:能屈能伸

  • 如果我在GE极力宣讲过什么的话,那就是诚信。这是我们的最高价值,具有至高无上的重要性。在每次公司会议上,我在结束自己的发言时从来没有忘记强调要诚信。

  • 我对委员会说:“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。”

  • 到了今天,我更加强烈地感到,诚信是竞争的基础。

  • 没有什么比公司的诚信更重要的了,这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神,还意味着要做正确的事情,并为你认为是正确的事情而奋斗。

  • 只有诚实正直且拥有为正确的事情而斗争的有实力的公司,才能跟政府较量得起。幸运的是,我们既正直,又拥有那种实力。

*需要说明的是,韦尔奇先生是在美国,很多东西都是与环境相对应的,当然,也有超越环境的普世原则。通过本章,我们也可以看到美国的政府和企业之间的关系,至少,他们的利益着眼点不一样。

第十九章:全球化

  • 如果你喜欢商业,你就一定喜欢GE。如果你喜欢创意,你就一定喜欢GE。在这个地方,各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。

  • 我们会讨论医疗设备领域的问题,交流匈牙利最近的权利变化情况。不知不觉之中,人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限,充满了幽默气氛,形式上也是无拘无束,效果很显著。

  • 在20世纪90年代,我们主要追寻的是四大理念:全球化、服务、六西格玛和电子商务。

  • 每一种理念都源自某个小小的想法;而一旦进入了运作系统,这种想法就像种子一般获得了成长的机会。

  • 在GE,我们对理念的定义是,必须能够抓住所有人——规模大、范围广、普及性强,对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力,能够改变公司的基础构架。

  • 我总是热情洋溢地追随着每一种理念,几乎狂热到了发疯的地步。

  • 理念可以来自任何地方,而且无处不在。

  • 为了使这些理念取得成效,我们需要从上层就投入全部的热情。

  • 归根到底,每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济效益。

  • 要看一个组织是否重视某种理念,只要注意观察他们安排的领导班子即可。

  • 理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止,每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。

  • GE可能看上去非常大,但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法,即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道,因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题,我们的人都能接触到最上层,不需要经过大量的官僚手续。

  • 我们的全球化战略的另一个重要部门是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或其他人并不看好的地区。我们认为,在那些地区能够产生最好的风险回报。

  • 也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时,首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应该在中国,结果,中国几乎所有的市长都在建立灯泡工厂。到了今天,中国共有2000多家灯泡制造商。

*看到这里我笑了,今天的中国依然是这样,这是中国的特色。

  • 全球化的创意跟其他创意一样,由种子到枝繁叶茂,最后长成了一个花园。一开始,我们从市场的角度考虑全球化问题,后来转为寻求产品和部件,最后又挖掘到各国知识资本的阶段。

第二十章:持续增长的服务业

  • 几乎与GE的所有其他业务一样,服务业的增长完全取决于人。

  • 在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的基础。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺,签订长期服务协议就没有可能。

  • 如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。

  • 我们早期的一些技术升级过于精密,对于客户来说,回收期需要3~5年,而不是一两年或者更短的时间,使他们很难做出合理的投资决策。我们改善了这个情况,现在将重点放在制定各行各业的客户快速回收解决方案,无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公共事业工厂的动力输出,还是增加CT扫描仪的患者“吞吐量”。

*有没有感觉到?长期服务协议就好像用信用卡分期付款去购物,客户的整体费用未必降低(也可能降低了,修修补补能满足需要的情况下,总比新买一套好),但是客户的风险降低了,短期财务压力降低了,但是得到的保障却增加了。这一点上,分期购物的信用卡也许可以借鉴,比如,延长物品的服务保障期限,或者提供升级服务。毕竟,客户追求商品用途的过程中,性价比是非常重要的因素。

第二十一章:六西格玛的里里外外

  • 一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来,接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。

  • 六西格玛只关乎一个问题——方差!

  • “当我最终写完自己的书的时候,”我对班里的学生们说,“我会这样写:我知道我们在投身于电子商务之前,必须在GE采用六西格玛创意。电子商务需要速度和准确无误地满足需求,而六西格玛能给予我们这些东西。”

*忘记平均数吧,中位数都比平均数好,当然,方差更好,我依稀能够领略到作为质量控制的六西格玛是什么了。为了确认一下,我一定要记得找本介绍六西格玛的书来看看。

第二十二章:电子商务

  • 在网络公司的模式下,由于在互联网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出,费用会大幅上升,而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的,而且几乎永远取决于收入情况。

  • 对于我来说,互联网世界的利润所在是:“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。

  • 在我们的眼中,互联网的机会分成三块:采购、制造和销售。

  • “采购”部分,即我们作为公司的集团购买,每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标,我们就能够接触更多的供货商,降低成本。

