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【读书笔记】看郭士纳如何让大象跳舞
2012年09月07日 读书笔记 ⁄ 共 7339字 评论数 2 ⁄ 被围观 3,751 views+

读完郭士纳的自传——《谁说大象不能跳舞?》,我收获了什么?作为IBM的CEO,郭士纳的个人特质表现?管理艺术典范的感悟?对IBM认识的升华?还是其他什么。除了福布斯杂志,为什么还有那么多书推荐这本书?如果他不是IBM的CEO,是否会得到这么高的评价?我的脑袋里全是问号,却难以归纳成一个准确的答案,以至于这则读书笔记被三次改写开头。最后,我觉得可以从两个方面看这本书。

  • 第一个方面就是,“掌舵领航、战略决策”,占超过全书3/5的章节(除附录外)。这部分内容和IBM的企业管理、决策密切相关,缺少总结归纳,对一般人而言也比较抽象。
  • 第二个方面则是剩余部分,“IBM文化、教训篇、经验谈”。这部分是剩余的不到2/5章节(同样不包括附录),内容更感性一些,除了仍然不离IBM,但是更容易被一般人借鉴和学习,我也感觉到这才是本书最重要的财富,尤其是“教训篇”和“经验谈”。

*其实,有心人会发现,附录中也有不少内容,至少,你可以知道“蓝色巨人”IBM的CEO是如何给员工写信的,是不是?

掌舵领航、战略决策

这部分留给我的整体印象就是“开源节流”,“战略决策”是对“掌舵领航”的补充,从公司战略的高度,既有对“掌舵领航”部分的解释,也有对新IBM战略的规划和思考。

掌舵领航:节流

通过“掌舵领航”的全部章节,我们可以看到郭士纳自己如何从对IBM拒绝到接受的转变,以及上任的头一年中所做的主要措施,这是以时间为叙事轴的。面对严峻的内外形势,郭士纳保住了IBM的完整性,并成功实现“节流”。正如最后他自己所言:“IBM这艘巨轮上的漏洞已经修补好了,再也不会沉没了。”

这个环节的副产品就是让读者能够领略到郭士纳的行事风格:他低调务实,面对媒体和股东的压力仍然冷静行事,书中从他开始介绍自己的管理哲学和管理实践开始,就形成了逐条论述的表达形式,他是一位观察分析能力都非常强,并且条理清晰的职业经理人。此外,知人善用也是他的优点之一,从对首席财务官到对自己助理的准确选择,尽管人力资源总监的选择并不算成功。

但是IBM为什么会产生那么多问题的?我越读越想问,如果郭士纳沿着“掌舵领航”那种时间叙事风格继续下去,肯定难有收获。我只好告诉自己,对于一位新上任的CEO而言,追究问题产生的原因也许远没有解决现在的问题重要,他恐怕根本没有时间去找原因(尽管存在找不到原因如何能解决问题的悖论)。

战略决策:开源

当我翻开“战略决策”的内容,开篇就是IBM简史,我兴奋地预感到郭士纳开始解答读者的问题了!从这里开始,作者的文风大变,以一种内在逻辑关系为纽带的议论风格叙写“战略决策”中的内容,这难免让读者难以适应。如果一定要我谈感受,那就是,郭士纳的自传结束了!下面我们开始谈谈真正的战略!那种成功人士叙写个人历史的励志式自传,到此结束了,甚至我还没有被励志的感觉。在一本书中做这么大的风格转换,我几乎怀疑作者是疯子。

尽管如此,作者“开源”的目标没有改变,从IBM的简史入手(看到这里,我才发现郭士纳好像不是专门为解答IBM的问题而写此章节的),结合对未来发展趋势的判断,郭士纳从IBM的优势中发掘出服务和软件两大增长点,退出应用软件和网络硬件等领域,并且看到了电子商务的趋势。从附录中的图表来看,郭士纳的战略成功了!