  • 对于GE来说,通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”,比如在巨大的车间工作,生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作,从而能够提高许多公司的工作质量。

  • 在“销售”方面,有了互联网,我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。

  • 我们和其他人一样,几乎忘了一条最根本的商务规则:永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。

  • 我们得到的教训是,如果你不能将荧屏变成钱,无论是直接的商品还是间接的更优质服务,那么当初就不应该建立它。

  • 电子商务是我所见过的唯一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动,因为这条学习的“曲线”实在太陡了。每当我们回头看看当时以为自己知道的事情时,我们总是会大吃一惊。

*这是10多年前韦尔奇对互联网的看法,现在的互联网更丰富多彩,但是看看当年全球最优秀的这位CEO对互联网的认识,有的地方好像并没有改变。

第二十三章:“回家吧,韦尔奇先生”

  • 在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里,公司很容易成为议论的目标,自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。

第二十四章:CEO到底是干什么的

  • 像其他工作一样,当CEO有利也有弊,当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的,每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长,你还得和时间赛跑。无论你做什么,工作都不会离开你,你考虑的问题总是那样有趣。

*本章之中,韦尔奇先生可是非正式地总结了不少东西。当然,你我都可以完全、或者不完全地不认同。

  • 诚信:做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情形下,它都支持我做的一切……我从不制订两套方案,只有一条路可走,那就是走直路。

  • 企业与社会:作为一名CEO最首要的社会职责,就是确保公司能够赢利,而只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。

  • 定调:CEO为整个公司定下了基调。每天,我努力深入每一位员工的内心,我要让他们感觉到我的存在。

  • 集体智慧最大化:让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块内容。把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这就是秘诀。

  • 人为先,策为后:让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。

  • 不拘礼仪:创造一种非正式的气氛更有利于竞争,而过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名,乱停车,衣着随意,它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用,并且让每个人都知道他们所起的作用。

  • 自信:傲慢自大是致命的,充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。

  • 热情:多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情,热情并不是浮夸张扬的表现,而是某种发自内心深处的东西。

  • 拓展:拓展就是使超出你想象的可能变为现实……计划往往是关在房间里制订出来的,没有顾客在现场……会议结束了,每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的,他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白,他们的操作计划将于上一年和竞争中的相对表现相比较,而非同一个协商后的内定数字相比较。他们的拓展目标总在鞭策他们。

  • 庆功:我发觉庆功永远是激励整个组织的有效方法……“你的任务是让你的小组成员与快乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。”

  • 酌情调整薪酬:静态的计划会变得陈腐无用,市场条件在变化,新的商业项目在发展,新的竞争对手在不断出现……不调整衡量标准和酬金,结果往往事与愿违。

  • 区别对待造就强大的企业:对我们而言,活力不同造就了工作的区别……年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策……区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适合于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点,也是一样。

  • 留住人才:我们总是告诉我们的企业领导:“你拥有这个企业,但你只是在雇佣人员。”

  • 随时做出评价:我随时都要做出评价,不论是在赠送股票期权时,还是在提升某人时,甚至在走廊里跟某个人撞个满怀时也是如此。我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。

  • 文化的重要性:从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的,反对者必须尽快离开。一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存……90年代末期,我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购,原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这也并不是说GE人没有自己的个性空间,或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前,我们的文化会做一定的让步,但绝不能遭到破坏。

  • 策略:商界成功并不是浮夸的预测得来的,而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性……以下5个简单的问题使我对生活有了策略性的思考:

  1. 你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的准确地位吗(市场份额多少,生产线的能力,当今在区域内的能力)?

  2. 在过去的两年里,你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面?

  3. 你又在这两年里做了什么来改变这一局面?

  4. 在未来的两年里,你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争?

  5. 你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略?

  • 竞争对手:事实上,此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置,或者他们的行动有着充分的策略性理论基础……当我们正在开发新产品时,我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此……千万别对对手掉以轻心。

  • 基层:我时常提醒自己:总部大楼内不可能或出售任何产品,扎根基层才是了解实情的最有效途径。

  • 市场VS思想:市场是不成熟的,但有时思想是成熟的……从不同的角度来观察同样的一项业务,完全有可能改变我们的想法。

  • 创意VS策略:创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化,他们相互促进……另一方面,我们还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

  • 交流者:每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息,我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复,在会议上,在做总结时,年年如此,直到我窒息得说不出话来。

  • 员工调查:知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键性因素。

  • 提升职能:我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力,思想就会像水往低处流一样传向公司其他部门和人。

  • 广告经理:维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。

  • 有张有弛的管理:知道什么时候应该干涉,什么时候该放手让人去做,纯粹是一个需要勇气的决定……这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干啥可以产生很大的影响时,我就会严加管理。当我知道我起不到什么作用时,我就会放手让别人去干。

  • 图表制作者:我总是认为画图比别的方法更能理清我的头绪。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来,对于我来说是一件非常兴奋的事情。

  • 投资者关系:华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。

  • 打滚:它的意思是让大家聚在一起,一般都是随意的,就一个复杂的问题进行争论。参与其中的唯一资格是你知道如何去做,不论头衔或者职务。

  • 你的后院是别人的前厅:这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们只是实践了它。不要自己办食堂,让一个食品公司去做吧;不要开一个打印车间,让一家打印公司去做吧。你们应该明白,你们真正的附加值在何处,这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

  • 速度:我想在我早年加入GE时,无论对人、对工厂,还是投资方面,我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此,40年后我将要从GE退休时,我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。

  • 忘记零点:小公司的优点——灵活、高速以及交流的便捷,在大公司里往往会失去……我承担了CEO的工作后,知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路……较小的风险能够取得令人瞩目的成绩,能够造就英雄,既颂扬那些成功者,也为那些失败的人庆祝,因为他们充分体现了冒风险的价值……对我有用的一些东西,再有就是很多的运气。

第二十五章:来自高尔夫的启迪

  • 高尔夫是一种你总是想做得完美无缺的运动。如果你喜欢一项公平交易的比赛(我当然喜欢这种比赛),高尔夫球赛就是最能让人兴奋的。

第二十六章:“新人”

  • 我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是,必须防止所有的内部官僚主义行为。

  • 我问他们三个人的问题中,一个最重要同时也最富挑战性的问题是:“如果你没有被选为CEO,你会离开吗?”

  • 由于三个人中的两个肯定会离开,所以我决定“丢掉”他们。我决定马上指定继任者,而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。

  • “杰夫,我是你最大的支持者,不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你,我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题,我就会让你下台。”

  • 杰夫的表现使我回想起我一生中最快乐的时光:那是39年前的一天,为了庆祝我的第一个孩子凯瑟琳的诞生,我夹着一罐糖果走进我在塑料大街的实验室。

后记

  • 与外界的传闻相反,我在大多数时间都是小心谨慎的。开除那些没有能力或不愿意面对现实的管理者让我等了太长的时间。我曾经在进行某些并购时犹豫不决,拥抱互联网时步伐缓慢,甚至在抛弃那些官僚主义的繁文缛节时也显得有些胆怯。几乎所有这些工作都应该而且能够处理得更迅速一些。

  • 我一直认为,当一个机构内部的改进低于外部变化的速度时,离公司关门的时候也不远了。

  • 是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多时间。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己,我们的目标和成功会受到很大的限制。

  • 当我成为董事长时,一般的看法可凝练成三个“不可避免”的趋势:你可以将一桶价值35美元的石油卖到100美元,只有你能弄到它;日本的制造业迅猛发展,大有赶超美国之势;目前20%的通货膨胀率有可能永远保持两位数。

  • 在当今的中国,市场经济已经空前繁荣。在新的世纪里,这个国家将对全球经济产生巨大的影响。中国的企业家从未像今天这样开放,这样愿意变革。中国的高层领导将借着经济高速发展的东风把国家治理得更加繁荣昌盛。那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了,这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。在今天的中国,有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛,会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的基本生存。所以,中国并不仅仅是个巨大的市场,它的民族工业正在成为强大的竞争对手。

  • 官僚主义体制已经没有生命力。为了的公司组织实际上将会是无层级、无边界的,是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明,再也不会有某位领导能一手遮天,使偏于一隅的办公室拥有巨大权利。

  • 尽管可以前所未有地获得信息,使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。

  • 1981年我接管了一个非常优秀的公司。我相信我的继任者会接管一个更优秀的公司,并把它变得更伟大。这就是董事长工作的全部。

  • 请忘记我们已经取得的成功,忘记昨天。

  • 今天的报纸只能包昨天的鱼。

致谢

  • 我曾经说过,虽然我不是吊灯中最耀眼的一个,但多年以来我始终相信自己能使所有的灯泡放射出最大的光亮。我担心很难对所有给予我恩惠的人都致以谢意,所以如果有人被漏掉了,请接受我诚挚的歉意。也许我的感谢太肤浅、太轻描淡写,但其中包含着最真挚的谢意。

  • 再说一遍,我可能还是漏掉了一些人,没有他们的帮助恐怕你们今天看不到这本书。希望你们每个人都知道我心中深深的感激。

此外,书后还有一篇韦尔奇的演讲,也值得一看。最后,我一直在思考这种摘录笔记方式的优劣:这可以原汁原味地记录韦尔奇的话(虽然是译文),但是存在断章取义的嫌疑,不利于从宏观的角度去阅读和理解,而且,倘若韦尔奇仅仅是描述事例,或者将某些思想和原则完全贯穿整章,没有任何的总结,就好象有的章节所摘录的文字很少,并不意味着实际的内容很少,或者价值很低,那么这种摘录方式的局限性就很大。不过话又说回来,任何一种方式都有局限,倘若区区一则笔记就能代替原书近40万字的内容(译作中文后),那谁还会去读原书呢?