阅读这部分内容时,我时常发现自己会被某些战略决策搞昏,除了对郭士纳的文风不适应(也许还有译者的原因)、我自身的水平所限,我觉得还可以从以下两个方面来解释:

  • 1.郭士纳当时是IBM的CEO,他所处决策环境的信息量与区区一本书所传达给读者的信息量差异很大,还包括作者与读者的经验和知识背景的区别,都可能造成读者对某些战略难以充分理解,除非与他有相同背景的人,并且站在他的位置上,否则恐怕真的难以理解。
  • 2.“赌”是郭士纳自己提到的一个词,任何对未来的判断谁敢说不是在赌呢?所以,实在无法理解,就当是郭士纳在赌吧!“大胆去赌”未尝不是优秀职业经理人的一项能力。

至此,对我这种一般读者而言,这两个章节的内容经常晦涩难懂,难以归纳,也难以模仿,恐怕对于研究郭士纳和IBM的人士会更有价值。至于其中的的基本原理,相信高级管理人士也能一看就懂,在此也不必苛求了。

IBM文化、教训篇、经验谈

IBM文化

首先要说明的是,作为美国“国家的财富”(我觉得IBM简直就是世界的财富!),IBM能够聚集大批的高级人才,而这些人在科技浪潮中又发挥着举足轻重的作用,说明IBM本身的文化也是一笔财富,但郭士纳能够从中提取出IBM文化的内涵,并勇于摈弃不符合时代的东西,再次显示了此人的睿智。

1.校正“基本信仰”:

IBM创始人老沃森总结IBM的基本信仰为:“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。”

书中最感性的例子莫过于:IBM的所有员工都被要求穿着正规的职业装——黑色正装和白色衬衫,郭士纳指出,老沃森的这一要求本质为“尊重你们的客户,并着装整齐。”尤其是尊重客户这一条,这才是老沃森的真正目的,而不是拘泥于职业装的形式。时代已经改变,形式被保留的同时本质却遗传缺失,于是郭士纳发起改革。同样,三条基本信仰都有与之类似的情形,也得到了同样的校正。

PS:想起某些公司邯郸学步,一身正装却未必尊重客户,实在是肤浅。

2.改革老IBM的文化弱点:

这些弱点如下:

  • A.不关注客户需求,痴迷于技术方面的“我们能做些什么”。
  • B.人人都会说“不”,不合作态度盛行,执行受阻。
  • C.臃肿的官僚机构中的谋权行为,各部门之间互相争夺、隐瞒、倾轧,都忙于维护自己的利益,而不是为客户提供高品质的服务。
  • D.IBM专用语泛滥,难以被客户理解。
  • E.高级经理是主持人,会组织安排工作,却不会身先士卒解决问题,承担个人责任。

3.贯彻原则性领导:

我非常喜欢郭士纳的这句话:“我认为,所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。”

为此,郭士纳为IBM总结了8条原则,并且能够根据实际情况灵活简化为3条。然而,本节中我最喜欢郭士纳总结的“行为变革要求”。对照下表,即便是在今日,许多公司已经在贯彻和落实这些,相信我们仍然可以时刻自勉。

  • 公司自己自行推出产品->以客户为导向(根据客户的要求生产产品)
  • 以公司自己的方式行事->以客户的方式行事(为客户提供真正的服务)
  • 道德式管理->成功导向型管理
  • 将决策建立在秘闻和神话的基础上->将决策建立在事实和数据的基础上
  • 以关系为导向->以绩效和标准为导向
  • 一言堂(政策性统一标准)->百花齐放百家争鸣
  • 对人不对事->对事不对人(询问为何而不是问谁)
  • 良好的愿望甚至比良好的行动更加重要->职责明确(总是能够解决难题)
  • 美国(阿蒙克总部)占主导->全球共享
  • 规则导向型->原则导向型
  • 只注重我的价值(个人主义)->注重我们的价值(集体主义)
  • 分析停顿(追求百分百的完美)->有紧迫感地做决策和采取行动(只要有八成的希望即可)
  • 组织中缺乏创新->学习型组织
  • 平衡式资金投入->重点型资金投入

至此,IBM文化部分的主要内容结束,相比前两部分,这里的内容更容易被一般读者所理解和吸收,我就很喜欢这一部分。

教训篇

不知道这部分为什么会被译作“教训篇”,因为我没看出来郭士纳受到了什么教训,这些仍然是经验,而且更重要的是,郭士纳增加了一段务实的开篇序言:“尽管我从一所著名的商学院毕业,但是多年前我所阅读过的学术界、理论界和顾问们写的那些商业著作,对于从事商务实践的我来说,其价值是有限的。我很抱歉说出这样的话,但这却是事实。我之所以要写这一部分,承担这个约定俗成的任务,是因为我认为我所写的东西或许对于你——一个读者,具有相同的价值。”

尽管如此,我还是决定尽我所能恭敬地设法归纳这些价值。

1.关键的关键:熟悉并热爱自己的事业。

  • A.坚持自己的基本业务,不要贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
  • B.除非购并活动能够和公司的现有战略融合起来,否则,不要试图通过购并而获得新的市场地位。
  • C.一个成功的和有焦点的企业,一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周期分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。区分战略和远景规划,不要沉溺于远景规划带来的自信和安慰感。
  • D.建立在事实基础上,做深入而全面的竞争力分析,警惕组织荣誉和自豪感造成的愿望式的竞争分析。
  • E.好战略事无巨细,但在远景陈述上十分简洁,好战略会以一种非常具体的定量分析方式制订公司的多年发展计划,这些计划都将接受定期的审查并在某种程度上成为公司所有活动哦根本推动力。
  • F.确保公司的资源得到良好的配置。平衡公司的短期利益和长期利益。
  • G.寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域,设法保护新的投资以避免受短期利益考核的影响。

2.战略决策的实施——明天要有明天的战略决策

  • A.人们只会做CEO要检查的事情,而不会做他们期盼的事情,所以,执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。
  • B.建造世界一流的业务流程。(请不要忽视流程的作用,尤其是对于大公司而言,这让我想起:RPV框架
  • C.向所有员工传达清晰的公司战略和价值观,并在公司的每一个行为中强化,还要信任员工。
  • D.打造高绩效的公司文化,让员工能够超越普通的雇佣关系,拥有超常的献身精神。

3.个人领导魅力

  • A.拥有追求事业的激情,并在工作中能展示出来。
  • B.拥有正直的工作作风,“一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均,他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”“一个不正直的人,无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。”

PS:书中介绍,郭士纳初入职场,去应聘宝洁公司的例子让人深刻:当面试官问他,“路易斯,让我们假设现在是星期五晚上,而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告(尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据)。拿到报告后你发现,上个月,公司在肯塔基州的市场份额下降了20%,这时候,你会在第二天,也就是星期六,取消所有的原定活动安排,而来到办公室想出一个应对方案吗?”郭士纳当时被问懵了,他的反应是:“不知道。”这个例子多么典型,这是对工作激情的良好考验!当我们对此都不能给出肯定的答复时,内心中肯定也是对日用品销售没有任何激情的,倘若如此,就不要勉强去接受折磨了吧。正如乔布斯所说,如果你还没有找到自己的爱好,别停下来,继续去找吧。

4.大象就是能跳舞

如今激烈的竞争环境中,每一个CEO都必须决定将什么部分分立,将什么部分共享。郭士纳将整合/共享分为三类:

A.与公司规模的杠杆作用有关,其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。

B.与业务流程有关,与市场和客户之间的联系更为紧密,包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统,以及共同的客户关系管理系统等。

C.涉及一个赢取市场的共同方法,通常是一个新的或重新定义的市场,它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。(这些活动会在组织内掀起巨大的争议,并导致剧烈和长时间的矛盾斗争。)

在郭士纳看来,多数公司只发生前两类整合。其中,第一类整合比较简单,第二类整合需要很好的执行才能带来可观的收益。而第三类整合几乎是那整个公司做赌注,风险太大。如果一定要操作第三类整合,可以参考如下步骤:

a. 将权利从经理们的手中回收,然后再分配给新的经理们。

b. 计量和奖励未来而不是过去的业绩,以加强组织的新发展方向。

c. CEO必须真正参与到改造过程中,在实质性的改革变成系统性和持续性的改革之前,CEO的领导能力就是掌控和领导能力。

PS:我们都能明显感觉到,IBM的改革就是第三类整合。

经验谈

1.行业:没有贸易协会的IT业

的确,IT也为什么没有贸易协会呢?不论中美,这个个性十足的行业竟然没有贸易协会!这和IT的收益递增(边际效用递增)有关,传统行业则是收益递减(边际效应递减),这令IT也更容易产生垄断。而痴迷于技术的IT人往往忽略市场和客户的需要,“但也的确也是一个世界上令人激动的地方。”——非IT业出身的郭士纳评价。

2.体制:打击短期投机鼓励长期投资的税收制度改革

“如果证券买卖活动不到1年就发生1次,那就以70%的比率征税,如果是1~3年发生一次,那就征收40%的税,3~5年发生一次,那就征20%的税,5年以上才发生一次,那就免税。”看来美国的经济体制也不完善,郭士纳的改革建议简单有效。结合中国国情,如果真的想抑制某种投机而鼓励长期投资,这也不失为良策一条。