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《杰克·韦尔奇自传》的读后感:

现在来看,韦尔奇先生当初所采取的这些管理措施,如今很多公司都在执行(不谈国企,不甚了解),但是未必都达到满意的效果,原因在哪里?想必管理者自知。

从《杰克·韦尔奇自传》和《谁说大象不能跳舞?》的两位顶级CEO的对比来看,他们有着太多的相似:都擅于识人用人,都反对官僚主义,都重视公司价值观,并致力于打造绩效型的公司文化……然而,郭士纳显得谦逊沉稳,杰克·韦尔奇却是激情洋溢。从两本书的角度,郭士纳的自传更像一本商业著作,杰克·韦尔奇的自传更像一部小说。显然,对我来说,读小说更轻松一些而郭士纳的文字则要古板很多,也许他就是这样一个人吧。这也从侧面说明,讲故事确实更容易让读者理解并充满兴趣。

至于两本书都能被福布斯杂志力荐的原因,我想也是相似的,他们都管理着一家卓越的巨型公司,他们都是优秀的第5级经理人,他们都取得了巨大的商业成就,并且制造了经典的商业案例。

韦尔奇是一个集体

对于《杰克·韦尔奇自传》,我还想说的是,透过全书的每一段文字,我都能够清晰感受到:杰克·韦尔奇不过如此,但是他却非常强大,他根本不是一个人在战斗,他改造了GE,让思想在公司里自由流动,激发了他周围所有人的工作热情,正如他所言——“群策群力”,最后韦尔奇和大家一起合作,实现了GE的飞跃!

这恐怕也是他的前任——雷吉·琼斯选择他的理由吧。琼斯先生慧眼识人,正是他看到韦尔奇接任CEO后,能够得到7名候选人之中的两位杰出同事的帮助,他们所组成的领导集体一定能够将GE带上新的高度。

我们更需要加托夫

另一方面,当我们看到韦尔奇因为当初对GE官僚文化的反感而选择离职时,他上司的上司鲁本·加托夫却以其诚意倾力挽留(甚至在午夜1年时,加托夫还站在高速公路旁的电话亭给韦尔奇打电话游说)。可以说,没有加托夫,韦尔奇不会在GE成就后来的辉煌(也许是在其他地方,也许他会被埋没)。当然,韦尔奇自己也是一个加托夫的角色,他同样发现和挽留着众多人才,例如:拉里·博西迪。

现实中,很多人恐怕没有韦尔奇那么幸运,当然,我们不应该自怨自艾,应该始终充满自信,努力前进,但是,如果现实中能多一些加托夫,相信会有更多的韦尔奇出现在合适的位置上,推动社会和组织进步,并成就他们自己的辉煌。

韦尔奇追求GE的辉煌

当一个人A通过原有的机制走上领导岗位后,他推行机制改革,新的考核机制会更先进更严格,于是,这个人会筛选出更多更优秀的人才来支持他的工作。当然,站在基层员工的角度,考核越来越严格,标准越来越高,难免有人说,“在新的制度下,A也未必能脱颖而出!”“A这个家伙真是幸运!”“A自己已经当上了领导,为了他的成就,他就来折腾我们这些人。”……

那么,如果让A去选择从基层开始,A是否愿意在新制度下去考核自己呢?我觉得答案要看A的目标,如果他是为了权力和名利而工作,他肯定不会去选;如果他是为了组织的成功和集体的事业,他会毫不犹豫地选择。在我看来,韦尔奇会选择去接受考核(如果他选择离开,我想也不是因为惧怕考核,而是想在更适合自己的位置上发挥自己的能力),即便是在他所制定的制度下,他坐不到CEO的位置,他也会祝福新的CEO,而不是嫉妒,因为这个人比他更强,更能带领GE走向辉煌!

这和竞争CEO的过程还不一样,对他而言,重要的是能在最合适的位置去实现最大的价值,而并非是单纯的职位高低,所以,他向琼斯表示他能做CEO时,他对自己带领GE走向成功的能力是非常自信的。再看现实,无论我们的社会还是企业,自私小度的领导,甚至是组织们,可曾因为某些私利而感觉到羞愧呢?

还需要说明的是,书中的某些缺陷对阅读还是有些影响,比如:对名字与姓氏的交叉混称,时间和文字的某些小错误,又如:译文对人物名称的不当翻译。最后,还留下一个问题:书中时间跨度超过40年,韦尔奇先生是如何记得住那么多第一人称的对话的呢?

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