3.旁观者清:限制和观察家——商业媒体和商业分析家的讨论,并最大限度保持客观

作为一位公司的CEO后,百忙之中与商业媒体和分析家们接触的前提是对公司的发展有益,但是如果热衷于与他们打交道,空谈不做,CEO还有时间做事吗?更何况这些观察家们也都有着自己的目的(对营业收入的片面强调就不是一件好事情),郭士纳很清楚自己的目标和职责,也不愧是能够带领IBM走出困境的第5级经理人。(参见:第5级经理人VS魅力型领导

4.IBM与社会:公司要做慈善,但别做“支票簿慈善”,而应当利用自己独特的资源和优势去解决社会问题。

5.一路走好,IBM:怀着对IBM的尊敬,郭士纳始终认为自己是一个外来人,他是一位谦逊的CEO,他和IBM的众多员工一起让IBM重新振作,但是他没有居功自傲。

至此,整理完这则读书笔记,我好像开始对福布斯为什么大力推荐郭士纳的这本书开始有所理解了。郭士纳是一位有着非凡个人魅力的第5级经理人,IBM是“国家的财富”,当这两者相遇,成就郭士纳的同时,也挽救了IBM,更重要的是,产生了经典的管理案例和值得他人研究的课题。

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读后感:

《谁说大象不能跳舞?》被称为郭士纳的自传,但这是与IBM的复苏相连的,他在IBM的9年成就了他非凡的个人成就,如果一定要说是自传,那也是这9年自传。

我突然发现读书也要类似“《华尔街日报》是如何讲故事的”中对于采访材料的泛读和精读一样分两遍。当我全力投入投入关注书中细节时会产生某种感受;当我立足于全书结构泛泛而读时,又会产生另一种感受。

这则笔记的正文是从书的结构出发,然后归纳不同部分的内容,从而帮助我深化对书的理性理解,除此以外,游离在感性之中还有一种感受不能不说,我决定在这里吐露。

“天下分久必合,合久必分。”这句话饱含中国哲学,我偶尔纠结为什么会出现这种现象?源自本书的某种启示,我想到一种解释:人都是喜新厌旧的。对于既有事物的麻木和新鲜事物的好奇,也许这可以解释很多现象。

1.在第22章——原则性领导中,为了推动改革,郭士纳首先通过演讲来激励员工,随后成立了“高级领导集团”(SLG)来关注领导和改革方面的事物,SLG的成员不是固定的,由大家选举产生,在随后的环节中,连郭士纳自己也承认,未来5年中,SLG又会变成昔日的“管理委员会”,当然,他们又会发现新的具有优势和活力的方法。

其实,在不断的演变中,除了转移,权利无非就是集中和分散。当权力集中到一定程度,整个组织都已经习惯于这种方式,组织就会变得僵硬、低效;这时,突然来一次扭转,权利分散了,集中下的弊端没有了,活力立刻显现,但是,当权力的分散随着时间达到一定程度,这种机制的弊端又会暴露,于是,又需要一次集中。所有这一切,无非就是给予人们希望,激励人们前进。

2.计算机出现之初是大型机的天下,当有人致力于个人电脑的普及,这就演变成一种商机,计算从集中走向分散;但是,分散到一定程度,有人又会看到集中的优势,于是,又从分散向集中演化,所以在第13章——下个大赌注中,郭士纳预测独立计算让位于网络计算。那么,未来的计算规律会不会是在集中与分散之间不断更替震荡呢?(当然,每一次的震荡都是在进步,并不是回答过去。)

如果从商业的角度,我觉得是很容易理解的:当集中发展到一定程度,难以分到蛋糕的人们会看到分散的优势,包装一个新鲜的分散概念,这就是新的商机,然后推动给喜新厌旧的人们,当这种模式成为主流,原来集中形式下的既得利益者就走向衰落,直到人们开始对分散麻木,结合特定的技术发展,原有的集中模式被重新包装后又卷土重来,再次取得主导,于是,计算就在这两种形式之间震荡前进。

以上仅是个人的感性读后感,推导和论据都不严谨,但是也许果真如此呢?另外,我发觉正文中的一个缺陷:就是基于原书的框架和元素去理解,而没有将各章节的相关内容联系起来理解和分析,当然,这会耗费更多的精力,如果柯林斯先生(《基业长青》的作者)有空,还是等待他的研究吧。要知道,123不过是三个数字,但是组合后可是会产生7种形式的啊!(1、2、3、12、23、13、123)接下来,我要再去会会另外一位顶级CEO:杰克·韦尔奇的大作了!

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